【地产分享】-xx项目全周期风险负面清单

项目全周期风险负面清单1.0,,,,,,,,

条线,序号,风险等级,,风险点,风险点描述（可能造成的后果）,风险评估,责任单位,预控方案

投发,1,一级,,二手地,是否存在收并购尽职调查不够详尽的情况，是否未按收并购流程开展工作,,区域公司/区域集团,二手项目尽早发起和跟踪流程，尽调工作尽早开展

,2,,,,二手地收并购中是否存在财务和法务风险，若处理不好可能对项目运营和收益影响较大,,区域公司/区域集团,认真、严谨的对待尽调工作；涉及股权收购交易方式提前优化交易路径，降低风险

,3,,,土地竞买,竞买过程是否违反规定，突破集团授权价或未达授权价擅自放弃竞拍,,区域公司/区域集团,竞买过程严格遵守集团相关制度。如有违规，按相应规定处罚

,4,,,,竞买过程中是否违反当地法律法规,,区域公司/区域集团,竞买过程严格遵守各项法律。如有违规，按相应规定处罚

,5,,,,是否存在初判、头脑风暴等流程发起不及时，从而影响土地竞买工作的情况,,区域公司/区域集团,按时完成土拍前的所有作业流程，避免影响土地竞买工作

,6,,,招拍挂报名,是否存在材料准备不充分，导致报名不成功的情况,,区域公司/区域集团,及时跟进拓展范围内的挂牌土地、按时完成土拍前的所有作业流程

,7,,,,是否存在未及时缴纳保证金，从而导致未报名成功的情况,,区域公司/区域集团,重视保证金的利用效率。如有违规，按相应规定处罚

,8,二级,,城市规划,城市发展方向、规划重点是否改变，可能导致板块未来预期、后期市场潜力变化,,区域公司/区域集团,动态关注城市发展动态和出台的规划文件

,9,,,,是否存在建设文明城市等政府短期主攻政绩，可能导致后期运营开发困难,,区域公司/区域集团,前期测算阶段考虑不可控因素的影响

,10,,,,规划指标、用途等调整是否影响拿地后的设计和开发报建流程，及营销财务经营指标。,,区域公司/区域集团,摸排地块周边未来规划情况，及时和规划部门进行沟通，及时调整可研测算。

,11,,,合作关系,是否存在与政府、合作伙伴及土地方等关系维护不力，从而增加项目开展工作难度的情况,,区域公司/区域集团,摸清当地开发环境，加强相关政府部门的关系维护

,12,,,,二手项目合作时，是否存在合作方无故退出的情况，或合作公司出现财务等经营问题,,区域公司/区域集团,提前对合作方作充分尽职调查和评估，明确约定退出条款

,13,,,市场摸排,是否存在未对目标市场政策、规划管理、施工管理、政府取费等进行客观细致调研的情况,,区域公司/区域集团,对当地开发环境和市场政策进行详细摸排，规划管理、施工管理、政府取费等详细对标当地竞品

,14,,,,是否存在当地市场存量和后期土地供应调研不准确的情况,,区域公司/区域集团,重视市场前期研判工作，准确摸清市场存量以及市场/板块后期供地计划

,15,,,违规,是否存在私自调整市场定位的情况,,区域公司/区域集团,项目进行过程中，任何对方案的调整，报批报建工作需与控股集团进行沟通和报备

,16,,,,是否存在在尚未熟悉项目开发环境情况下，进行强排工作的情况,,区域公司/区域集团,摸清当地开发环境，加强相关政府部门的关系维护。

,17,,,信息漏报,是否存在土地跟踪不及时，信息漏报的情况,,区域公司/区域集团,及时跟进拓展范围内的挂牌土地、按时完成土拍前的所有作业流程

,18,,,,是否存在对报名企业数量及地块信息不了解的情况,,区域公司/区域集团,调研，摸清土拍参加竞争企业数量；前期多方面了解情况，论证地块是否为竞争企业勾地

,19,,,政策调整,房地产宏观政策是否发生调整，如限购、限贷、限价、全装修、二改、交付样板房等,,区域公司/区域集团,调研清楚当地房地产政策

,20,,,,宏观经济是否存在较大变化，如货币政策、信贷收紧、投资环境恶化等，导致市场预期和购买力变化等,,区域公司/区域集团,调研清楚当地市场的金融政策和投资环境

,21,三级,,地块周边,地块周边是否存在禁忌因素,,区域公司/区域集团,摸清当地客户禁忌，仔细调研地块周边环境

,22,,,,是否存在周边水、电、路不通的情况,,区域公司/区域集团,及时发现，提前解决，避免影响正常的交房节点

,23,,,,是否存在地块附着物拆迁问题，从而造成交地时间延误,,区域公司/区域集团,提前征询政府有关部门，前期测算阶段需考虑不确定因素的影响

产研,24,二级,,二改,二改深化设计是否存在缺漏项,,区域公司/区域集团,严格按控股集团有关二改分级风险管控的精神和要求进行分级管控。

,25,,,,二改若由业主自理，是否存在质量和安全隐患，从而可能引起群诉事件,,区域公司/区域集团,严格按控股集团有关二改分级风险管控的精神和要求进行分级管控。

,26,,,,是否超过集团设计费用控制标准，导致成本增加,,区域公司/区域集团,严格按集团设计限额执行。

,27,,,,是否存在未取得集团同意私自向政府报批的情况,,区域公司/区域集团,应完成内部审批后方可向政府报批

,28,,,,变更/突破原规划设计条件（如限高等）时，是否存在未取得相关部门书面批复同意的情况,,区域公司/区域集团,如有变更/突破原规划条件，应取得政府相关部门的书面批复。

