房地产开发企业全面预算管理实施困境与突破

随着我国社会经济快速发展，国内商业环境发生了明显变化，市场竞争不断加剧，房地产企业需要在复杂多变的市场环境中找出适合自身的管理模式和发展方向，不断增强自身的市场竞争力，为企业健康长远发展提供可靠保障。全面预算管理作为一种高效的管理工具，在当前诸多企业已经开始应用，并取得了一定成效，因此房地产企业也需要将其应用到自身管理体系中，制定完善的全面预算管理体系，发挥全面预算管理的职能优势，有效提升企业的品牌形象和社会效益。本文首先阐述了全面预算管理的相关基础内容，分析了当前房地产企业全面预算管理存在的问题，并针对存在的问题提出对应的优化策略，希望能为房地产企业实施全面预算管理工作提供一些参考建议。相关基础内容全面预算管理概念全面预算管理是指以货币和数字等形式对企业未来一段时间内的经营管理所需资源进行合理规划，是企业管控经济活动的主要参考依据和考核企业经营成果的关键标准，通常包括财务预算、业务预算以及其他预算类型，这些预算内容构成了企业预算管理制度体系，帮助企业在既有战略目标的引导下对企业未来经营活动进行最大程度的管控和调整，以最高效率来实现企业的预算管理目标。全面预算管理特征第一，全方位。全面预算管理需要覆盖企业所有经济活动，基于企业所有经济活动的高效开展制定预算方案；第二，全员性。全面预算管理要求企业所有成员共同参与，并将预算指标分解到各个职能部门，每位成员都需要完成对应的预算指标，并参与预算考核；第三，全程性。全面预算管理工作要求预算管理思想贯彻所有工作流程，包括预算指标设计分解、预算编制执行、预算考核监督等控制活动。全面预算管理框架全面预算管理分为多个工作环节，其中预算组织设计是推进预算管理工作的主体，预算管理目标是编制预算的出发点，预算编制则是预算执行的具体方案，预算考核是对预算执行的考核评价，以激励惩罚机制来发挥其行为引导职能作用。从动态视角来看，全面预算管理是一个闭环管理系统，各个管理流程相互关联，相辅相成，为此需要将全面预算管理视为一个整体系统，不得将单个管理流程从整体中脱离出来，要时刻关注其他工作流程的实施情况，依据具体的工作反馈情况来对管理流程进行调整优化，以确保其能够发挥最大工作效用。当前房地产企业全面预算管理存在的问题企业高层对预算管理不重视第一，企业高层关注短期利益。当前部分房地产企业的预算管理工作推动者不是企业高层，再加上企业高层普遍关注短期利益，将精力和资源投入到短期业务项目，没有考虑预算管理与企业长期利益之间的关联，因而对企业的预算管理工作不够重视；第二，企业高层缺乏正确认知理念。部分房地产企业高层未能认识到预算管理的价值作用，并未将预算管理作为主要管理手段，而是以应付任务的态度为了预算编制而编制，因此未能达到理想工作成效。预算管理制度体系不健全第一，管理制度脱离实际。部分企业现有的预算管理制度体系是以会计核算为工作重心，主要测算各业务项目的实际预算成本，但是并未与部门执行工作关联，因此难以为部门开展执行工作提供指导方向；第二，预算管理制度缺乏全面性。当前部分房地产企业制定的预算管理制度体系未能将所有工作流程都纳入进来，仅仅对部分业务项目进行预算编制和预算分析，使得预算管理存在局限，无法对所有工作内容产生积极影响，其管理职能发挥的作用十分有限。缺乏全面预算管理人才第一，不了解预算管理体系。当前部分房地产企业预算人员只懂得基本的业务内容，而对于最新的全面预算管理理论了解不足，在制定预算管理制度体系时未能从全局出发，实施预算管理依然是以传统预算管理模式为主；第二，对于信息技术掌握不足。随着目前信息技术的发展成熟，企业的预算管理工作也需要信息技术的支持，目前一些企业在信息系统应用方面不够深入，仅仅使用信息系统处理简单的会计核算工作，使得企业的预算管理无法实现信息化转型。预算管理范围不全面第一，企业预算部门缺乏全局观。当前部分房地产企业的预算部门只是关注企业实际资金支出是否超过目标成本预算，并在执行过程中进行必要的监督管控，但是并未发挥主动控制作用，对于其他部门预算执行工作进展并不关心，缺乏预算管理的大局觀；第二，部门缺乏协调配合。当前部分企业在落实相关管理工作时，发现部门之间缺乏沟通交流意识，在执行工作期间各部门并不了解其他部门的工作情况，只关注本部门的工作目标是否落实，没有为其他部门工作开展提供必要的资源支持，使得全面预算管理工作丧失了系统性和全面性，沦为局部性管理模式。