目标管理培训(新)

目标管理培

训——管理者应该掌握的管理工具2020/7/17

1从前有一个年轻的伐木工人，

他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵

树，第一天他工作了八个小时，

砍了十棵树，

到第二天，他用了八个小时只砍了

九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，

到第三天，他不得不又增

加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来

越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，

走过来一个农民，

问伐木工人：

年轻人，

你为什么不停下来磨一下你的斧头呢?年轻人回答，

对不

起，我没有时间去打磨我的斧头，

我要完成我砍十棵的任务。

我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员、

时

间投入，

如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大

大提高.■工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们共同打磨一下自己的工具，学习吸取一种有用的管理方法：

目标管理。■希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。2020/7/17

2管

理

面

临

的

核

心

问

题■

如何把企业的发展目标或管理者的目标，

转化为被管理者的目标，使之自

主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作?■

请思考：您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么?为什么?2020/7/17

3有

目

标

的

人

会

想

方

法没

有

目

标

的

人

就

会

找

借

口不是你影响别人，

就是别人

影响你

；不是你控制自己的命运，就是被别人控制；有了明确的目标，才能去影响客户和下属，

才能去

控制客户和下属，

从而完成工作任务。在实现目标的过程中，才知道什么人是帮助你实现目标的“好人”

,

什么人是浪费你时间

的“恶人

”

。

能够生存下来的物种，

并不是那些最强壮的，

也不

是那些最聪明的，

而是那些对变化作出快速

反

应的.2020/7/17

4

品

質

决

定

命

運速

度

决

定

成

敗熊

度

確

定

高

度行

動

證

明

一

切2020/7/17

5KPI:Key

Performance

Indicator,关键业绩指标

■-

是从KRA中提取出的主要工作目标。■-目标是达成情况的衡量手段。■-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。KRA:KeyResultArea,关键岗位要求■-是指岗位职责中的主要职责■-对公司活动中最有价值的部份。2020/7/17

6■

'管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”

的概念。■德鲁克认为：

目标管理是根据重成果的思想，先由组织确定并提

出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员

工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理

方

法

。目标管理的设计思想是通过有意识地为部门设立一个目标，

实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。■

任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各

不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的

努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生

出一种整体的业绩——没有隔阂，

没有冲突，没有不必要的重复劳动。2020/7/17

7目

标

管

理

流

程2020/7/17

8落实实施管理方

案和制定绩效考核制度制定分目标工作目标、工作期限

量化准则、管理方案跟踪检查与审核，分

析目标未实现的原因

及提出改善方案降低成本，提升经营绩效。设立总目标考核管理绩效目标管理不是计划管理；■

目标管理不是对目标的管理；■

目标管理是通过目标来实现管理；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企

业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目

标，

以实现由自我控制达成整体协调控制的一

种

管

理

技

术

。2020/7/17

9什

么

是

目

标

管

理建

立

一

个

企

业

内

的

目

标

体

系

，

全

体

员

工

各

司

其

职

、

各

尽

其

能

，

推

进

组

织

目

标

的

达

成

。

在

一

个

企

业

的

目

标

体

系

中

，

总

经

理的目标、部门经理的目标、车间主任

的目标，是各不相同的，但他们的目标

都

和

企

业

整

体

目

标

息

息

相

关

。

企

业

整

体

目标的实现，有赖于各部门目标的顺利

实

现

。2020/7/17

10目标管理的核心

KPI

的

定

义

、

设

置

的

意

义

和

原

则1)KPI

的

定

义2

)

设置

KPI指

标

的

意

义3)

KPI

指标

设

置的

原

则2020/7/17

11关键绩效目标」Key

Performance

Index是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设标量；、

企、

战、

标，

的

工目

，管

业

绩

效

管

理

系

统

的

基

础

。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主

管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡

量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。所以建立明确的切

实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。愿一2020/7/17

12KPI

的

定

义※※■■设

置KPI

指

标

的

意

义KPI绩效指标

是

实

施

绩

效

改

进的

工

具

和

基

础

，为组织

业

务

流

程

优

化、经

营

分

析、

经

营

决

策

等

管理活动的提供数据支持；KPI绩效指标

对

于

实

行改

进

式的

绩

效

考

核，保证流

程、部门绩效

目

标的有

效

达

成，

明确绩效

改进

方向及

评

价

标

准，

进而

改

善

组

织的

氛围、

提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。2020/7/17

13SMARTSpecific:

目

标

要

清

晰

明

确Measurable:目标要量化■Attainable:

具有挑战性、可实现性目标要组织与

个

人结

合目

标

要

有

时

程KPI指标设

置的原则■Realistic:Time--Table:2020/7/17

14S即Specific,代表具体的，指绩效考核要切中特定的

工作指标，不能笼统；■

M

即

Measurable,代表可度量

的

，

指绩

效

指

标

是

数

量

化

或者行为化的，

验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；■A即Attainable,代表可实现的，

指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，

避免设立过高的目标；■

R即Realistic,代表现实性，

指绩效指标是实实在在的，

可以证明和观察；T

即Time—based,代表有时限，

注重完成绩效指标的特

定

期

限。2020/7/17

15SMART

原

则不同的组织有不同的KPI

。但共同使命就是创造价值，

因

此，每

一

个

单位；无论业务和职能，都是一棵“价值树”,每个成员，部门都要成为价值树的枝权，从而搭建起公司的总体价值树。KPI不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创

造

是

它

的

核

心

灵

魂。以投资资本回报为龙头，

按照价值产出因素、

岗位责任人员、完成时

间要求的三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即

我们认识和把握的“边际”全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流

程(职责履行)的价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明、无缝链

接清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此

进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系

统适配。我

们

需

要

什

么

样

的KPI?2020/7/17

16以投资资本回报为龙头，

并逐级、逐层呈现出

一种价值树状态：

在

高端(岗位)、前端(组织),综合性、财务性，比率性指标较多，

在低端、后端，

单纯性、业务性、水平性指标较多横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将

这

些

环

节紧

密结合，

因此

，它既是业绩的显示器

，也

是

规划

预

算、■

_是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地

展现出：

“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素，创造了什么价值

产出”,。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、

_适配功能、

检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这

么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。2020/7/17

17岗位设置、激励考评的指示工具。LLLLLLLLLLLLLL毛利率利用率应收账款天数存货天数应付账款天数2020/7/17

18价值树示意图

用于呈现理念它能告诉我们：

仅是价值树前端基本架构价值树后端：

树权、树根投资回

报率○○价值树前端：树干资本周转次数销售净利率价

值

树

视

图

，

具

有

功

能

：1

,

具

有

四

个

维

度

分

解

：

因

素

、

责

任

、

时

间

、数

值■2

,

形

成

从

高

到

低，

从

前

到

末，

横

贯

一

体■

3

,

建

立

层

级

之

间

的

链

接

关

系

，

以

及

与

上

下

价值

树

的

关

系■4

,

通

过

测

算

，

系

统

适

配

，■

5

,

形

像

价

值

过

程

(PI)■5

,

定

义

关

键

控

制

点

和

控

制

线

(

KPI)2020/7/17

19·价值树与组织结构的匹配·目标值与部门预算的匹配·上级下达与下级汇总的匹配自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。自下而上，

将各级计划目标逐级汇总。2020/7/17

20将工作

努

力

集中在

一

件

事

情

上，

便

于

完

成

目标

。让

目标集中，

这样可

以集

中精力，解

决一个完

整的事，

哪怕对这个

目标再进

行多项

分

解

。2020/7/17

21卓越目标、卓越标准少数人实现，不做要求。参考行业水平和个人期

望设定。基本工作目标、基本标准，

一般能普遍做到。对比参考企业内往年同期业绩水平确定目标。工作要求底线、必须做到。基本指标：盈亏平衡点业

绩

型

目

标

管

理2020/7/17

22KPI指

标

分

析

的

要

点■

重

在

数

据

的

对

比■

重在问题的发现■重

在

对

某

一

个

“

动

作

”