,29,,,,新项目底商是否报建为可做餐饮（如可做餐饮，需要设计烟道，并确保烟道的出口不会造成小区内环境污染；如不可做餐饮，原则上不能做烟道）,,区域公司/区域集团,底商餐饮应报建审批并确保不对小区内造成污染，区域集团应重点管控。

,30,,,设计差异、调整,实施版施工图与报规报建的图纸是否存在不一致，从而产生验收风险,,区域公司/区域集团,区域公司施工图设计不得随意修改报批方案确定的内容，特别是涉及验收、交付的交付标准、二改等内容，区域集团应重点管控

,31,,,,精装交付标准样板间、公共区域等展示的材料、设备等品牌型号与实际交付的采购标准是否存在不一致的情况,,区域公司/区域集团,按照公司流程对交付标准进行会签审批，并组织相关部门对交付样板间走场检查，以确保交付样板间与交付标准保持一致。

,32,,,,是否存在规划总图报批调整导致示范区位置和设计条件出现较大调整的情况,,区域公司/区域集团,报批前应充分了解当地规范并提前与政府部门沟通，避免此类事件发生

,33,,,,是否存在户型、风水等方面不符合当地风俗习惯的情况,,区域公司/区域集团,户型、规划等应基于当地市场、周边现状等的充分调研，并对不利因素有规避策略和完善的公示。

,34,,,,是否存在结构设计不合理，致使重要构件失效，产生安全风险的情况,,区域公司/区域集团,结构设计应严格满足规范要求，保障建筑物安全。

,35,,,,是否存在面积赠送导致设计缺陷的情况,,区域公司/区域集团,严格按控股集团有关二改分级风险管控的精神和要求进行分级管控。并确保功能完整性与合理性。

,36,,,设计延误,示范区设计节点是否延误,,区域公司/区域集团,严格按集团要求编制和执行设计计划，并作为区域集团重点管控内容

,37,,,,交付区景观、建筑等设计节点是否延误,,区域公司/区域集团,

,38,,,营销宣传差异,是否存在与营销交底不清，对外输出与实际设计不符的情况,,区域公司/区域集团,重视参与营销物料、销售说辞的审核

,39,,,,售楼处宣传道具或样板房效果是否偏离实际设计，给客户造成误解，期待过高,,区域公司/区域集团,对交付标准和展示样板做充分比对，对室内结构与交付标准显著不一致之处、赠送物品或不属于交付范围的物品应特别提示

,40,,,政策规范,是否存在城市政策变更导致项目设计不满足建筑间距、容积率等要求的情况,,区域公司/区域集团,应充分调研和跟踪本地规范，提前与政府部门沟通并做好风险预控措施

,41,,,,当地规范是否发生调整（规划、图审、消防、人防等），从而导致规划业态、单体产品调整,,区域公司/区域集团,区域公司应充分调研和跟踪本地规范，提前与政府部门沟通并做好风险预控措施

,42,,,,是否存在政策贯彻力度前松后紧，导致后期缺乏调整时间和空间的情况,,区域公司,区域公司应充分调研和跟踪本地规范执行力度和趋势，特别是涉及验收、交付的交付标准、二改等内容，区域集团应重点管控

,43,三级,,费用,是否存在设计主动变更率过高，导致建安成本增加的情况,,区域公司,加强设计院施工图质量管理和落实会审制度，并对设计院有处罚制度和措施

,44,,,设计报批,是否存在方案未获得审批通过前完成施工图设计的情况,,区域公司,无特殊情况应按正常程序推进项目

,45,,,,是否存在设计不满足当地规范要求，未通过政府认可的情况,,区域公司/区域集团,报批前应充分了解当地规范并提前与政府部门沟通

,46,,,,是否存在同项目适配标准不一致，导致客户产生不满情绪的情况,,区域公司,应提前与营销配合对销售宣传和物料进行审核，并完善免责声明

,47,,,,是否存在施工质量问题导致效果未达到设计标准的情况,,区域公司,严格落实设计交底，并督促和监督按设计标准施工。

,48,,,设计缺陷,是否存在因前期设计考虑不周，致使产品功能缺失的情况,,区域公司,设计成果应严格按流程多级审核并优先采用成熟标准化产品，降低产能功能缺陷风险的发生。

,49,,,,景观设计中对国家规范和安全性是否考虑不周，存在交付后的安全隐患,,区域公司,景观设计不得影响规划的消防等功能，并对景观设计的安全性进行专项审核。

,50,,,,设计院出图是否存在自身重大失误，导致后期无法变更,,区域公司,加强设计院施工图质量管理和落实会审制度，并对设计院有处罚制度和措施。

,51,,,项目内部,项目内部是否存在可能引发噪声投诉的情况：如运动游戏场所、水泵房、变频水泵、变电室、配电房、地下车库出入口、中央空调冷凝塔等。,,区域公司,前期设计重视配套用房等合理排布，规避和降低不利因素影响，销售阶段对不利因素做具体描述和充分公示。

,52,,,,项目内部是否存在可能引发异味投诉的：如垃圾中转站、公厕等。,,区域公司,

,53,,,,是否存在可能引发电磁辐射投诉的：如变电室、配电房、通讯发射（接收）装置、高压线路、微波信道等。,,区域公司,

,54,,,,是否存在可能引发环境秩序方面投诉的：如集中餐饮等商业配套；居委会（社区工作站）、物业服务用房、警务室等办公处所。,,区域公司,

,55,,,,是否存在其他可能引发投诉的事项：如煤气站、供暖站等设备用房。,,区域公司,

,56,,,项目周边,项目周边的变电站、垃圾站等是否对小区产生影响,,区域公司,前期设计重视周边条件的充分调研，规避和降低不利因素影响，销售阶段对不利因素做具体描述和充分公示。