预算管理考核流于形式第一，部分房地产企业的预算考核指标不够全面，仅仅对部分工作内容进行考核，比如预算执行方面，而对于预算编制方面考核职能缺失，使得考核工作发挥作用有限；第二，部分房地产企业的预算考核指标设计不合理，部分企业过于注重定性指标的作用价值，而忽视了定量指标的有效使用，使得定性指标的权重在整个指标体系中比例过高，因丧失了公平性而引起考核对象的不满，无法发挥激励作用。预算管理与实际情况脱节第一，部分房地产企业在进行工程项目建设时，希望在初期就建立健全的预算管理系统，由于工程项目影响因素较多，因此预算管理系统需要适应其变化，但是一些企业忽视了该变化因素带来的影响，使得预算管理系统固化，无法在预算管理工作中发挥作用；第二，部分房地产企业在前期并未做好数据分析工作，预算管理系统的设计建立在自身管理经验上，而非数据分析报告的基础上，因此该预算管理系统也存在明显的主观倾向，脱离了客观实际。优化房地产企业全面预算管理的具体措施树立全面预算管理观念第一，企业高层需要转变管理观念。要做好短期利益和长期利益的平衡工作，通过专项学习认识到预算管理与企业长远利益的深层次联系，从而对预算管理工作引起高度重视，并将足够资源投入到预算管理工作当中，促进预算管理工作顺利进行；第二，企业高层要发挥自身带头领导作用，自上而下向企业中层和基层普及全面预算管理工作的重要作用，为预算管理执行营造良好的内部环境，促进预算管理目标落实；第三，企业高层需要加强预算管理理念的学习，调整目前的企业管理模式，以预算管理理念来指导企业各项管理工作进行，真正将预算管理理念落实到管理体系当中。健全预算管理制度第一，加强制度体系与部门职能关联。房地产企业需要明确当前预算管理的重心是资源配置和风险防控，为此需要加大数据分析力度，利用数据分析结果了解各个部门的工作执行进展，为部门之间的协调合作提供有力支持，实现企业内部系统性管理；第二，明确人员职责范围。房地产企业还需要借助内部控制机制确认部门成员的权责范围，使其处于相互监督、相互制约工作环境当中，以良好的内部环境来加大预算管理的执行力度，减轻预算监督人员的工作负担；第三，实现预算管理制度全面性。房地产企业在设计预算管理制度之前，需要向各部门负责人了解工作情况，在收集足够数据的情况下制定具备全面性的预算管理制度，确保其能够对所有工作内容提供指导方向。提高人员专业素养第一，引进全面预算管理人才。强化企业内部组织保障，还需要完善人才的引进标准，提高人员整体水平。房地产企业需要建立“优者上、劣者下”的价值导向，确认当前预算管理人才的能力标准，为企业引进大量高素质人才；第二，组织开展技术能力培训活动。房地产企业需要加大人员信息技术的培训力度，帮助企业实现预算管理的信息化转型，在具体操作方面，可邀请专业人士来企业内为员工现场演示信息系统的操作方法，并将绩效考核与技术培训活动结合起来，激发人员的学习积极性，确保预算人员能够充分发挥信息系统的技术优势。完善预算管理流程第一，选择合理的预算编制方法。为了确保预算编制的可行性和合理性，房地产企业需要选择零基预算编制方法为主，增量预算编制为辅的编制模式，以最新的数据信息作为编制基础完成预算编制工作；第二，加强全局监督意识。房地产企业需要树立全局监督意识，全程参与企业预算执行的监督管控工作，确保所有工作环节都能严格按照既定规范执行；第三，强化部门沟通交流意识。房地产企业成员要意识到预算管理是一项系统性工作内容，因此需要动員部门成员加强沟通交流，利用信息系统了解其他部门的工作进展，实现企业内部各项资源的有效整合，从而达到高效使用的目的。设立合理的预算考核机制第一，房地产企业需要建立配套的奖惩机制。以预算考核指标为基准，对人员的执行情况进行考核评价，对考核分数设置不同的奖惩结果，以此来激发人员的工作积极性，对人员行为形成强有力约束；第二，设计合理的预算绩效考核指标体系。房地产企业需要确保绩效考核指标的全面性之外，还需要设置合理的指标权重比例，一般而言定量指标相比定性指标更具客观性，可将定量指标与定性指标权重比例设置为七比三，尽可能确保绩效考核结果的公平性和公正性，使公众能够信服考核评价结果。定期进行预算管理反馈会议第一，制定会议流程。房地产企业需要确认预算管理反馈会议的具体流程，在上层领导的支持和部门协调配合下召开该项会议，确定会议中部门成员的发言时间和发言格式，尽可能确保信息输出简洁清晰，能够快速阐述本部门的工作问题，由领导或其他部门成员提出对应的改进建议，确保会议的实际成效良好；第二，加强数据应用。在确认会议流程的条件下，要想确保提交信息能够被快速准确地理解，还需要加强数据应用，发现的问题尽可能以数据