的

效

果

追

踪■重

在

一

套

相

对

稳

定

的

数

据

体

系■重

在

趋

势

的

分

析2020/7/17

23重

在

一

套

相

对

稳

定

的

数

据

体系■

稳

定的

数

据

结

构

体

系■

长

期、

稳

定的

数

据

积累■

相

对的

经

验

值■

与

社

会

经

济

数

据

体

系

建

立

“

关

联”2020/7/17

24数据积累非常重要，

否则缺乏基础相互的关联非常重要，不仅是心目中的

“

6

0

分

”

及

格

线■

、与“社

会

经

济

体

系”

建立

“关

联”

能够最

直

接

的

发

挥KPI的

“

效

益

”2020/7/17

25重

要

性重

在

数

据

的

对

比■没

有

对

比

的

数

字

是

苍

白

的

、

没

有生命的■

没有对比是无法发现问题的■没

有

对

比

是

无

法

发

现

发

展

趋

势

的■没

有

对

比

就

没

有

“

好

与

坏

”2020/7/17

26每

个

方

块

几

乎

都

可

以

成

为

研

究

的

对

象

!2020/7/17TP27富不安定贫时间水平

社

会

的

生

活

警

戒

线2020/7/17

28一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用：

短期计划中的问题发现和评估作用长期计划中的指导和过程控制作用一系列的“滞后性”表现在：“控制”在整个管理过程中的滞后性

管理的特性决定了滞后性的存在管理信息的滞后性行业

特

性决

定了信息的

滞

后

性2020/7/17

29重

在

问

题

的

发

现重

在

对

某

一

个

“

动

作

”

的

效

果

追

踪■计划的发展趋势是否良好■计划目标是否能够完成■计划的制订是否存在问题■

计

划的制

订

是

否

合

理，

是否

有

没

有

预

见到的

相关因素■

激

励

方

案

制

订的是

否

可

行，

对

业

务

有

否

帮

助，

相关经验及教训■某一项规定、政策制订的是否合理，

其长、短期效果的评估2020/7/17

30通过对相对一段时间内的数据的跟踪来充分地

研究、发现当前各项指标的变化

趋势■通过对

这

些

指

标

变

化

趋势的

“翻

译”

来判断管

理动作的正确与否■时间的选择应该有非常强的目的性，

时间的不

同可能分析的问题会截然不同■同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一

段来加以充分的研究，

来发现可能的好的因素

或不利因素重

在

趋

势

的

分

析2020/7/17

31KPI指标没有固定的模式!K

PI指标需要灵活地加以运用!KPI指标的及时性要得到充分保障2020/7/17

32预

算

达

成

率

…

…

销

货

量

、

生

产

量

、

利

润

、

外

销

量绩，销

货量、利润、■节约率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、外发

加

工

费

、

仓

租

、

广

告

费

、

推

销

费

用

、

动

力

费、■提

高

率…成

本

、

收

益

率

、

服

务

、

交

货

期

间■

周转率

…

…

总资产、库存■工时效率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、

闲

置

时

间■

安全卫生指标……灾害次数、强度、

患病率■改进

成

绩

…

…

机

器

设

备

、

制

造

技

术

、

新

产

品

开

发

、

专

利、2020/7/17

33新

顾

客量、订回

收

率量、生货销占

有

率成率…外实目

标

量

化

举

例事务管理、计算机化文具用品费

KPI法同时也符合一个重要的管理原理——“二八原则”■

在任何一个企业的价值创造过程中，

普遍存在着“20/80”的规律，

即20%的骨干人员创造企业80%

的价

值

；■而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%

的工作任务是由20%的关键行为完成的。■

因此，

必须抓住20%

的关键行为，

对之进行分析和衡

量，这样就能抓住业绩评价的重心。2020/7/17

34■简

单的

说

来

考

虑

三

个

方

面

：质量

效

率

(

益

)

成

本■三者是分开的又是联系的，

工作、产品没有质

量其它都不用去谈，

但光讲质量不讲成本就会

形成质量过剩，

组织就没有竞争力，

也不会有市

场.