,57,,,,是否存在项目对周边日照、设施等不利影响，可能导致周边业主投诉,,区域公司,前期设计重视周边条件的充分调研，提前进行风险预判和沟通应对。

,58,,,,是否存在项目周边市政基础设施容量和接口部位未做细致调查，导致项目容量不够的情况,,区域公司,前期设计重视市政条件的充分调研，做好预判和应对措施。

,59,,,,是否存在对于当地政策、规范等未研究透彻，未充分利用计容面积、赠送面积等计算规则的情况,,区域公司,应充分调研本地规范，特别是涉及验收、交付的交付标准、二改等内容，区域集团应重点管控

成本,60,一级,,成本超支,动态成本是否超目标成本,,区域公司,做好合约规划，积极参与项目方案及定位，从前端开始成本控制。招标阶段提高清单编制质量，杜绝清单漏项，工程量严重偏差等影响投标报价因素。施工阶段及时做好合同转固工作、签证变更月结工作，及时准确反应最新动态成本。结算阶段认真细致按制度办理结算

,61,二级,,变更签证,变更签证是否超预定变更率,,区域公司,尽早针对索赔事项进行成本评估；制定应对策略；在动态成本里做好预留和体现

,62,,,成本超支,是否存在地块内部、外部不利因素导致成本增加,,区域公司,过程中做好方案比选及优化工作，排查地块周边不理因素，提前规避

,63,,,,是否存在政府罚款、交付整改等不可预知的因素导致的成本增加,,区域公司,加强公关，先行施工时要考虑全面；前期加强与政府相关部门沟通，尽量降低罚款额度

,64,,,,是否存在地方性垄断现象导致成本增加,,区域公司,关注政策调整，随时做好应对措施

,65,,,,是否由于适配标准调整导致成本增加,,区域公司,关注当地项目配置及当地客户需求，提前做好预案

,66,,,,预结算是否滞后,,区域公司,制定预结算计划，按照节点完成。

,67,三级,,材料价格,市场材料是否涨价,,区域公司,"1、关注市场变化，提前测算，制定谈判方案，将增加费用控制在合理范围内；

2、积极推动建安成本优化工作，目标成本总额内消化材料价格上涨费用。"

,68,,,,人工、机械价格是否上涨,,区域公司,

,69,,,成本上报,目标成本上报时间是否超标,,区域公司,制定各阶段目标成本计划，按照节点完成

,70,,,付款,工程付款是否超付,,区域公司,进度款资料完整，真实，加强对区域的检查管控措施

,71,,,政策影响,是否存在政府新增收费项,,区域公司,关注政策调整，随时做好应对措施

,72,,,,是否发生政策调整，如取费费率、材料要求等,,区域公司,

招采,73,三级,,供方管理,供应商考察是否流于形式，导致不合格供应商低价中标,,区域公司/区域集团,严格按供方制度要求进行供方考察入库，从源头上杜绝不合格供方入库

,74,,,,是否存在政府推荐或审批人个人行为指定单位，但不符合招标要求的情况,,区域公司/区域集团,严格按招采制度及招标原则要求进行供方入围，入围单位需审批通过，杜绝个人行为

,75,,,,是否存在入库供方不符最低入库标准进行入库，从而影响招标正常进行的情况,,事业部/区域公司,严格按最低入库标准进行入库

,76,,,,是否存在入库时分类选择是否错误，造成供方选择受限影响招标、工程进度,,事业部/区域公司,按供方制度要求，正确选择供方分类，准确分类入库

,77,,,供方失约,是否存在供方中标后未及时进场，或以各种理由要求修改合同条款的情况,,事业部/区域公司,招标文件中严格约定违约责任

,78,,,,拟定中标单位是否无故放弃中标，或在合同履约过程中，单方面终止合同执行,,区域公司/区域集团,招标文件中严格约定违约责任，一旦发生此类情况列入黑名单，永不合作

,79,,,,施工过程中，供方是否偷工减料,,事业部/区域公司,合同条款中严格约定违约责任，过程中工程部门要严格把关

,80,,,品牌适配,是否存在采购品牌、档次与宣传不一致的情况,,事业部/区域公司,招标时与营销部门充分沟通，避免小业主投诉、索赔

,81,,,,分批采购过程中，部品部件是否存在差异,,事业部/区域公司,合同条款中严格约定违约责任，过程中工程部门要严格把关

,82,,,招标流程,是否存在投标方的投标保证金未按时交纳的情况,,事业部/区域公司,必须收到缴纳凭证后才能发标并且明确保证金扣罚标准

,83,,,,是否存在中标方的履约保证金未按时交纳的情况,,事业部/区域公司,为避免合作中有变故，必须收到履约保证金后才能签订合同

,84,,,,是否存在评标过程不符合评标原则和流程的情况,,事业部/区域公司,须招标小组共同决策定下原则并按此进行

,85,,,,是否存在未定标即与拟中标供方开始实质性合作的的情况,,事业部/区域公司,严格执行先定标后进场合作

,86,,,,是否存在招标计划安排不合理，进场后没工作面或定标后长期不能进场的情况,,事业部/区域公司,招标计划编排需与设计、工程部门沟通，取得一致意见

,87,,,招标进度,是否存在前期设计方案及图纸不确定，影响招标进度的情况,,事业部/区域公司,与设计部门保持良好沟通

,88,,,,定标是否延误，从而导致工程无法按期完成,,事业部/区域公司,招标进度安排与工程部门协商取得一致

,89,,,,是否存在当地政府对招采范围的限制影响招采进度的情况,,事业部/区域公司,有不符招采制度的有关规定的特殊情况及时与区域集团/控股集团沟通

,90,,,招标方式,是否存在未经批准无故不使用控股集团战采/集采成果的情况,,事业部/区域公司,如不使用需经过控股集团审批同意

,91,,,,是否存在招标方式选择不合理违反招标制度的情况,,事业部/区域公司,加强制度学习，与集团保持良好沟通

,92,,,违规投标,是否存在投标人相互之间串标等违法投标的情况,,事业部/区域公司,招标前选择投标单位时充分了解单位情况，招标过程中严格保密，严格执行招采制度中有关规定

