房屋交付流程标准化体系1.0

合肥万科房屋交付标准化体系指引编号：HFVK-KF-CX01版号：A/01页码：第1页共18页房屋交付流程标准化体系指引编制日期2019-09审核日期批准许日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人交付流程标准化体系指引1.0交付标准化体系指引1.0交付标准化体系之执行流程

一、流程体系概述流程目的通过规范交付管理流程，防范与控制交付风险，统一交付工作的操作流程，确保交付工作平稳、顺畅，提高交付率及客户满意度。适用范围适用于公司房屋交付管理。术语与定义交付（房屋）：指按照买卖合同的约定，将经竣工验收合格的商品房按约定时间移交给业主，并提供【住宅质量保证书】和【住宅使用说明书】的过程。标准化体系：标准化体系时一定范围内的标准按其内在的联系形成的有机整体。也可以说标准化体系时一种有标准组成的系统。交付流程标准化体系：按照交付各阶段统筹执行工作的标准工作步骤组成的系统性指引文件。二、部门职责客户关系中心负责依据《房屋交付流程标准化指引》统筹项目群各端口全部交付步骤的落地执行及节点把控；负责交付中心筹建及内场接待、交付物资准备、各职能交付团队的组建培训及考核、客户类问题的分析处理、房屋交付后日常维修等工作；项目部负责组织模拟验收及整改、交付风险自查、新建物业移交、组建陪验团队、组建快修团队、交付期至交付后6个月问题的整改等；负责客户体验日、工地开放、集中交付的工地现场条件准备（含全部区域开荒精保洁）；负责已交付区重难点问题的维修技术支持配合将各类交付必备资料提供给客户关系中心；配合组织交付前施工计划节点排定、排雷行动、陪验培训、快修培训；配合交付前后工程类问题的投诉处理等；市场营销部参与交付样板间验收、交付风险检查、联合验收、排雷行动；参与交付现场答疑，协助营销相关客户投诉处理。配合开展销售技巧培训配合提供交付项目《客户档案表》；工程管理部参与交付样板间验收、客户体验日样板房验收、交付风险检查、联合验收、排雷行动；组织集团交付评估；参与交付现场答疑，协助工程质量类客户投诉处理。配合已交付区重难点问题的维修技术支持设计管理部负责提供交付项目的《装修交付标准PPT》；负责填写两书中房屋基本情况内容及提供水电管网走向JPG图；负责提供《户型温馨提示卡》的户型图尺寸、户内水电配置参数、空间软装建议；参与交付样板间验收、交付准备会、交付风险检查、联合验收、排雷行动；参与交付现场答疑，协助设计缺陷类客户投诉处理。采购管理部负责新项目交付中心的硬装招标工作；配合排雷行动及其他交付期间的项目群工作配合交付项目的保修备品备货工作；成本管理部配合新项目交付中心的硬装招标、现场工程量核算等工作；配合交付项目的保修备品备货工作；财务管理部负责提供交付房屋的购房发票及交付台账；负责交付环节面积补差核算与收款办理；项目事务部负责对接验收计划时间；负责提供实测报告、建设工程规划许可证正本。配合交付项目建筑报规文本的风险梳理物业公司负责与项目部进行新建物业移交；负责完成交付项目公共部位开荒后的日常保洁；负责提前3个月完成物业服务中心架构组建并及时到岗；负责现场交付接待团队的组织及交付接待执行；协助处理物业类客户投诉。总经理办公室负责召集排雷行动人员；负责采编及发布《交付战报》；管理层对交付项目的现场状态进行交付组织审批。三、工作程序序号关键活动流程说明相关文件/记录交付前准备工作交付中心选址装修选定交付中心场址交付前至少8个月，客户关系中心根据接待区域分区及体量原则在项目现场选定交付中心场地，如需占用商铺需由客户关系中心负责人与营销部确认占用方案；邮件装修土建施工图配合设计部配合对交付中心场地的硬装部分提供设计图纸，需包括水电插座照明网络吊顶隔墙等结构进行明确标注。