考

虑

成

本，

就

要

讲究

有

效

率，效率

上

来了

，成本也就自然会下降。■

我们的目标就要围绕这三大要素展开2020/7/17

35绩

效

管

理

：■绩效

管

理

就

是

管

理

双

方

就

目

标

及

如

何

实

现

目标

达成

共

识的

过

程，

以及增强企业成

功

地

达

到

目

标

的

管

理

方

法

。2020/7/17

36■

KPI是把企业的战略目标分解为可运作目标的

工具，首先要明确公司的目标，公司所有的绩效

，结果标准都必须与公司的目标绩效相一

致。是企业绩效管

理系

统的基

础

。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，

并

以此为基础，

明确部门人员的业绩衡量目标。建立明确的切实可行的KPI体系。2020/7/17

37企

业

应

在市

场

地

位、

创

新、

生

产

率、

实

物

及资

产、

利

润、

管

理

人员的

表

现

和

培

养

、

工

人表现和态度、公共责任感等方面制定目标。

对于

具

体

企

业

来

说，

应

根

据行

业

特

点、

发

展

阶段、

内部

状

况因

素

来

确

定

。如何去衡量这些关

键的结果领域，

从

而

得

到

公

司

的KPI,

然后再将

公

司

的KPI

分

解

到

各部

门。2020/7/17

38KPI体系有

多

个

应

用

方向。首

先

面

临的

是

如何

设

立目标的问题，

然后从

目

标管

理

到

绩

效

管

理

高

度

。■

一

个

简

单的

公

式

：目标

=指标

+时间+程度2020/7/17

39企

业

的

战

略

目

标找出工作

重点。就

是

关

键

结

果

领

域，

也就是说，

这些重点是

评

估

价

值

或绩

效的

标准。确定

重点以后，

再找出了这些关

键结果领域的关

键

绩效

目

标(KPI)。2020/7/17

40■部门主管对相应的KPI进行分解，

确定相关的

要素目标，

分析绩效驱动因数(技术、组织、

人

)

,

确定实现

目

标的工

作

流

程，

分解出各科

室

的KPI,

确定

评价

目

标

体

系

。各

主

管

和

部

门

的

人

员

将KPI进

一

步

细

分

，

分

解

为更细的职位的业绩衡量指标，

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI

体

系

的

建

立

和

测

评

过

程

本

身

，

就

是

统

一

全

体员工朝着企业战略目标努力的过程，

也必将

对各部门管理者的绩效管理起到促进作用。2020/7/17

41在强调关键的同时，

也要考虑绩效的全面性和

均衡性，根据

“

木

桶

原

理

-

-

-

-

最

短的

木

板

决定盛水量”

,

同时也必

须

考

虑

绩

效的

均

衡

。■

目标强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立2-3项目标已经足够，

再多了就难以聚焦，不利于目标的达成。

一般来说，应

针对基本的绩效方面

(如收入、成本)及最薄

弱环节(最短的木板)来设立目标。2020/7/17

42在

达

成

目

标

的

路

上

，

放

任

自己

，

就

一

定

会

有

别

人

在

抱

怨和

怨

恨

。2020/7/17

43十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自

豪

感

，

而

是

危机

感

。

也

许

是

这样

才

存

活

了

十

年

。

我

们

大

家

要

一

业

：

,过

生

具

学

△

动

求突蒙要瞿客逼孩，这是我账茱窈摇的看法，交蹙房史规藿。均

衡

发

展

，

就

是

抓

短

的

一

块

术

板

。

F

个

均

衡

的

考

核

体

系

，

才

能使全公司短未板变成长木板，桶才会装水更多。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。为什么?铁路设计时要博士，炼钢制轨要硕击；:

铺路要本科失。但是道路修好了扳

道

岔

就

不

要

这

么

高

的

学

历

了

，

否

则

谁

也

坐

不

起

这

个

火

车

。任

正

非

对

华

为

的

感

想2020/7/17

44一个士几岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖水果，他们的区别不会太大，

可能这个小学毕业生还要强

一

些。那么为什么要读研究生呢?在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未

看你工作能力前给你定第一份工资的档次就不一样呢?如果一样，

全世界就没有存在那么多学府的必要。令天诸位投身于公司，你是香想过，在这黑于多久?想于什麽?