工程,93,一级,,重大事故,机械设备是否未按期检修，发生机械事故,,事业部,定期检查设备维修

,94,,,,场地是否发生沉陷、塌方、流沙、管涌等,,事业部,加强前期勘察，按图施工，严禁偷工减料，控制开挖进度，加强节点降水。

,95,,,偷工减料,是否存在进场材料不合格，进场检验不认真的情况,,事业部,现场施行严格的材料进场验收制度，做好材料品牌、批量、使用部位记录，实时拍照，留有影像资料。

,96,,,,是否存在施工方不按图施工，偷工减料的情况,,事业部,严格执行工序验收制度，加强隐蔽验收

,97,,,投诉、索赔,是否存在施工工人因欠薪而发起上访、维权的情况,,事业部,要求施工单位建立实名制管理制度，完善保存农民工工资支付凭证

,98,,,,是否存在交付后的群体质量投诉事件,,事业部,提前注意业主收楼或维权意向，有针对性的做好准备工作

,99,,,,是否存在气候、自然条件等显著影响工程质量的情况,,事业部,做好冬季施工防范措施，对低温、风雨雪等恶劣天气的影响及时做出相应的响应与防范措施，以确保施工质量满足要求。

,100,,,,材料材质是否存在缺陷,,事业部,严格把控进场材料质量，按照要求对现场材料进行抽检，不满足要求的材料及时的进行更换。

,101,,,,是否存在渗漏、裂缝等不能满足使用功能的质量问题的情况,,事业部,施工过程严格按照施工工艺要求进行，提前做好技术交底工作，出现渗漏等情况及时进行论证，并采取合理有效方式进行修复。

,102,,,自然灾害,是否存在台风、地震、洪水、暴雨、大风、高温等极端天气引发的灾害和进度拖延,,区域公司,及时关注自然灾害信息，针对不同自然灾害做好防范工作，并提前组织好灾后抢工措施。

,103,二级,,报批报建,是否存在报批材料不全或内容不符合规定，导致报批受阻的情况,,事业部,与地方建设部门提前沟通报批报建材料清单，按地方相关要求及时组织相关材料

,104,,,,是否存在报批流程未完成便提前施工，可能产生停工和增加成本风险的情况,,事业部,未办手续先施工前，做好与地方建设行政部门的沟通工作，维护好地方政府的关系。施工中需高标准的控制质量、安全管理工作。

,105,,,,是否存在政府短期临时性事件（如G20峰会、环保督查等）影响项目进展的情况,,事业部,制定事件前、后的抢工措施

,106,,,设计变更/二改,二次改造，是否存在交付风险，可能导致客户投诉或相关部门处罚,,事业部,预留合理的二改施工时间，做好业主宣导工作

,107,,,,是否存在验收条件不明确造成的设计变更和工程返工,,事业部,积极与建设部门沟通，明确具体工程要求，过程中及时调整

,108,,,,是否存在实施版施工图与报批版图纸不符，严重影响后期验收，从而导致返工的情况,,事业部,做好建设部门沟通协调工作

,109,,,施工安全,是否存在施工用电不规范的情况,,事业部,施工现场每天至少巡查一次，做好相关记录，发现问题及时整改。

,110,,,,是否存在脚手架、塔吊搭建不满足规范要求的情况,,事业部,脚手架作业人员必须接受安全教育、安全技术交底；正确使用个人防护用品、工具袋、穿防滑鞋；施工现场按照要求配置安全员，并对现场发现的问题及时进行整改回复。

,111,,,,是否存在基坑、临边洞口未作防护的情况,,事业部,对施工现场基坑、临边洞口等及时进行防护，加强施工现场安全巡检工作。

,112,,,,是否发生工人食物中毒,,事业部,要求总包对工地公共食堂的卫生情况进行经常性检查，严格把控食材采购的安全与质量。对食堂工作人员健康状况进行定期体检。

,113,,,,是否存在夜间施工、高温施工等情况,,事业部,提前做好防护措施，夜间做好照明，提前准备好应急物品与药品等。高温施工期间做好防暑降温工作。

,114,,,,是否存在防火，消防设施未定期检查更换的情况,,事业部,施工现场安全员对施工区、办公区、生活区消防设施进行定期检查，对不合格的设备进行及时更换，确保消防设施有效

,115,,,,是否存在高空坠物情况,,事业部,临边孔洞做好防护措施，设置防护网、隔离区等，防止高空坠物

,116,,,,现场是否缺少对安全事故的预控和应急措施,,事业部,完善安全施工制度的建设，加强安全施工的相关培训，并设置安全事故应急预案。

,117,,,,是否存在特种作业的安全问题,,事业部,加强特种作业安全培训，提高工人安全意识

,118,,,,是否存在施工履约过程中的索赔,,事业部,合理组织策划工程施工，留存施工中未履约的资料凭证，对潜在索赔风险及时梳理，做好内部记录

,119,,,,是否存在项目占用红线外用地的情况,,事业部,做好地方政府协调工作

,120,,,,是否存在未经实践检验采取新工艺的情况,,事业部,采取新工艺施工时确保施工样板先行，对施工工作人员提前做好技术交底工作，确保新工艺施工质量合格，高效合理。

