建设项目人力资源管理模式研究

建设项目人力资源管理模式研究一、概述随着全球化和经济一体化的快速发展，建设项目作为推动社会经济发展的重要引擎，其管理模式的创新与优化日益受到关注。在众多管理领域中，人力资源管理是确保建设项目顺利进行的核心要素之一。建设项目人力资源管理模式研究旨在探讨如何更有效地配置和管理项目团队的人力资源，以提高项目效率、降低成本并保障项目质量。建设项目人力资源管理涉及多个方面，包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和员工关系管理等。这些环节相互关联，共同构成了一个动态的人力资源管理体系。在建设项目中，人力资源管理不仅要关注个体的能力和素质，还要注重团队的整体效能和协作能力。当前，随着科技的不断进步和市场竞争的日益激烈，建设项目人力资源管理面临着诸多挑战。例如，项目周期的缩短、成本控制的压力、技术创新的需求等都对人力资源管理提出了更高的要求。研究建设项目人力资源管理模式，不仅有助于提升项目管理的整体水平，也能为企业的可持续发展提供有力支持。本文将从建设项目人力资源管理的内涵出发，分析其现状与问题，探讨有效的管理模式和策略，以期为实践提供有益的参考和借鉴。同时，本文还将关注未来发展趋势，展望建设项目人力资源管理的新模式和新方法，以期推动该领域的持续创新与发展。1.研究背景：介绍建设项目人力资源管理的重要性，以及当前面临的主要挑战。建设项目人力资源管理，作为项目管理体系中的核心组成部分，其重要性不言而喻。在项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段，都需要高效的人力资源管理来保障项目的顺利进行。人力资源不仅是项目的执行者，更是项目成功的关键因素。他们的能力、态度和协作精神直接影响到项目的质量、成本和进度。当前建设项目人力资源管理面临着诸多挑战。随着科技的快速发展和市场的不断变化，项目的复杂性和不确定性日益增加，这对人力资源的素质和能力提出了更高的要求。全球化趋势使得项目团队越来越多元化，文化差异和沟通障碍成为了项目管理的新难题。再者，人力资源的流动性和变化性也给项目管理带来了很大的不确定性。如何有效地管理这些挑战，提高人力资源管理的效率和效果，成为了当前亟待解决的问题。本文旨在深入研究建设项目人力资源管理模式，分析当前面临的问题和挑战，探索更加有效的人力资源管理策略和方法，为提升项目管理的整体水平和绩效提供理论支持和实践指导。2.研究目的：明确本文旨在探讨建设项目人力资源管理的有效模式，以提高项目执行效率和质量。本研究的核心目的在于深入探讨建设项目人力资源管理的有效模式，以期提高项目执行效率和质量。随着全球化和市场竞争的加剧，建设项目日益复杂，对人力资源管理的需求也愈发迫切。建设项目通常涉及多个利益相关者、跨部门合作、资源优化配置、风险管理等多个方面，如何构建和实施高效的人力资源管理模式，成为提升项目执行效率和质量的关键。本研究旨在通过系统的理论分析和实证研究，揭示建设项目人力资源管理的内在规律和最佳实践。具体而言，我们将从项目生命周期的不同阶段出发，探讨人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和激励等关键环节的有效管理策略。同时，我们还将关注不同项目类型、规模和复杂程度下人力资源管理的特点和挑战，以及应对这些挑战的最佳模式。3.研究意义：阐述本文研究对于提升建设项目人力资源管理水平、优化资源配置、降低项目风险等方面的积极作用。提升建设项目人力资源管理水平是本文研究的核心目标。通过深入研究建设项目中的人力资源管理模式，可以帮助项目管理者更加科学、合理地进行人力资源规划、招聘、培训、绩效管理和激励等各个环节。这不仅有助于提高项目团队的整体效能，还能够为项目的顺利实施提供坚实的人力保障。优化资源配置是本文研究的另一重要方面。建设项目往往涉及多方参与、多工种协同，如何合理、高效地配置人力资源，直接关系到项目的进度、质量和成本。通过本文的研究，可以为项目管理者提供更为精准的人力资源配置策略，实现资源的最大化利用，从而提高项目的整体效益。降低项目风险也是本文研究不可忽视的方面。建设项目在实施过程中常常面临各种不确定性因素，如人员变动、技能不足、沟通不畅等，这些都可能给项目带来风险。通过深入研究人力资源管理模式，可以及时发现并解决这些潜在风险，为项目的平稳运行提供有力保障。本文的研究对于提升建设项目人力资源管理水平、优化资源配置、降低项目风险等方面具有重要的现实意义和实践价值。它不仅为项目管理者提供了理论支持和实践指导，也为推动建设项目管理的科学化、规范化、高效化做出了积极贡献。二、文献综述在建设项目人力资源管理的领域，国内外学者进行了广泛而深入的研究，形成了一系列的理论和实践成果。这些研究不仅涉及人力资源管理的基本理论，还涵盖了建设项目人力资源管理的特殊性及其优化策略。从人力资源管理的角度来看，建设项目人力资源管理是组织行为学、心理学、经济学等多学科交叉的领域。学者们普遍认为，建设项目人力资源管理的主要目标是最大限度地满足项目对人力资源的需求，通过有效的人员配置、培训和激励等手段，实现项目的高效运行和目标的顺利达成。建设项目人力资源管理的特殊性在于项目的临时性、独特性和不确定性。这些特性使得建设项目人力资源管理需要在传统的人力资源管理理论基础上进行创新和调整。例如，在人员配置上，建设项目需要根据项目的不同阶段和需求，进行动态的人员调配和管理。在人员培训上，建设项目需要注重实际操作能力和团队协作能力的培养。在人员激励上，建设项目需要建立有效的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。针对建设项目人力资源管理的优化策略，学者们提出了许多有价值的建议。