通过一段时间你会成为什幺样的人。这个公司从当初的几十人发

展到令天的几千人，、是老板的远见，从这里我们看到，

一个人职业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。一个人没有事业心的话，他的一生只能够参照的就只有父母所走的足迹。人

生

的

职

业

定

位

话

题2020/7/17

45■■■导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上

哼着陕北小调，张

问

：

"

娃

，

你

在

干

啥

?

""孩为童啥很放悠牛闲?

答

：

"

我

在

放

牛

!

"

"

干

嘛

?

"

!!娃"""""?!""""八岁的小孩就想好了他一生"职业定位"是从祖辈开始放牛到他

放牛，

一直处于循环当中。诸位来到公司一定不想继续过放牛-挣

钱-娶媳妇-生娃再放牛的生活吧?2020/7/17

46故

事■

所以

古

人

才

说：

“

有

志

之

士

立

长

志

，无志之士常立志。”如果以一般人同样的工作量、

同样的睡眠、

同样的娱乐，凭什么比别人成功?只有吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的艰难，

解决别人不能解决的问题，你才能享受别人无法

享受的生活。2020/7/17

47■

职

业

定

位的

准

确

，关

键

在

立

志■

三

效

(

笑

)

:1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效

果

：

在

满

足

效

率

的

前

提

下

，追

求

结

果

的

最

大

化3.

笑容：

良

好

的

组

织

气

氛绩

效

管

理

的

目

标2020/7/17

48祖

辈

都

是

浇

菜，

从

天，

艳阳

一

棵

大

树

着

那

顶

破

幢

豪

华

楼

天

我

要

是

副

用

金

子小

伙

子，

粪

去

菜

地

的

活。

一

的

路

上

在

担

上，

扇

钱

人的

那

想：

有

一

定

要

打

一个挑年地扁有梦一

。有天一菜粪里个我桶

前每复去挑村有，粪菜

农

小

习

直

射

下

歇

草

帽

房

，

像

他

做

成2020/7/17

49小

了

顶,远

里

么

扁伙这,坐

眺

突

有

担从子年他在着然钱和。惯头脚，心那的目

标

导

向

的

思

维为了使员工

达

到

部门或

单

位的

目标和

标

准

，

管

理

者

必

须

…

…告

诉

他

们

做

什

么判断他们做的如何依据结果给以奖励或纠正2020/7/17

50朴克牌追求的一种结构：■

52张：四种花色，小王：月亮、大王：太阳■

52:一年星期数，

四种花色：

一年四季■

J,Q,K*412张：一年十二个月■每个花色十三张：

一季度星期天数■

13张点数共91个：每季度天数■91*4+1

(

大

王

)

=

3

6

5

天+

2

(

小

王

)=366天

(

润

年

)结构决定功能

：2020/7/1751■

个人要对自己制定人生的目标。■

目标制定要符合实际，体现理想■作为

企

业

来

说，所以也需要制定

目标2020/7/17

52组

织

的

目

标几

个

必

须

考

虑

的

问

题1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么?2、

是

否

可

衡

量

?

是

否

体

现

方

向

?3、

用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用?4、

所

选

的KPI

是

否

有

重

合

?建立KPI目标的要点在于流程性、计划性和系

统性，

目标必须是可以测量的，

要按照定性和

定量相结合原则，使目标之间具有相对独立性

和

一

定

的

层

次

性

。2020/7/17

53为

了

解

组

织

的

优

势

，

寻

求

改

进

的

机

会；■

提

供

了

一

个

框

架

和

评

价

的

工

具

；■为

组

织

提

供

一

个

策

划

未

来

的

指

导

；

为

组

织

提

供

追

求

卓

越

管

理

模

式2020/7/17

54再好的目标如果没有行动都是空洞的国际上很流行的一句话：

“先开枪，后瞄准。

”因为在我

们

的印象中，

一直都是要“先瞄准，

后开枪”的。先开枪后瞄准的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑把信送给了加西亚，

怎么样?拿到信就行动，

有行动才有目标，没有行动，

目标就没有了意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。如果猫不抓老鼠，

这

种区别有意义吗?2020/7/17

55目

标

就

是

行

动有两种人老是为自己找借口。第一种人是从一开

始就找

借口为自己开脱，

他根本

“

不

想

去

做”