,121,,,周边影响,正常施工时对周边居民和单位的影响，是否导致投诉或阻挠施工,,事业部,完善施工手续，维护好地方政府关系

,122,,,,是否存在工程抢进度，增加夜间施工对周边影响引发投诉的情况,,事业部,办理相关夜间施工手续，合理安排夜间施工作业，做好预控措施

,123,三级,,工期延误,是否存在施工单位资质及配合度不够，使施工进度延误的情况,,区域公司,对施工单位的资质匹配度进行查证，合理组织工期节点计划，实时跟踪进度所需的人、材、机的落实情况。

,124,,,,二手项目是否存在遗留问题导致项目延误,,事业部,针对遗留问题制定专项方案，工程策划将遗留问题结合在一起，制定合理的施工组织计划

,125,,,,是否存在场地问题导致的无法按时正常开工,,事业部,提前进行场地布置图

,126,,,,是否存在施工进度滞后导致的工期延误,,事业部,按天推进每天的进度，每周汇总

,127,,,,是否存在投诉、群闹等事件阻碍正常施工进度,,事业部,维护好地方政府关系，加强现场管理

,128,,,,是否存在现场材料管控不到位的情况,,事业部,建立材料管理制度，对于材料验收、进场、使用、保管制定相关标准

,129,,,违规施工,是否存在开工手续不齐全便开始施工的情况,,事业部,做好与地方建设行政部门的沟通工作，维护好地方政府的关系。施工中需高标准的控制质量、安全管理工作。

,130,,,质量问题,是否存在施工人员能力经验不足，造成施工质量缺陷的情况,,事业部,要求总包加强对分包的管控，把控工人的专业技术能力。

,131,,,,合作单位选择是否不当，导致不能构建符合要求的质量管理体系,,事业部,在招标阶段加强对合作单位的审核，对合作单位的付款进行把控，要求合作单位建立符合要求的质量管理体系。

,132,,,,是否存在供货不及时，引起供需颠倒的情况,,事业部,加强对材料供应商的考核，对供应商的付款进行把控，要求供应商按时供货。

,133,,,组织管理,是否存在承包方/监理管理人员能力不足，任务分工和管理职能分工不明确，组织混乱的情况,,事业部,项目部对施工单位及监理单位进行组织管理交底工作，明确不同时段工作内容的轻重缓急，现场管理无盲区。

运营,134,一级,,安全质量事故,在建工地是否发生安全、质量事故，工地停工，导致经营节点无法按期完成,,事业部,做好安全质量大检查，发现隐患及时采取应对措施

,135,,,现金流回款,成本支付是否超计划，导致现金流回正不能达标,,事业部,成本支付控制在回款的35%以内，并且严格按支付节点控制

,136,,,,逾期应收款是否积压过多，导致资金回笼速度慢,,区域公司,与银行做好沟通，确保放款额度，工程提速，加快封顶，引导客户尽量多选择商贷

,137,二级,,供货节奏,是否存在因工程进度、备案价格、证照获取等因素，影响供货的情况,,事业部,制定交圈计划，严格按照计划执行，过程动态监控、预警、纠偏；提前与政府沟通备案价格问题

,138,,,,是否存在市场环境变化，需对供货节奏提出调整的情况,,事业部,结合营销需求，合理编排供货节奏

,139,,,合作项目,合作方是否存在历史遗留问题未完全交底,,事业部,在尽快落实股权转让后第一时间内全盘梳理资料，对风险点进行收集整理和处理，如有必要需制定补充协议加以细化明确双方权责

,140,,,,是否存在自然灾害等不可抗力因素导致的施工进度延误,,事业部,可研、预备会阶段加强风险预估，提前考虑进度风险

,141,,,政策调整,是否存在政策调整，导致经营节点无法按期完成的情况,,区域公司,须随时关注政策动向，保持与政府良好沟通及联系

,142,,,,是否存在政府领导换届，原方案不受认可，导致货值降低、成本增加,,事业部,保持与政府良好沟通及联系，了解政府人事信息，及时预防风险

,143,,,,是否存在国家临时性政策措施，造成成本大幅上升、进度延误等,,事业部,保持与政府良好沟通及联系，做好风险预控

,144,,,周边关系,是否存在周边交通变化、民扰等问题,,事业部,加强周边关系维护，做好问题敏感点公关，控制闹事风险

,145,三级,,管理不到位,工作推进督办是否不到位，造成工作拖延,,区域公司,梳理出需要跟踪督办的节点事项，并提前跟踪完成情况，并及时向领导汇报

,146,,,,重要经营数据是否泄露,,区域集团,与高层及数据授权人签订保密协议，不定期检查个人信息授权，规避风险发生。

,147,,,,是否存在各专业各自为政，不交圈，信息不对称的情况,,区域,针对易出错风险点，制定明确的工作流程，加强监督

,148,,,节点进度,计划或工期排布是否不合理，导致节点无法按期完成,,事业部,按照集团标准工期，合理排布工程计划

,149,,,,是否存在重大设计变更，应对措施不当或失效的情况,,事业部,设计阶段严格把控，降低错误率；做好设计变更的应急预案

,150,,,,是否存在特殊施工建材无法及时供应的情况,,事业部,提前与供应商沟通，确保建材及时供应

,151,,,,是否存在前期拆迁工作不顺利，导致工期延长的情况,,事业部,成立拆迁专项小组，主动积极沟通政府主管拆迁部门跟进拆迁进展，争取提交拆迁完成

,152,,,,报批报建手续是否延期,,事业部,加强与政府的沟通，仔细研究相关政策、规定，保证报批报建手续高效开展，并保持跟进

财务,153,二级,,指标达成,是否存在无法按指标完成销售回款指标，影响现金流回正的情况，从而导致经营资金出现缺口,,区域公司/区域集团,采取多样化的销售回款渠道，充分预案回款形式