例如，加强项目管理团队建设，提高团队成员的沟通协作能力建立有效的员工培训和发展体系，提升员工的综合素质和专业技能实施科学的绩效考核和激励机制，激发员工的工作热情和创造力强化项目风险管理，减少项目不确定性对人力资源管理的影响等。建设项目人力资源管理是一个复杂而重要的领域。通过文献综述的方式，我们可以深入了解该领域的研究现状和发展趋势，为建设项目人力资源管理的实践提供理论支持和指导。同时，我们也需要认识到建设项目人力资源管理的特殊性和复杂性，不断探索和创新人力资源管理模式和方法，以适应不断变化的市场环境和项目需求。1.国内外建设项目人力资源管理研究现状：分析当前国内外在建设项目人力资源管理领域的研究成果和发展趋势。建设项目人力资源管理作为项目管理的重要组成部分，在国内外都受到了广泛的关注和研究。当前，国内外在建设项目人力资源管理领域的研究成果和发展趋势呈现出一些显著的特点。从国内研究现状来看，随着我国经济的快速发展和城市化进程的加速，建设项目数量不断增加，规模也不断扩大，这对建设项目人力资源管理提出了更高的要求。近年来，国内学者和业界专家对建设项目人力资源管理的研究主要集中在以下几个方面：一是人力资源管理在建设项目中的定位和作用，二是建设项目人力资源管理的关键要素和流程，三是建设项目人力资源管理的优化与创新等。这些研究不仅丰富了建设项目人力资源管理的理论体系，也为实际工作提供了有益的指导。从国际研究现状来看，建设项目人力资源管理的研究起步较早，已经形成了较为完善的理论体系和实践模式。国外学者在建设项目人力资源管理方面的研究主要集中在人力资源管理在建设项目中的战略作用、人力资源管理与项目绩效的关系、人力资源管理在建设项目中的创新实践等方面。这些研究不仅深入探讨了建设项目人力资源管理的内在规律，也为全球范围内的建设项目人力资源管理提供了宝贵的经验和借鉴。总的来看，当前国内外在建设项目人力资源管理领域的研究成果和发展趋势呈现出以下几个特点：一是理论与实践相结合，注重将理论研究成果应用于实际工作中二是强调人力资源管理的战略地位和作用，将人力资源管理与项目整体战略相结合三是注重人力资源管理的创新实践，不断探索适合不同项目特点的人力资源管理模式四是加强国际交流与合作，共同推动建设项目人力资源管理的发展与进步。未来，随着科技的不断进步和项目管理理念的不断创新，建设项目人力资源管理将面临着更多的挑战和机遇，需要继续加强研究和探索，为项目管理的整体发展提供有力的支持。2.人力资源管理模式及其影响因素：总结归纳建设项目人力资源管理的主要模式及其影响因素，为后续研究奠定基础。在建设项目中，人力资源管理模式的选择和实施对项目的成功至关重要。通过对现有研究的总结归纳，我们可以将建设项目中的人力资源管理模式主要分为集中管理、分散管理以及混合管理三种模式。这些模式的选择和应用受到多种因素的影响，包括项目规模、组织结构、文化背景以及技术复杂性等。集中管理模式通常适用于大型、复杂的建设项目，其中所有的人力资源决策和活动都由一个中央团队统一管理和协调。这种模式的优点在于能够确保资源的高效利用和统一标准，但也可能因为决策权过于集中而导致响应速度较慢。分散管理模式则更适用于小型、灵活的项目，各个团队或部门拥有较大的人力资源管理自主权。这种模式能够更快地适应环境变化，但也可能因为缺乏统一的标准和协调而导致资源浪费。混合管理模式则是集中和分散两种模式的结合，既保留了中央团队的决策权，又给予各团队一定的自主权。影响建设项目人力资源管理模式的因素众多。项目规模是一个重要的影响因素。大型项目通常需要更多的资源和更复杂的组织结构，因此更可能采用集中管理模式。而小型项目则可能更倾向于采用分散管理模式。组织结构也是影响管理模式选择的关键因素。例如，职能型组织结构可能更适合采用集中管理模式，而项目型组织结构则可能更适合采用分散或混合管理模式。文化背景和技术复杂性也会对人力资源管理模式的选择产生影响。例如，在一些强调集体主义和服从的文化中，集中管理模式可能更受欢迎而在强调创新和自由的文化中，分散管理模式可能更受欢迎。同时，技术复杂性较高的项目可能需要更多的专业知识和灵活性，因此更可能采用分散或混合管理模式。建设项目人力资源管理模式的选择和应用是一个复杂而关键的问题。通过对不同模式的比较和影响因素的分析，我们可以为后续研究奠定基础，进一步探讨如何根据具体项目的特点和需求选择最适合的人力资源管理模式。三、建设项目人力资源管理模式分析在建设项目中，人力资源管理模式的选择和实施对于项目的成功至关重要。建设项目具有独特性、临时性、复杂性和多变性等特点，人力资源管理模式的选择需要充分考虑到这些特点，以确保项目能够顺利进行。一种常见的人力资源管理模式是基于项目生命周期的人力资源管理模式。这种模式将项目分为不同的阶段，如启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段，并在每个阶段制定相应的人力资源管理策略。在启动阶段，需要确定项目的人力资源需求，包括所需的人员数量、技能和经验等。在规划阶段，需要制定详细的人力资源计划，包括招聘、培训、绩效管理等方面的安排。在执行阶段，需要有效地组织和协调人力资源，确保项目按计划进行。在监控阶段，需要对人力资源的使用情况进行监控和调整，以确保项目的顺利进行。在收尾阶段，需要对项目的人力资源进行总结和评估，为今后的项目提供参考。另一种常见的人力资源管理模式是基于团队的人力资源管理模式。这种模式强调团队合作和协同工作，通过组建高效的项目团队来实现项目的目标。在这种模式下，项目经理需要具备良好的团队领导能力和协调能力，能够有效地组织和管理团队成员，确保团队成员能够充分发挥自己的优势，共同完成项目的任务。同时，团队成员也需要具备良好的沟通和协作能力，能够积极地参与到项目中来，为项目的成功贡献自己的力量。除了以上两种常见的人力资源管理模式外，还有一些其他的人力资源管理模式，如基于能力的人力资源管理模式、基于绩效的人力资源管理模式等。这些模式各有特点，适用于不同的建设项目和组织环境。