CAD施工图装修单位招标采购成本配合针对装修需求发起招标流程，确认硬装施工单位PDC订单装修款发起付款项目部现场工程师配合对装修工作进行监督及付款流程发起对接。K2付款申请交付前风险检查模拟验收交付前8个月至交付前30天，交付项目项目部牵头，客户关系中心保修办配合按照公司《房屋模拟验收作业指引》进行三轮模拟验收。设计部室内组需同步出具《户型设计解析》PPT，内容包括当期交付户型的详细户型说明及各部交付标准；【模拟验收阶段报告】客户体验日交付前6个月，客户关系中心牵头组织‘客户体验日’活动，项目部配合现场工艺工法样板间的准备及现场讲解体验内容须包括工艺工法样板间及交付标准样板间；体验样板间需参照工程管理部‘四大样板’验收标准，体验日开放前配合专项验收。【客户体验日执行方案】交付准备会交付前75天，由客户关系中心牵头组织交付项目的项目经理部、设计管理部、营销管理部、工程管理部、财务管理部、物业服务中心召开交付准备会；项目部负责编制明确的交付前现场施工计划节点，物业负责明确承接查验的计划节点及项目物业服务中心的人员的到岗情况（提前三个月）。【交付准备会会议纪要】、【交付日历】交付风险联合验收交付前50天，各专业端口根据《交付产品品质检查报告》完成各自端口的交付风险自评估，并汇总至客户关系中心；汇总完成并提交各部门的《交付产品品质检查报告》（该表已含房屋检查结果），报告包括（1）合同、法规类（2）设计变更类（3）销售承诺类（4）工程质量类（5）权证办理五部分内容；项目协调会议时必须对提交的《交付产品品质检查报告》内容制定出整改工作计划，形成交付准备会会议纪要。交付前30天，针对交付风险检查中发现的可能导致延期交付等重大客户投诉风险制定预案，提交至集团。由CM端口反馈集团；【交付产品品质检查报告】排雷行动交付前50天，三轮模拟验收完成并且整改率达95%后，客服向总办提出需求，由总办负责面向所有项目群成员召集排雷行动人员；客服负责排雷的实施、把控排雷效果；项目团队负责反馈、通报排雷发现问题的整改情况；工程管理部监督完成；未经过排雷及问题整改及个端口评估则不得进行工地开放。排雷问题的整改由保修办负责复查，复查结果每日邮件形式向所在项目群汇报进展，排雷问题整改达到100%才能工地开放。【排雷方案】、【排雷问题整改日报】交付前准备工作交付团队建设交付陪验团队交付前50天，项目部负责从参建单位初级选拔陪验大使，客户关系中心负责对陪验大使进行笔试及面试，合格录用。选拔人员条件：参建单位中高层管理人员，有与客户良好沟通的能力；选拔人员数量：依据项目体量计算。陪验人员=交付体量/每人日均陪验户数/交付天数，其中每人日均陪验户数标准：毛坯10户、装修6户。【陪验大使人才构建指引】交付接待办理团队交付前50天，客户关系中心负责拟订接待团队的人员需求清单，物业公司负责按照需求量召集团队，交由客户关系中心管理及考核；物业团队的人员按照物业集团短期借聘人员工资的标准按天/人计算；【交付接待团队配置】交付快修团队交付前50天，项目部负责根据《快修人员标注化配置表》向施工单位拟定《快修工人名单》；客户关系中心负责集中培训及考核。【快修人员标准化配置表】交付咨询/应急小组机制交付前50天，客户关系中心负责拟定“交付咨询/应急小组”岗位需求，各项目群专业口负责人负责现场咨询接待、对应专业端口问题应急处理、重点客户应急处理等工作；工作机制：交付日10分钟内到场。