,154,,,成就共享/跟投,成就共享发放，是否通过发票套取现金的方式走账，在增值税管控体系下，税务风险和法律风险较大，且牵一发动全身,,区域公司/区域集团,杜绝套现

,155,,,,员工跟投合伙人，在利润分配环节，是否通过虚开发票税前分配，在增值税管控体系下，存在一定的税务和法律风险,,区域公司/区域集团,杜绝虚开发票

,156,,,,是否存在经办人失误造成大额款项汇错的情况,,区域公司/区域集团,交叉复核

,157,,,个税缴纳,营销直接购买活动礼品，是否存在未替客户代扣代缴个税的问题,,区域公司/区域集团,建议通过活动公司代为购买

,158,,,,是否通过走账方式发放成就共享、高管工资等来规避个人所得税，存在税收风险,,区域公司/区域集团,不允许通过走账处理

,159,,,核算,土地增值税清算时间安排是否不当，无法确保在企业所得税前扣除,,区域公司/区域集团,提前上报清算计划

,160,,,,是否未及时核对预算信息导致实际付款超出年度预算,,区域公司/区域集团,付款前关注动态预算执行情况

,161,,,,是否存在公司注销退出不当造成经济损失的情况,,区域公司/区域集团,事先制定详细方案上报区域集团

,162,,,企业纳税,是否存在对税法条文理解不及时或不准确，导致多缴、少缴或未缴税款的情况,,区域公司/区域集团,加强培训

,163,,,,成本结算进度是否严重滞后于工程竣备时间，导致各供应商发票到位比例较低，存在多缴纳企业所得税，且后期不可弥补的情况,,区域公司/区域集团,根据税务进展，制定结算进度

,164,,,,是否存在前期销售较快，回款较多，而土增税清算较慢的情况，可能产生以前年度所得税缴纳过多，后期土增税清算造成的亏损无法完全抵扣的风险,,区域公司/区域集团,协调工程进度、税务部门确保公司利益最大化

,165,,,,集团内公司往来频繁，未计息，税务局会针对收息纳税调增，是否存在多交企业所得税的风险,,控股集团,制定往来款项管理规范

,166,,,,需按预收账款预缴税金的税种是否存在预缴额超过清算税额，导致后期需向税务申请退税的情况,,区域公司/区域集团,根据当地政策、提前摸排

,167,,,账外资金,是否存在账外资金引发税务问题的情况,,区域公司/区域集团,移交统计财务部门管理

,168,,,,账外资金是否缺乏有效的监管措施,,区域公司/区域集团,

,169,,,政策调整,是否存在财务政策的调整，如土地增值税、企业所得税预缴税率、计算方式调整等,,区域公司/区域集团,随时关注税收政策变化

,170,,,资产安全,是否存在白条抵充库存现金，侵吞公司财产的情况,,区域公司/区域集团,不允许存在白条抵充库存现金

,171,,,,是否存在利用职务之便侵吞、窃取、骗取、冒领或以其他手段贪污公司财物的情况,,区域公司/区域集团,加强内控，加大惩罚力度

,172,,,,是否存在挪用公款的情况,,区域公司/区域集团,加强公司资金管理、销售回款管理，增加稽核，严禁一人操作全部流程

,173,,,,是否存在对已签订的敞口合同未及时清理的情况,,区域公司/区域集团,梳理前期敞口合同，后期严禁签订此类合同

,174,三级,,按揭回款,银行按揭贷款政策是否收紧，可能对按揭回款产生不利影响,,区域公司/区域集团,拓展银行资源，必要时采取按揭尾款ABS等方式

,175,,,发票,收取款项是否存在未由会计及时、完整开具收据或发票的情况,,区域公司/区域集团,收款开票岗位分开、交互检查

,176,,,,是否存在未审批完成便进行款项支付的情况,,区域公司/区域集团,支付时财务负责人签字

,177,,,,税款缴纳是否未按规定上报支付流程,,区域公司/区域集团,缴纳税款时务必在付款流程上签字

,178,,,,临时性、长期不用的账户是否未及时清理、注销,,区域公司/区域集团,及时销户

,179,,,,业务招待费用是否超支，从而增加了不可在所得税税前扣除的费用、减少了利润,,区域公司/区域集团,严禁招待费超支

融资,180,二级,,还款付息,是否存在账目资金不足，导致不能按时还款付息的情况,,区域公司/区域集团,付款前及时关注账户余额

,181,,,,是否存在项目汇款后过多冗余资金滞留公司账面的情况，导致资金成本浪费,,区域公司/区域集团,提前一个工作日付款

,182,,,抵押,前端融资、开发贷融资进行土地抵押，预售时是否存在无法及时解压的情况，耽误销售节点,,区域公司/区域集团,详细分析当时及金融机构政策，设定备选方案

,183,,,合作方异动,金融机构审批是否拖延，或临时提高利率,,区域公司/区域集团,合作谈判时将相关事项约定清楚

,184,,,,是否存在金融机构未兑现承诺，未在约定时间付款到账的情况,,区域公司/区域集团,

,185,,,,金融机构是否提出苛刻的担保、抵押和还款条件，令我方较难满足,,区域公司/区域集团,

,186,,,,是否存在与股东沟通不到位，未及时签订协议，或投资者临时变动的情况,,区域公司/区域集团,

,187,,,政策,是否存在国家金融政策调整，或银行开发贷额度收紧的情况,,控股集团,随时关注政策变化

,188,,,,抵押政策是否发生较大变化,,区域公司/区域集团,随时关注当地抵押政策

,189,,,管理不到位,是否存在项目资料不完备，影响融资工作推进的情况,,区域公司/区域集团,事先制定融资计划、节点及需其他部门配合事宜

,190,,,,是否存在报表、现场进度、销售进度不一致的情况，可能带来一系列衍生检查，要求提前收回贷款,,区域公司/区域集团,沟通其他部门及金融机构，尽量避免此类风险