在选择人力资源管理模式时，需要根据项目的实际情况和组织的特点进行综合考虑，选择最适合自己项目的人力资源管理模式。建设项目人力资源管理模式的选择和实施对于项目的成功至关重要。通过选择适合项目特点的人力资源管理模式，并有效地实施这些模式，可以确保项目能够顺利进行，实现项目的目标和效益。1.传统人力资源管理模式：分析传统模式下建设项目人力资源管理的特点、优缺点及其适用性。传统人力资源管理模式在建设项目中的应用主要侧重于人员配置、组织结构设定、工作职责划分以及员工绩效评估等方面。在这种模式下，建设项目的人力资源管理往往被视为一个相对独立的职能领域，与其他项目管理活动（如进度管理、质量管理、成本管理等）之间的关联度较低。静态管理：传统模式通常采取静态的管理方式，即在项目开始前或项目初期，对人力资源进行一次性配置，并在整个项目周期内保持相对稳定。高度集权：决策权往往集中在项目经理或人力资源部门手中，员工参与度相对较低。强调规范化：遵循既定的规章制度和工作流程，员工行为受到较为严格的约束。便于控制：由于决策权集中，项目经理能够更好地控制人力资源的分配和使用，确保项目顺利进行。稳定性强：静态管理方式有助于保持项目团队的稳定性，减少因人员变动带来的不确定性。易于管理：规范化的工作流程和规章制度能够降低管理难度，提高管理效率。灵活性不足：难以应对项目过程中出现的突发情况或变化，导致人力资源配置与实际需求脱节。员工积极性不高：员工参与度低，缺乏自主性和创新性，可能影响项目执行效果。沟通不畅：集权式管理可能导致信息流通不畅，影响项目团队内部的协作和沟通。传统人力资源管理模式适用于规模较小、结构稳定、对人力资源需求变化不大的建设项目。在这种情境下，项目经理能够凭借个人经验和判断，对项目人力资源进行有效管理和控制。随着建设项目规模的不断扩大和复杂性的增加，传统人力资源管理模式的局限性愈发明显，需要探索更加灵活和高效的管理模式以适应现代项目管理的需求。2.现代人力资源管理模式：介绍新型人力资源管理模式，如柔性管理、团队合作等，并探讨其在建设项目中的应用及效果。随着全球化和信息技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已经无法满足现代建设项目的复杂性和多样性需求。新型的人力资源管理模式，如柔性管理、团队合作等，逐渐在建设项目中得到应用和推广。柔性管理是一种以人为本，注重灵活性和适应性的管理模式。在建设项目中，柔性管理强调根据项目的不同阶段和需求，灵活调整人力资源的配置和管理方式。这种模式突破了传统固定职位和职责的限制，鼓励员工跨部门、跨岗位协作，充分发挥个人专长和创新能力。通过柔性管理，建设项目可以更加高效地应对各种不确定性和风险，提高项目的执行效率和质量。团队合作是现代建设项目中不可或缺的一种人力资源管理模式。它强调团队成员之间的相互信任、协作和共同目标。在建设项目中，通过组建跨部门、跨专业的团队，可以实现知识和技能的共享与互补，提高团队的整体效能。同时，团队合作还注重营造积极向上的团队氛围，激发员工的归属感和创造力，从而推动项目的顺利实施和高效完成。现代人力资源管理模式在建设项目中的应用已经取得了显著的效果。这些模式有助于提高员工的积极性和工作满意度，降低了人员流失率。通过优化人力资源配置和管理方式，可以提高项目的执行效率和质量，缩短项目周期，降低项目成本。现代人力资源管理模式还有助于提升项目的整体竞争力，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。现代人力资源管理模式并非一成不变，它需要根据项目的实际情况进行不断的调整和优化。同时，企业也需要加强对员工的培训和教育，提高员工的综合素质和适应能力，以更好地适应现代建设项目的发展需求。3.对比分析：对比传统与现代人力资源管理模式在建设项目中的实际运用，分析各自的优劣及适用场景。在建设项目中，人力资源管理模式的选择对于项目的成功与否具有至关重要的影响。传统的人力资源管理模式与现代人力资源管理模式在实际运用中各有其独特的优势和局限性，适用场景也各不相同。传统人力资源管理模式在建设项目中的实际运用主要表现为以过程为导向，注重规章制度的执行和人员的服从性。这种模式下，人力资源部门更多地扮演着行政管理的角色，对于员工的招聘、培训、绩效考核等方面有着严格的流程和规定。其优势在于能够确保项目过程的稳定性和可控性，减少因人为因素导致的风险。这种模式的局限性也很明显，它忽略了员工的主观能动性和创新性，可能导致员工在项目中的参与度不高，进而影响项目的整体效率和质量。相比之下，现代人力资源管理模式在建设项目中更加强调以人为本，注重员工的成长和发展。这种模式下，人力资源部门不仅要关注员工的日常工作表现，还要关注员工的职业规划、培训提升等方面，帮助员工实现个人价值。其优势在于能够激发员工的积极性和创造性，提高员工的归属感和满意度，从而增强项目的凝聚力和向心力。这种模式也可能带来一定的风险，如员工过度个性化导致的管理难度增加、项目过程中可能出现的沟通成本上升等问题。在选择人力资源管理模式时，需要根据建设项目的具体情况进行综合考虑。对于规模较大、复杂度较高的项目，可能需要更加注重员工的主动性和创新性，采用现代人力资源管理模式更为合适而对于规模较小、复杂度较低的项目，则可能更加注重过程的稳定性和可控性，采用传统人力资源管理模式更为稳妥。同时，在实际运用中还需要根据项目的实际情况进行灵活调整和优化，以实现最佳的人力资源管理效果。四、建设项目人力资源管理模式优化策略在建设项目启动之初，应进行全面的人力资源规划。这包括准确评估项目所需的人力资源数量、技能和经验要求，以及预测可能出现的人力资源变动。通过制定详细的人力资源计划，可以确保项目在人员配备上更加合理，避免人力资源浪费或不足的情况。招聘与选拔是建设项目人力资源管理的关键环节。应建立科学、公正的选拔机制，确保选拔出的人员具备项目所需的专业技能和素质。