【交付接待团队配置】交付物资准备住宅两书准备交付前50天，客户关系中心向各部门发起《住宅使用说明书》和《住宅质量保证书》信息填写的需求；交付前40天，各部门按模板反馈信息内容（附图需按户型输出JPG格式的图纸，附水电走向图，不必区分镜像），客户关系中心各项目保修办信息员进行汇总成纸质文本后各部门需签字确认；内容确认后保修办信息员负责采购《住宅使用说明书》《住宅质量保证书》的空白印刷本并按照各部门反馈内容制作字体印章；交付项目的物业服务中心客服团队负责两书的字体印制及合同附图的打印粘贴，完成两书制作；项目信息员向部门综合信息员上报两书盖章需求，由综合信息员安排两书盖章事宜。【《住宅使用说明书》填写标准】交付钥匙箱准备交付前50天，客户关系中心CM端口集中订购交付钥匙箱并到货；交付前10天，交付项目物业服务中心负责完成将钥匙箱内附件装箱，装箱资料包括：《住宅使用说明书》《住宅质量保证书》临时管理公约6把B钥匙1把A钥匙电器使用说明书电器配件其他物业公司所需资料单页需在工地开放时前置办理后，交付前将业主填写好的资料装箱交付；【交付使用各类纸质资料清单】交付前准备工作交付办公物资信息员负责按照交付办公物资使用标准向项目客户经理提起交付办公物资的采购数量邮件审批；审批通过后执行采购，单笔采购限额1万元；信息员负责所有交付物资的保管及使用过程的消耗管理及反馈。【交付办公物资采购标准】交付流程资料单准备根据客户关系中心CM端口拟定的《交付资料单明细表》，套改各项目交付流程使用的各类资料单的设计稿；CM配合联系印刷及配送至交付项目；各项目保修办信息员负责清点签收及保管。设计部负责提供《户型温馨提示卡》的户型图尺寸、户内水电配置参数、空间软装建议；【交付使用各类纸质资料清单】交付包装方案客户关系中心PM客户经理负责根据《交付包装标准化清单》套改各项目的包装方案；CM配合确定供应商，PM负责直接与供应商对接包装方案并完成。【交付包装标准化清单】交付礼品采购各交付项目PM客户经理向CM端口提起交付礼品需求套数；CM端口依据《交付礼品标准化清单》采购各交付项目体量对应数量的交付礼品套数；并配合联系供应商送货至项目制定仓库。项目保修办信息员负责礼品的签收及库存管理【交付礼品标准化清单】交付通知书准备交付前50天，交付项目保修办信息员负责从明源系统导出交付当期客户资料，包括住宅及车位信息；按照《交付通知书》《交付须知》《车位交付通知书》《车位交付须知》模板制作电子档交付通知书；PM客户经理负责审核交付通知书内容；审核通过后部门秘书协助打印、盖章、复印留存；交付前10天，信息员负责根据《客户分级管理表》中更新的地址用EMS寄发交付通知书并保存回执单。【《交付通知书》《交付须知》《车位交付通知书》《车位交付须知》】、【客户分级管理表】交付资料前置办理交付前30天（工地开放节点），物业、办证组需要完成到访业主全部交付期填写类资料的收集工作；物业资料包括：客户资料卡“社区一卡通”开户申请表临时管理公约等【交付使用各类纸质资料清单】客户预期管理交付项目客户群摸底交付前50天，营销根据《客户分级管理表》配合完成客户基础信息的梳理；客户关系中心负责分析交付标段客户的客户群体，包括但不限于年龄结构、购买意图、关注点等，形成报告，供交付预约、接待参考。【客户分级管理表】重点客户前置管理交付前持续通过对前期销售及签约、论坛投诉、400呼叫中心接报投诉、QQ群监控、网络论坛监控等进行重点客户信息收集，按客户触点周期逐项完成《客户分级管理表》；客户分级管理表中每项客户触点获得的信息需作为下一个触点的数据依据，逐层完善；交付完成后，触点收集完毕，信息员负责将完整版《客户分级管理表》整理并存档备份。