,191,,,融资环境,是否存在当地融资环境不佳，造成无法完成前端融资、开发贷等节点要求的情况,,区域公司/区域集团,提前摸排，制定备选方案

,192,,,融资方案,是否存在融资方案设计不合理，成本、规模对项目利润产生不良影响的情况,,区域公司/区域集团,严格按照集团融资管理要求执行

,193,,,监管,是否存在贷款用途与定款方式不符，资金用途不合规的情况,,区域公司/区域集团,明确贷款用途、采取合理方式规避此类风险

,194,,,,是否存在机构对项目的实质性监管，导致项目富余资金无法由集团自由调度,,区域公司/区域集团,合作之前设定富余资金管理条件

,195,,,机构维护,是否存在金融机构维护不力的情况，将影响后续合作关系,,区域公司/区域集团,加强金融机构关系维护

,196,,,授信,是否存在大量占用同一家银行授信的情况，造成资源紧张,,区域公司/区域集团,统一协调、统一指挥

,197,,,证照,证照办理是否延期，从而影响贷款申请,,区域公司/区域集团,根据融资计划，提前跟踪办理

营销客服,198,一级,,定位,关于拿地区位，项目营销定位是否存在问题,,区域公司/区域集团,区域公司对项目定位把关，并进行包干

,199,,,,户型定位是否不准，导致后期重大调整,,区域公司/区域集团,前期对市场充分调研，评估上会后执行

,200,,,负面舆论,是否存在负面新闻影响集团声誉的情况，造成客户对公司的不信任,,区域公司,保持与媒体的日常关系维护；

,201,,,活动安全,开展大型活动是否存在发生踩踏、坠落、磕碰等意外事故的隐患,,区域公司,活动前充分预判人数，风险等做好充分防范措施

,202,,,客户投诉,是否存在大规模客户投诉事件,,区域公司/区域集团,关注客户论坛、客户群及客户领袖的动态

,203,二级,,合同条款,房屋销售合同及认购协议，是否存在未及时定稿备案的情况,,区域公司/区域集团,加大流程信息化，区域总未签字的合同/协议，不得签署

,204,,,销售&交付风险,是否存在客户对交付的房屋质量和结构差异不满，从而拒绝或延期交付的情况,,区域公司/区域集团,提前取得政府相关证件并通过内部验收；

,205,,,,开盘时间是否滞后，增加客户等待时间，造成客户流失,,区域公司,区域公司确保工程进度和取证公关，并提前准备充分说辞与客户沟通。

,206,,,,是否存在政府预售限价、限签,,区域公司/区域集团,区域公司牵头，尝试公关，突破。

,207,,,市场竞争,是否存在来自竞争对手、媒体、购房者等的恶意中伤、攻击,,区域公司/区域集团,平时应与媒体、同行保持良好沟通。

,208,,,信息泄露,交付期间是否出现客户资料泄露,,区域公司,降低纸质化文件，提高系统加密力度。

,209,三级,,信息泄露,各类文件、合同与客户签约是否存在不规范的情况,,区域公司/区域集团,加大流程信息化，区域总未签字的合同/协议，不得签署

,210,,,尖锐客户,销售接待过程及售后是否存在个别尖锐的客户或特殊问题客户,,区域公司,一事一议，提前风控

,211,,,开盘预售,项目库存是是否能及时去划,,区域公司,提前采取促销方案，特殊产品可以采用特殊方案

,212,,,,是否存在客户投诉处理不及时，接待回访工作不到位，影响客户满意度的情况,,区域公司,客服牵头，对各类投诉进行考核，与业绩挂钩

,213,,,售楼处/样板房,销售中心选址是否受周边现状限制,,区域公司,售楼处选址需提前评估和备案

,214,,,,是否存在小地块内无搭建异地样板间位置的情况，且外部空间有限,,区域公司,示范区和样板间需提前评估和备案

,215,,,维修,是否存在工程维修、配套设施完善和改造不及时，影响业主装修入住的情况,,区域公司,配套设施应在交付前完成，若维修应错时维修。

,216,,,宣传差异,销售时，对周边配套、房屋面积、功能、装修标准、配套说明、产品技术标准、绿化景观等承诺是否有误,,区域公司,所有说辞必须区域总签字确认并对业务员进行培训

,217,,,,预售后是否出现与合同、销售模型或展示样版等不一致的变更,,区域公司,所有模型图纸必须区域总签字确认并对业务员进行培训

,218,,,,楼书、宣传资料、售楼处道具、样板房等是否与实际情况不符，从而给客户带来误解,,区域公司,所有展示和宣城资料必须区域总签字确认并对业务员进行培训

人力行政,219,一级,,劳动纠纷,是否存在劳动纠纷，如劳动监察、劳动仲裁等用工风险,,控股集团/区域集团/区域公司,增强法律风险防范意识，给予员工更多关爱

,220,,,人才招聘,是否存在外部市场的高素质经营人才供给不足，制约公司发展规模和速度的情况,,控股集团/区域集团/区域公司,加强内部后备继任者培养，同时加大范围识别符合公司标准的高素质经营人才及高潜力型人才

,221,,,,人员能力是否无法匹配岗位，耽误业务开展,,控股集团/区域集团/区域公司,落地人才标准，加强面试官资格认证培训项目，关键岗位由上级组织把关决策

,222,,,薪酬福利,薪酬福利核算是否有误,,控股集团/区域集团/区域公司,提高薪酬福利操作人员专业水平和工作态度，加强薪酬福利审批过程

,223,,,员工关系,是否发生核心人才流失，影响公司业务的情况,,控股集团/区域集团/区域公司,加大跟投绑定力度

,224,二级,,档案管理,是否存在档案缺失、归档不及时等情况,,区域集团/区域公司/事业部,须提高档案管控意识，区域集团、区域公司、事业部应考虑专业岗位配置，实行档案集中归口，提高档案归档的完整性、及时性、规范性，