。在日常生活和工

作中，我

们

经常

会听

到

各

种

各

样

的借口：

“那个客人

我

对

付

不了”;

“我现在下

班了，

明天再说吧”;“我明天有事情，

完

不

成

这个工

作”;

“我

很

忙，

现在

没

空”;

“这件事

不能怪

我，不

适

合

我

来

干”

等

等

诸

如

此

类的

借口

。

在现代公司里，

缺少的正是那种想尽办法去完成

任务，而不是时时刻刻寻找借口的员工。2020/7/17

56借

口第二种

人

一

开

始

也

努

力

去

做，

或者看似努力实

际上根

本

没

有

全

力以赴。

他

们

开

始

为失

败

找

借

口

。

“我已经尽了

全力了，

最后没做好不能怪

我一个

人”;

“对

手

太

强

大了，

我和他们进行

了很长时间的竞争”;

“我已经做了份外的事，

难道还让我为我不该做的事负责?”;

“是其它部门中间出了差错，

不是我不行”

等等。这

一类人

他

们

去

做了，

又没有

做

到

底

或

做

好，

寻

找更合理的借口为自己的半途而废作辩解。2020/7/17

57■在当今，懂什么是“目标”的人越来越少。这

不是危言耸听，

而是一个不可否认的事实。大

部分的人都把目标仅仅是当成一项任务，

一件

被要求去做而又十分无聊的差事。■有的人

认

识

可能

深

一

些，他认

识到

“

目

标”

需要完成。所以他

们

加

倍

努

力。

但

他

们不

知

道

完成目标就是不给自己找任何借口，不给自己留

任何余地，

全力以赴一定要完成、一定要做好。2020/7/17

58■所以要找一个能完成目标的人的机构或组织，并不是要找一个循规蹈矩墨守成规按步就班.■你告诉他搬一根木头，他只会搬一根木头的平庸之人。

即使这根木头很难搬，这个人用了很多心血。■希望这个人知道为什么要派他完成这个目标，这个目标的达成对全局有什么影向，能否在没有帮助的情况

下不找任何借口比预想的要完成得更好.任何人的成功都是来自于自觉自愿地去寻找机会、发挥创造力。如果你只会坐井观天，

守株待兔，那么你

永远只能是井底之蛙，

永远逮不着那千万分之一机率的

兔子

。

。2020/7/17

59■公司的大目标和员工的小目标都是创造

财富。只

要

符

合

这

个

大目标，

员工们就

不

应该

局限

于自己的

任务，

而应该在不成额

外的

任

务，

出

色

地

为

公司

创

造

财

富

。

甚至

要

先

于

你的

主

管

和

老

板，

提出并实施

有

益

于

公

司

发

展

的

项

目

和

目

标

。破

坏公司

各

种

秩

序的

情

况

下，

主

动

地

完2020/7/17

60有个贵族

拥

有

一

张

出

色

的

檀

木

做

的

弓

，

用

这

张弓射箭

又

远

又

准

，他非

常

珍

惜

这

张

弓

。有一次，

这个人仔细观察他的弓，

他

想

：

这

弓

虽然好，但

还是

有

些

笨

重，

外观也无特色，还是请艺术

家

在弓上雕一

些图画就

好了。于是

，请了一位手艺人在弓上刻了一幅完整的行猎当他欣喜地拉紧这张自信为完美无比的弓时，

弓

“

咔

”

的

一

声

断

了

.

.

.不

要

盲

目

追

求

完

美2020/7/17

61不要盲目追求完美，可能会导致你只关注100,

而忽略

了0.1。我们常常会遇到这种现象，

曾经为了追求100

而放弃1,

结果得到的却是0。无数的实践告诉我们：

如果你总是追求完美的结果，

多半你得到的是一个完美的借口或理由。■

完美的结果，永远是长期努力的结果。如果要追求

快速而有力的执行，我们

就

要习惯

接受

不

完

美的结果.比如，我们服务顾客，永远做不到百分之百的客户满意度。但是虽然如此，

我们却可以让客户更满意一

点儿，然后努力、努力再努力。盲

目的完美，

是一个执行的陷阱。2020/7/17

62公司不可能

一

下就成为世界500強的大公司，

但

至少我们可以做不让公司亏损的事，然后再努力做到“

致

富”