同时，还应注重候选人的潜力和成长潜力，为项目的长远发展打下坚实的人才基础。针对建设项目中的人力资源，应定期开展培训与开发活动，提升他们的专业技能和综合素质。培训内容应涵盖项目管理、安全生产、技术创新等多个方面，以满足项目不同阶段的需求。还应建立有效的培训评估机制，确保培训效果达到预期。激励机制是建设项目人力资源管理中的重要手段。应建立合理的薪酬体系，确保员工的收入与他们的贡献紧密挂钩。同时，还应注重非物质激励手段的运用，如晋升机会、荣誉称号等，激发员工的工作积极性和创造力。团队建设和沟通是建设项目人力资源管理中不可忽视的方面。应加强团队文化建设，营造积极向上的工作氛围。同时，还应建立有效的沟通机制，确保项目信息在团队内部畅通无阻，提高团队的协作效率和执行力。随着信息技术的发展，建设项目人力资源管理也应充分利用现代技术手段，如人力资源管理信息系统、大数据分析等，提升管理效率。通过信息化手段，可以实现对人力资源信息的实时监控和分析，为决策提供有力支持。优化建设项目人力资源管理模式需要从多个方面入手，包括强化人力资源规划、提升招聘与选拔质量、加强培训与开发、优化激励机制、强化团队建设与沟通以及利用现代技术手段提升管理效率等。只有不断改进和完善人力资源管理模式，才能确保建设项目的顺利进行和高效实施。1.人力资源管理模式创新：提出针对建设项目特点的人力资源管理模式创新思路，如引入项目管理办公室（PMO）等。引入项目管理办公室（PMO）作为项目人力资源管理的核心机构。PMO不仅负责项目的整体规划、协调和控制，还承担着项目人力资源的整合、分配和优化任务。通过PMO，可以实现对项目人力资源的集中管理，确保人力资源与项目需求之间的匹配度，提高人力资源的使用效率。推行项目经理负责制。项目经理作为项目团队的领导者，对项目人力资源的管理负有直接责任。通过明确项目经理的职责和权力，可以确保项目人力资源的合理使用和有效配置，同时也有助于提高项目经理对团队成员的激励和约束能力。建立灵活的人力资源调配机制。建设项目往往涉及多个部门和多个专业领域的人员，建立灵活的人力资源调配机制，可以根据项目的实际需求，及时调整人力资源的配置，确保项目的顺利进行。注重人力资源的培训和发展。建设项目通常具有技术性强、专业性高的特点，加强对项目团队成员的培训和发展，提高他们的专业技能和综合素质，对于项目的成功实施具有重要意义。通过制定个性化的培训计划和发展路径，可以激发团队成员的积极性和创造力，促进项目的顺利进行。针对建设项目的特点，我们需要创新人力资源管理模式，引入项目管理办公室（PMO）等机构，推行项目经理负责制，建立灵活的人力资源调配机制，并注重人力资源的培训和发展。这些创新思路将有助于提高建设项目人力资源管理的效率和效果，推动项目的成功实施。2.人力资源配置优化：探讨如何通过优化人力资源配置，提高建设项目执行效率和质量。在建设项目中，人力资源配置的优化是提高执行效率和质量的关键因素。一个合理的人力资源配置不仅有助于发挥每个团队成员的潜力，还能确保项目顺利进行，从而达到预期的目标。优化人力资源配置首先需要对项目需求进行准确的分析。这包括明确项目的规模、工期、技术要求以及可能遇到的风险等因素。通过对这些因素的深入了解，可以更加准确地预测项目所需的人力资源类型和数量，为后续的资源配置提供基础。优化人力资源配置需要建立一套科学的人力资源管理体系。这包括制定合理的人力资源计划，明确各个岗位的职责和要求，建立有效的激励机制，以及制定完善的人力资源培训和发展计划。通过这些措施，可以确保团队成员的技能和素质与项目需求相匹配，提高整体的工作效率和质量。优化人力资源配置还需要注重团队成员之间的沟通与协作。在建设项目中，不同部门和岗位之间的协作至关重要。需要建立良好的沟通机制，确保团队成员之间能够及时交流、共享信息，协同工作。同时，还需要注重团队建设，通过培训、活动等方式增强团队凝聚力和协作能力。优化人力资源配置需要不断地进行评估和调整。随着项目的进行，可能会出现一些不可预见的情况，如工期延误、人员变动等。需要定期对人力资源配置进行评估，及时发现问题并进行调整。这包括调整人员配置、优化工作流程、改进激励机制等措施，以确保项目能够顺利进行并取得预期的成果。优化人力资源配置是提高建设项目执行效率和质量的关键措施。通过准确分析项目需求、建立科学的人力资源管理体系、加强团队成员之间的沟通与协作以及不断进行评估和调整等措施，可以有效地提高建设项目的人力资源管理水平，推动项目的顺利进行并取得成功。3.风险管理与激励机制：分析建设项目中的人力资源风险及其管理策略，构建有效的激励机制以提升员工积极性和工作效率。在建设项目中，人力资源风险是不可避免的一部分。这些风险可能源于人员流动、技能不足、沟通障碍等多个方面。为了有效应对这些风险，必须实施一系列管理策略。要对项目团队进行充分的风险教育，确保每个成员都了解潜在的风险因素，并能采取适当的预防措施。建立健全的沟通机制，促进项目团队内部的信息流通，及时发现并解决问题。还可以通过制定灵活的人力资源计划，如引入外部专家、进行内部培训等，来应对可能出现的技能短缺问题。在风险管理的同时，激励机制的构建同样至关重要。一个有效的激励机制能够显著提高员工的积极性和工作效率，从而推动项目的顺利进行。具体而言，激励机制应包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，可以通过设立奖金、晋升机会等奖励措施，来表彰那些在工作中表现突出的员工。精神激励方面，则可以通过举办团队建设活动、提供职业发展指导等方式，来增强员工的归属感和成就感。建设项目中的人力资源风险管理与激励机制是相辅相成的两个方面。只有通过科学的风险管理策略和有效的激励机制，才能确保项目团队的高效运作，进而实现项目的成功完成。五、案例分析1.成功案例介绍：选取几个典型的建设项目人力资源管理成功案例，分析其成功经验和可借鉴之处。