,225,,,证照、印章管理,是否存在用印文件核对不严谨或违规用印的情况,,区域集团/区域公司/事业部,要求各单位加强用印文件的审核，登记，以及成果档案的跟进、备案。坚持无流程不用印的原则。加强外借印章的风险把控，比如要求外借人签署责任书或承诺函，条件允许的情况行政派人跟进印章的使用，确保印章安全。

物业,226,一级,,安全问题,是否存在因发生火灾造成业主的公共利益受损,,区域分子公司,1、物业接管中明确要求消防已经过验收，并合格。2、在消防维保合同中明确管理责任。3、在治安消防安全责任书中明确业主管理责任。4、加强消防设施设备的日检、周检、月检、季检、年检，做好记录。5、建立预案，加强人员培训和演练

,227,,,,是否存在台风、暴雨等极端天气引起的物品坠落、雨水倒灌等造成业主财产人身安全风险,,区域分子公司,建立恶劣气候应急预案，做好项目工作人员的预案培训及演练

,228,,,,与业主、供方等是否发生法律诉讼,,区域分子公司,区域分子公司聘请法律顾问，业务管理部配置法务人员，对法律诉讼全程跟进

,229,,,,物业费定价是否未经内部相关审批和物价部门审批，导致定价不合规引起法律纠纷,,物业总公司/区域分子公司,建立物业费定价内部审批流程，定价流程需经总经理审批；区域公司根据内部审批定价向物价部门提交审批（备案）申请，取得书面批复后报总公司备案

,230,二级,,公共建筑,是否存在公共建筑不合法或不符合房屋销售合同、建设规划的规定，擅自改建和利用的情况,,区域分子公司,1、交付时与业主签订装修管理协议，明确文明装修条款；2、装修管理员每天巡视装修现场，发现有擅自改建和利用的立即劝阻，开具违规装修通知单并做好沟通工作；3、对沟通劝阻无效的立即书面上报当地行政主管部门；4、对行政主管部门的介入过程做好记录

,231,,,客户关系,是否存在维修不及时或不到位，引起业主不满的情况,,物业总公司/区域分子公司,1、总公司建立客户报修处理工作指引及考核机制，区域分子公司各项目处按工作指引要求执行到位；2、与集团400客服同步，对维修过程进行监管；3、接报后30分钟维修人员到位，与业主约定时间内完成维修，维修完成后24小时内回访

,232,三级,,客户关系,是否未对小区内的公共区域和场地进行管理和维护服务，未维护正常的使用和功能，造成业主滑倒跌倒、乔灌木伤人等人员受伤风险,,区域分子公司,1、增加安全标识。2、加强巡逻。3、易滑处增加提示标志。4、维修和更新改造处采取隔离措施，增加明显标识。5、购买公众责任险

,233,,,开放社区,社区是否开放，从而增加物业管理难度，损伤业主对物管水平的良好印象,,区域分子公司,巡逻人员加强巡逻，注意外来人员动向。监控消防中心严格监督外来人员动向和接警处理。监控报警设备正常使用，如出现故障短时间内不能修复，应采取相应管理加强措施。建立预案

,234,,,物业费,是否存在业主无正当理由拖欠物业费、停车费等相关费用缴纳的情况,,区域分子公司,建立收费信息台账，对欠费业主定期进行沟通催缴并发送书面催缴函，对多次催缴仍未交费的业主通过法律诉讼程序追缴

法务,235,一级,,招拍挂违规,合作各方是否违反“招拍挂”法律法规，串标或围标，导致投标无效、违规处罚等,,区域集团,合作各方以一方名义合法投标，或者以各自子公司（关联公司）合法投标

,236,,,股权转让款项支付失控,付款期限的设置是否未与收购进程挂钩，从而影响收购成功或转让方履行义务或责任,,区域集团（或收并购公司）,股权转让款项支付与关键节点挂钩，促进转让方履行义务或责任

,237,,,无证开盘,是否存在未取得预售证开盘的情况,,区域集团,合理安排开发报建，争取在开盘前取得预售许可证；实行开盘前联合检查，对于未取得预售许可证的项目，杜绝提前开盘

,238,,,逾期竣工,是否存在逾期竣工，导致违约责任以及无法按时交楼、违约、业主群诉的风险,,区域集团,合理安排开发报建；严格按照工程施工计划开发建设；法务全程监控合同履行

,239,,,特别重大案件,是否发生诉讼金额≥1000万的诉讼案件,,控股集团法律事务中心,外聘律师事务所

,240,二级,,土地闲置,是否存在超过出让合同约定的动工开发日期满1年未动工开发的情况,,区域集团,严格按照《国有建设用地使用权出让合同》约定的开工日期进行开发建设；对于二手地项目，在收购款项支付前，应要求转让方将土地闲置开发建设障碍处理完毕

,241,,,拆迁、安置,土地是否存在未拆迁房屋，且安置、补偿未完成,,区域集团,在二手地收购中，应重视现场勘查，在收购款项支付前，应要求转让方将拆迁、安置、补偿开发建设障碍处理完毕

,242,,,违章改建,竣工验收之后，是否擅自改变房屋结构功能，如将阳台围闭改造成房间等,,区域集团,严格按照政府相关部门审批的规划设计方案开发建设，若变更规划设计方案，则应按照法律法规的规定履行相关审批程序和手续

,243,,,重大案件,是否发生诉讼金额在500万至1000万之间的诉讼案件,,控股集团法律事务中心,外聘律师事务所

,244,三级,,股权转让债务,股权转让