【客户分级管理表】客户关系前置沟通机制工地开放前15天（筹），由呼叫中心向交付项目业主开始第一轮沟通，沟通内容主要为工地开放活动预告，要求业主工地开放时携带契税缴纳、产证办理等交付资料；工地开放前3天（筹），呼叫中心向交付业主预约指定工地参观时间；工地开放后5天；呼叫中心向到访业主播报验房问题整改进度；工地开放后6天至至交付前3天；呼叫中心向到访业主播报验房问题整改进度；频率视项目情况由PM经理确定；交付前3天。呼叫中心向交付业主预约指定到访交付时间；【标准化电话预约说辞】交付前准备工作交付团队培训项目背景及交付风险交付前35天（工地开放前5天），客户关系中心PM负责对陪验团队进行项目背景资料及交付风险介绍；内容包含户型资料、交付标准、模拟验收重点风险及客户触点管理等。【项目背景介绍PPT】（参考）销售技巧说辞学习客户关系中心PM牵头组织营销部配合对陪验团队进行房屋销售技巧的说辞培训，主要学习产品优点推介。【销售说辞培训】验房服务流程及礼仪组织陪验团队进行验房服务流程介绍及验房接待礼仪的培训；验房流程应参考《装修房客户验房指引表》内所列顺序主动对应讲解。【验房流程及礼仪培训PPT】（参考）接待流程及职责考核组织交付中心接待办理团队进行接待流程及岗位职责的培训；物业负责召集团队名单成员接待前2天到现场，培训后各岗位接待人员不允许更换；接待团队按照岗位考核标准对接待环节的人员工作情况进行考核，考核成绩影响借聘期间岗位薪资。【交付方案】办证流程学习组织陪验人员了解交付环节中办理产证需缴纳的契税、维修基金、家庭唯一住房等概念的培训（滨湖必选）。【办证流程介绍】快修操作标准及考核组织快修团队各部/单位现场管理人员进行快修流程、操作标准的培训，管理人员负责管理快修团队操作人员；快修考核成绩依据《集中交付快修施工队管理制度》进行考核；快修执行过程中，项目部负责填写快修卡使用表，梳理快修不满意情况反馈给客关，项目部负责当日不满意情况次日立即整改。【集中交付快修施工队管理制度】接待方案走场交付/开放前35天/2天，组织接待团队现场演示接待流程；组织陪验团队及快修团队现场演示快修操作标准。/交付前准备工作装修工地开放开放申请报管理层审批交付前33天（工地开放前3天），排雷问题整改率达100%之后，客关PM项目经理负责以邮件形式向公司分管领导提起工地开放申请，申请内容需阐述排雷问题整改的详细情况及交付现场进展，由公司领导进行审批，审批通过后方能予以执行开放组织；审批通过时间需在工地开放前3天完成。邮件客户预约客关PM项目经理负责对所有客户进行分类分期管理;交付前33天（工地开放前3天）管理层审批通过后，项目保修中心负责执行电话预约。定时定点向客户传递预约信息，主动引导业主按照规定日期到访；项目保修信息员负责向业主群发短信通知到访携带资料的清单【标准化预约电话说辞】接待日报工地开放接待当日，保修办信息员负责每日统计工地开放接待信息，邮件形式向项目群及公司汇报；汇报内容包括接待当天到访情况、验房重点问题及现场综合情况等。邮件开放后问题整改交付前25天（工地开放后5天），项目部标段工程师负责对工地开放时客户记录的问题拟定整改完成时限并实施整改，所有问题全部整改完成后（或达到计划时限），客关组织对整改效果进行复查，复查情况每日以邮件形式发送所在项目群及公司相关领导；工地开放问题整改率达100%后方能发起交付申请，审批通过后方可执行集中交付。【工地开放问题整改情况】邮件交付接待交付接待准备寄发交付通知书交付前至少提前7天，根据合同约定条件在已获取各类竣工备案证条件下寄发房屋交付通知书。