在建设项目人力资源管理领域，有几个典型的成功案例值得我们深入研究和借鉴。这些案例的成功经验和教训，可以为我们在进行建设项目人力资源管理时提供宝贵的参考。我们可以参考希赛信息技术有限公司（CSAI）的人力资源管理模式。在面临连年亏损和人才流失严重的困境时，CSAI新一届领导班子上任后，及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”的美好远景。同时，公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。这种以人为本的管理理念和激励制度，极大地激发了员工的积极性和潜能，使公司逐渐走出了困境。CSAI的成功经验在于，它充分认识到知识型员工的重要性，通过提供有竞争力的薪资待遇和职业发展机会，留住了人才，提高了工作效率。公司还注重培养员工的团队协作精神和创新能力，使团队的整体绩效得到了提升。另一个值得借鉴的建设项目人力资源管理成功案例是某大型基础设施建设项目。该项目在实施过程中，注重项目团队的组建和团队建设。项目经理充分发挥自己的领导力，通过明确的目标设定、有效的沟通机制和公正的激励机制，成功地打造了一个高效、协作、创新的团队。团队成员在项目执行过程中，充分发挥各自的专业技能和优势，共同克服了种种困难，确保了项目的顺利完成。这个案例的成功之处在于，项目经理充分认识到项目团队的重要性，通过科学的人力资源管理和团队建设措施，提高了团队的整体效能和执行力。这些成功案例的成功经验和可借鉴之处主要包括以下几点：一是要以人为本，关注员工的需求和发展，提供有竞争力的薪资待遇和职业发展机会二是要注重团队建设，通过明确的目标设定、有效的沟通机制和公正的激励机制，打造高效、协作、创新的团队三是要充分发挥项目经理的领导力，通过科学的人力资源管理和团队建设措施，提高团队的整体效能和执行力。这些经验和教训对于我们进行建设项目人力资源管理具有重要的指导意义。每个项目都有其独特的特点和挑战，我们在借鉴这些成功案例的同时，也需要结合项目的实际情况进行灵活应用。未来，随着建设项目规模的不断扩大和复杂性的增加，人力资源管理将面临更多的挑战和机遇。我们需要不断创新和完善人力资源管理模式，以适应不断变化的市场环境和项目需求。2.失败案例反思：分析建设项目人力资源管理失败的案例，总结教训并提出改进建议。人力资源规划需前置。在项目启动初期，就应全面分析项目需求，明确人力资源配置计划，避免临时抱佛脚，导致关键岗位无人可用。加强人才选拔与培养。应建立科学的人才选拔机制，选拔具备专业技能和项目管理经验的人才，同时加强人才培养，提升团队整体素质。建立有效的激励机制。通过制定合理的薪酬体系、晋升机会等激励措施，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。同时，强化沟通与协作。建立健全的沟通机制，确保项目团队内部信息畅通，提高团队协作效率。加强风险管理。对可能出现的人力资源风险进行预测和评估，制定应对措施，降低风险对项目的影响。建设项目人力资源管理模式的成功关键在于科学规划、人才选拔与培养、激励机制、沟通与协作以及风险管理等方面的综合作用。只有不断优化和完善这些方面，才能确保项目顺利进行，实现预期目标。六、结论与展望建设项目人力资源管理模式的成功与否，关键在于其能否与项目的特性和需求相匹配。构建灵活多变、适应性强的管理模式至关重要。人力资源管理在建设项目中不仅仅是人员调配和管理的简单任务，更是涉及到项目成功与否的关键因素。对于人力资源管理者的专业能力和素质提出了更高要求。再者，有效的激励机制和沟通机制是提升项目团队凝聚力和执行力的关键。随着科技的不断发展，数字化、智能化的人力资源管理手段将成为未来的发展趋势。展望未来，建设项目人力资源管理模式的研究与实践将面临更多的挑战和机遇。一方面，随着项目管理理念的更新和技术的进步，人力资源管理模式需要不断创新和完善，以适应新的项目环境和管理需求。另一方面，随着可持续发展理念的深入人心，人力资源管理也需要更加注重环保、社会责任等方面的考量。建设项目人力资源管理模式的研究是一项长期而复杂的任务。未来，我们期待通过更加深入的研究和实践，探索出更加成熟、高效的管理模式，为建设项目的成功实施提供有力保障。1.研究结论：总结本文在建设项目人力资源管理模式研究方面的主要成果和观点。通过对建设项目人力资源管理模式的深入研究，本文得出了一系列重要的结论和观点。我们明确了建设项目中人力资源管理的核心地位，其不仅关乎项目的顺利推进，更是确保项目质量、提高项目效率的关键因素。在此基础上，本文深入剖析了当前建设项目中人力资源管理存在的问题和挑战，如人员配置不合理、培训机制不完善、激励机制不健全等，这些问题严重制约了项目的发展和效益的提升。为解决这些问题，本文提出了一系列创新性的管理模式和策略。我们强调了以人为本的管理理念，注重员工的发展和成长，构建了全面的人力资源管理体系。同时，我们还提出了基于项目特点的人员配置模型，通过科学的人力资源规划和预测，实现人员与项目的最佳匹配。本文还深入探讨了激励机制在建设项目人力资源管理中的重要作用，提出了多元化的激励手段，以激发员工的积极性和创造力。2.研究展望：对未来研究方向和趋势进行展望，为进一步完善建设项目人力资源管理提供有益参考。随着建设项目的日益复杂和全球化趋势的加强，建设项目人力资源管理面临着前所未有的挑战和机遇。未来，这一领域的研究将朝着更加深入、全面和系统的方向发展，为进一步完善建设项目人力资源管理提供有益参考。一方面，未来的研究将更加注重理论与实践的结合。通过对实际项目的深入调查和分析，研究者将更加准确地把握建设项目人力资源管理的实际需求和问题，提出更加贴近实际、具有可操作性的解决方案。同时，这些解决方案也将在实践中得到验证和完善，形成理论与实践相互促进的良性循环。另一方面，未来的研究将更加注重跨学科的整合。建设项目人力资源管理不仅涉及到人力资源管理学的知识，还涉及到项目管理、组织行为学、心理学等多个学科的知识。未来的研究将更加注重这些学科的整合，从多个角度和层面深入探究建设项目人力资源管理的本质和规律，形成更加全面、系统的理论体系。未来的研究还将更加注重技术创新的应用。随着信息技术的快速发展和普及，建设项目人力资源管理的信息化、智能化水平将不断提高。未来的研究将更加注重将这些技术创新应用到建设项目人力资源管理中，提高管理效率和质量，降低管理成本和风险。未来的建设项目人力资源管理研究将更加注重理论与实践的结合、跨学科的整合以及技术创新的应用，为进一步完善建设项目人力资源管理提供有益参考。同时，我们也需要认识到，建设项目人力资源管理是一个复杂而庞大的系统工程，需要各方面的共同努力和协作，才能实现更加高效、规范、可持续的管理。参考资料：随着经济的飞速发展，工程项目的规模与复杂性日益增加，这对工程项目管理提出了更高的要求。中人建设公司作为业界的佼佼者，其工程项目管理人力资源配置的策略与实践，不仅关乎公司自身的竞争力，也为整个行业提供了宝贵的参考。工程项目管理涉及多个专业领域，如工程造价、质量控制、进度管理等。每个环节都需要有相应的专业人才来确保项目的顺利进行。人力资源的合理配置，不仅能够提高项目管理的效率，还能够降低成本、减少风险，确保项目的质量与效益。中人建设公司在工程项目管理方面有着丰富的经验，公司注重人才的引进与培养，建立了一套完善的人力资源管理体系。在工程项目管理中，公司根据项目的特点和需求，合理配置项目经理、工程师、技术员等不同层级的人员，确保每个环节都有专业的人才来负责。尽管中人建设公司在人力资源配置方面取得了显著的成绩，但也面临着一些挑战。如人才流失、人才结构不合理、培训机制不完善等问题。为了应对这些挑战，公司需要进一步加强人才引进与培养，完善激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。随着科技的进步和工程项目管理理念的更新，中人建设公司需要不断创新人力资源配置策略，以适应新的市场需求。未来，公司可以利用大数据、人工智能等先进技术，对人力资源进行更加精准的配置，提高工程项目管理的智能化水平。中人建设公司在工程项目管理人力资源配置方面的研究与实践，对于提升公司竞争力和推动行业发展具有重要意义。未来，公司应继续深化人力资源配置的研究，不断创新管理模式，为工程项目管理领域的发展贡献更多的力量。人力资源管理模式，就是人力资源管理系统，主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式。什么是人力资源管理的模式呢？从国内最近几年发表的相关文献中，人力资源管理主要有下面三种观点。第一种观点认为，西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣到关联公司以解决剩余人员限制的时候，从组织结构的角度就有必要对年功序列制再探讨。第二，日本经济的状况日本经济曾经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动上涨的制度结构向有升有降的工资制度转换。在经济停滞、企业规模不能扩大而导致中高级别岗位不足的情况下，人力资源管理向年龄与组织职务取得一致的结构方向转变，以及包括早期退职计划在内的中高龄剩余人员的处理方法也已经势在必行。第三，企业的经营规则企业的经营规则不可避免地要常常发生变动。在70年代，日本企业积累的技术、组织能力及规模经济的优点是制造业成功的关键。能够拥有有效运营组织的人才、建立支持技术积累的长期雇佣关系以及教育和评价制度是成功的关键要点。从80年代到泡沫经济时期，除大公司以外，组织分割和事业部制企业也在不断增加。具有新技术和新思维的企业不断出现，这是企业需要依靠组织能力获得成功的时代。在泡沫经济后的萧条期，日本的第三产业，特别信息技术产业，以及那些拥有全新技术和构想的事业飞速成长起来。除组织能力以外，拥有少数核心人才的企业也备受注目。随着企业成功的关键从规模、组织能力和技术积累向思想、个人能力、新技术和适应世界经济发展潮流的能力转变，日本的人力资源管理制度也有必要进行变革。这包括企业为员工创造具有挑战性的工作机会，同时也可以使企业发现和培养创造性人才。日本企业也在倡导所谓“自由的工作体系”，即建立弹性工作制等容易发挥个人才智的工作体系。同时，企业的评价标准和报酬制度也需要进行变革。为了鼓励员工敢于向新事物挑战的态度和员工的创造性，日本企业意识到需要建立崭新的激励体系。实际业绩主义的评价制度和激励性高的报酬制度使得日本企业应付经营规则变化能力大大提高。烽火猎聘资深顾问认为从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。据一项权威的调查统计，日本引进年薪制的企业大约占3成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82%。年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。第一，企业各自的独特性。尽管，人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。“到底多严厉的制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。确立能够表现公司独自风格的和在市场上能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性。根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。在短时间内进行全面的改革是难以办到的。对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。