需注意事项：严格参照已通过审核的交付通知书打印交付通知书；审核交付通知书上关于交付日期、缴纳各项费用与审核内容完全一致。需要加盖公司公章并复印留存；有购买车位的业主，车位通知书需一并寄送；信息员负责对接寄发EMS快递并留存回执单；【《交付通知书》《交付须知》《车位交付通知书》《车位交付须知》】交付战报采编交付前，总办负责牵头对交付执行过程进行实地采访及记录，（包括模拟验收及各类后台准备过程）交付执行期间不定期向公司发布“交付前线战报”/交付申请邮件上报管理层工地开放问题整改率达100%后，客户关系中心负责人需以邮件的形式向管理层发送集中交付执行申请，审批通过后方可进行客户预约；申请内容包括：工地开放问题整改情况，交付现场情况、交付评估成绩等；审批通过时间应较交付时间至少提前3天。邮件一、交付接待准备交付计划上报集团交付申请审批通过后，需按集团要求，至少提前3天反馈交付项目《交付计划》；《交付计划》由PM经理拟定，由CM信息对接人反馈集团。【交付计划】交付接待客户预约交付申请审批通过后（交付前3天），PM经理负责向呼叫中心负责人反馈客户预约需求，由项目保修办负责预约；预约原则参照工地开放预约原则。【标准化预约电话说辞】交付接待执行接待数据统计日报交付接待当日，各接待岗位按照《房屋集中交付接待流程》开展接待工作，保修办项目信息员负责统计各岗位的接待数据并汇总成邮件形式每日向所在项目群及公司相关领导汇报，汇报内容包括：客户到访统计验房问题统计交付情况统计重点客户备案交付重点问题分析快修团队考核结果统计（依据项目部反馈的《集中交付快修接报明细》统计各家施工单位快修不满意情况）。【房屋集中交付接待流程】邮件接待后台统计日报保修办项目信息员负责统计接待后台信息的统计，以表格的形式每日向PM经理汇报，汇报内容包括陪验记录及产证发票办理情况的统计；当日陪验考核由项目经理审定后，以代金券的形式向考核优秀的对象发放。【陪验记录统计】办理流程记录保修办信息员负责对接礼品岗、钥匙岗、行政物资岗负责人，梳理每日接待数据并以表格形式留存，各岗位负责人对岗位数据的准确性负责；物资不足时，向PM项目经理提出补给申请，形式不限，审批后对接采购；集中交付结束后，将所有物资汇总统计，各岗位数据准确性影响岗位考核得分。【交付办理流程记录单】投诉问题处理接待日如遇严重投诉，需在交付日报内体现投诉问题情况，汇报原则：有群诉风险的投诉公司存在法律风险的投诉现有条件下无法解决的超过3户的投诉重大群诉风险需按《鸡毛信》原则及时上报公司。【《鸡毛信》】交付后续工作交付后小结交付快报交付后1天后，客关负责发送【集中交付快报】。快报邮件交付总结上报集团交付后3天内，客关CM端口向集团反馈【交付总结】。交付总结交付后续工作一、交付后小结未交付业主催告集中交付后7天内，保修办楼栋保修工程师负责对所责楼栋的到期未交付业主进行电话催告，催告业主按合同约定尽快到访办理交付；集中交付后7天，信息员负责汇总未交付房号明细，根据《交付催告函》标准制式拟定催告函并盖章邮寄，底单留存；集中交付后20天内，保修办楼栋保修工程师师负责对所责楼栋的到期未交付业主进行电话催告，催告业主按合同约定尽快到访办理交付，否则将按合同约定追究违约责任；集中交付后30天内，信息员负责汇总到期未交付业主的房号明细，根据《交付催告函》标准制式拟定催告函并盖章邮寄，底单留存；逾期仍未交付的，联合总办法务向业主发起律师函。【交付催告函】交付满意度回访交付后30天内，呼叫中心负责对当期交付项目所有已交付业主进行交付满意度回访；同步完成《交付满意度分析报告