第三，长期的和全面的观点。在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。必须对“需要多少在半途录用的优秀人才？优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动？”、劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力？”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。企业的战略方针和制度大纲无论制定得如何完美，如果不能灵活地运用规则和支持性的政策，就不能获得满意的结果。日本企业在向公司员工解释说明人力资源管理制度等方面的交流机制和成果主义条件下的评价标准的调整和实践明显落后于现实的需要。日本人力资源管理体系的演变为我们提出了崭新的研究课题。重视成果的“严厉制度”和促进劳动力合理流动的“温情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于对优秀人才的录用和挽留。“工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度”，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题。这些问题的研究不仅对日本企业人力资源管理质量的提高具有重要意义，而且对正在处于急剧变动中的我国企业人力资源管理的模式转变也同样具有重要的启示。研究医药企业人力资源管理模式的演变，构建适合我国医药企业生存和发展的人力资源管理模式，对促进我国医药企业在更大范围内和更深程度上参与经济全球化竞争，具有十分重要的意义。通过查阅文献和抽样调查，笔者对我国的医药企业人力资源管理情况进行了研究。可以看出，建国后，医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。在管理模式上，可以划分为两大时期，第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会，1计划型管理模式建国后至1979年以前，我国的医药企业有600多家。这一时期我国医药企业的人力资源管理模式我们称之为计划型管理模式，简称计划型模式。计划型模式的主要特点见表1。在计划经济时期，医药企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定，员工之间缺乏竞争，没有危机意识。企业在用工上没有自主权，完全处于被动状态。医药企业没有选择员工和解雇员工的权利。员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的，企业只负责组织生产，在规定的时间内完成计划即可。员工进入企业后，按学历高低、工龄长短确定相应级别。大多数员工的劳动报酬，一方面按工龄累计，由国家统一调整工资；另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资，即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额，基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。医药企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的，即实行平均主义，企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工，提倡员工的奉献精神。在医药企业与在其它企业一样，员工属于该企业所有，很少向医药企业外部流动。企业保管着每个员工的档案，有时户口也迁到企业所在的地理区域内。医药企业实行就业、福利、保障一体化制度。员工是企业的主人，享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利，并获得终身的社会保障，即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。员工只要不出现触犯法律等情况，企业一般不会开除员工。国家没有劳动力市场，国家对劳动力进行统一的分配调动。医药企业的管理者由政府医药主管部门考核任命，绝大多数是由医药企业内部提拔到管理层或由医药主管部门委派。劳动者在就业方面没有自主权，医药企业在用人上也没有选择权。员工处于主人翁的地位。一个医药企业内设有一个工会，员工之间关系亲密，劳企关系融洽。我国医药企业内工会组织与企业之间关系协调，工会的领导者多为医药企业管理层的成员，即企业领导班子成员。由于有党、团组织的存在，员工的参与意识很强。1979年至今，我国医药企业发展到接近7000家。在这20多年的时间里，我国医药企业的人力资源管理模式开始转变。我们把这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡型管理模式，简称过渡型模式。过渡型模式与计划型模式相比有了很大的区别，其特点见表2。自1979年至今，从无到有、从单一到多种形式的劳动就业服务机构得到较大的发展，在中国经济体制改革不断深化的过程中发挥的作用也越来越大。企业有了用人上的自主权和选择权。中国的劳动力市场与美国发达的劳动力市场相比，各项制度还需不断完善，但它在我国多种所有制经济的共同发展和经济结构调整等方面仍起了很大作用。据调查，有44%的医药企业认为难以招聘到满意的员工，有31%的医药企业认为人才市场不健全。医药企业对员工的管理由原来的“人管人”走向“制度管人”，主要体现在以下几点：第一，在用工制度上，由原来医药管理部门统一安排员工，转变为医药企业自主选择员工，企业也有了更大的选择范围和更多的选择渠道；第二，在晋升方面，医药企业可以通过招聘、考试等方式择优录用，改变了原来由领导考核指定的局面。据调查，有67%的医药企业在选拔中层干部时采取了竞争上岗、择优录用的方法，并且选拔范围扩大，既可在企业内选拔，也可在社会上招聘。自1979年始，改变了工资制度结构单一化的状况。员工的货币工资中标准工资由原来所占的85%开始下降，奖金、津贴、补贴等收入所占比重明显上升。以职工的实际技能水平和劳动贡献的大小为参考来增、减工资，出现以按劳分配为主的多种分配形式。分配上增加了员工收入的弹性。据调查，有87%的医药企业利润波动与员工的收入挂钩。尽管如此，仍存在许多问题：一是奖金、津贴人人有份，而且奖金多为团体性的，缺乏针对性与个体性，尤其国有医药企业产生了新的平均主义；二是体制性收入差别悬殊，因为不同经济性质所导致的收入分配上的差别悬殊。从平均收入来看，国有医药企业员工收入明显低于合资或独资医药企业的员工收入；三是同一个医药企业内，不同岗位收入差距拉大。营销等岗位接触市场多，报酬机制改革得早，实行“工效挂钩”，因而与医药企业内其他岗位拉大了收入上的差距。医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主。除了营销岗位及部分操作岗位有具体量化的评价体系，很多岗位都是采取语言差别性的评价，如分为好、中、坏或优秀、称职、一般、不合格等。大部分医药企业主要采取经验性考核方式，对于设置的岗位数量和岗位职责范围，考核标准缺乏科学性。医药企业在培训方面表现出3个特点：一是有岗前培训，培训内容包括：企业历史、宗旨、目标及所任岗位职责、任务等。调查发现，所有被调查企业都对新员工进行岗前培训。二是岗前培训多为自我培训，培训者多为本岗位的领导者或者本企业培训机构。据调查，有66%的医药企业是由本企业的培训机构对员工进行培训的，外聘专家或专业培训机构对员工培训的医药企业仅占34%。三是医药企业对员工缺乏长远的培训计划。针对我国医药企业人力资源管理上存在的不足，扬长避短，注重实效，突出特色，构建适合我国国情的现代医药企业人力资源管理模式，简称现代型模式，其特点见表3。应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。在人才的晋升和选拔上，医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业“快车道”的提拔方式，即可以越级提拔，不一定需要一级一级地提拔。对于医药企业外部前来应聘的人才，要着重挖掘其比较优势，以弥补医药企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下，优先选用内部员工，这样既可以激励在职员工，又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重，既不埋没人才，又以更广阔的视野选拔人才，从而可使人力资源达到合理配置。应当把员工作为医药企业经营的合作者，建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成：一部分为年序工资，这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的，随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的，是刚性的，以达到稳定员工、减少流动的目的；另一部分为弹性的浮动工资，主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距，以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。在处理好医药企业内部“老三会”、新三会”关系的过程中，在充分发挥党、团组织作用的同时，不断加强工会的建设，加强医药企业内工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上，缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张，一方面，要代表员工同资方交涉，争取员工的应得利益；另一方面，要发挥教育功能，倡导团队精神，不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体，而且使劳资双方在情感上不断沟通，进行和谐的大家庭式的交流。医药企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循“对岗、对事、不对人”的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果“排名定位”。根据考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位，以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天努力奋斗，淡化血统、先天出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。医药企业要建立一套科学、系统的训练体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题；其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等；最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的。除了内容完整外，训练方法的科学性也非常重要。好的训练方法集中反映在两点：在极短的时间内快速完成训练；训练的内容能极深刻地印在训练者的脑海里。在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出