。■

假若有人说：

“我们不能让顾客百分之百满意，所以

干

脆

咱

们

不

做

了

。■

如果又有人说：

“既然我门不能发大财，那么这点小

利也不要

赚

了

。

”结果又

会

怎

么

样

?不言而喻，

我

门什

么

都

得

不

到

。

哪

怕

一个

差

的

結

果

都

比没有结

果

強，■

有

了0.1,就有0.2。0.1永远大于0,这是

一

个

基

本

的

数

学

原

理

，

更

是

一

个不

需

要

证

明

的

执

行

真

理

!2020/7/17

63管理是艺术：

实践出真知。管理是科学：描述、量化管理是文化：文化的灵魂在于认同，

只有被认同的管理才有效益。

只有真正的应用了数学才算得上真正的科学

恩

格

斯■

管理：

目标管理；过程管理目标管理：

(目的性、系统性、层次性、民主性)过程管理：(预防性、稳定性、可控性、可追溯性)■

管理标准的特点：、(

月

标

、

功

能、结构、体系、环境)

—

—

科学

(

操

作

层

面

)

—

—

实

践

—

—

效

果

。2020/7/17

64■从

思

想

上

来

说

是

哲

学

的■

从理论上来说是科学的■从

操

作

上

来

说

是

艺

术

的2020/7/17

65管

理没有测量不成其为管理；没有帐本不成其为买卖!重要的不仅仅是发现问题本身，是要找到解决问题的方法!2020/7/17

665.4

策

划5.4.1

质量目标最

高

管

理

者

应

确

保

在

组

织的

相关

职

能

和

层

次

上

建

立

质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容(见一

致。5.4.2质量管理体系策划

最高管理者应确保：a)

对质量管理体系进行策划，

以满足质量目标以及4.1

的

要

求

。

)

。变

更

进

行

策

划

和

实

施

时

，

保

持性的整系完体的理系管体量量

管

理在

对

质质bISO9001

标

准

也

要

求

组

织7.1

a)

。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持2020/7/17

67■■■■

理

解

要

点

各

级

相

关

职

能

部

门

建

立

质

量

目

标■

目

标

应

可

测

量■与

质

量

方

针

相

一

致■包

含

满

足

产

品

和

/

或

服

务

要

求

的

需

求2020/7/17

68目

标

的

定

义

：表述一个通过努力可实现的追求方向社会目标企业生存与发展的根本

盈利目标市场目标

创新目标2020/7/17

69简

单

的

来

讲

，目标就是“可实现的努力

方

向

”

。成功就等于目标，

其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：

伯恩·崔西2020/7/17

70

目

标

对

于

企

业

和

个

人

都

是

非

常

重

要

的所占比例

目标状态

成

就

状

态没有目标目标模糊有清晰但比较短期的目标

有清晰且长期的目标社

会

最

底

层社会中下层社

会

中

上

层

顶尖成功人士2020/7/17

71270%60%10%30%e

绩公式：业

绩

=

人

力X

人均产能

X

人员活动率(组织状况)

(组织能力)

(意愿+能力)KPI

高要细致的追踪72

汇总业绩及活动情况■

逐一分析差距原因并拟定具体改

善措施■

检讨上月拟定的改善措施是否达

成

实

际

效

果

及

后

续

工

作■

针对下月目标制定行动方案月会周会●每日工作状况的追踪●计划的达成●问题的发现与解决2020/7/17

73·汇总业绩及活动情况

·分析差距原因·制定下周工作计划·及时、持续解决具体问题日会·会议时间大量用于数据准确

·性、工具逻辑关系的质疑，

而不能专注于主要议题·汇报内容未经逐级汇总、提

炼，其数据、措施同其他层级

汇报内容缺少连续性·缺少积极会议气氛，检讨与

汇报未经与会者质询、讨论，

使会议成为单纯个人展示·汇报措施不具体·没有点评或缺少权威性·鼓励与会者参与·主持人会议掌控技巧·召集人事先获得汇报人报告

以便会议点评、会前专向沟通工具填写有误-

据

间逻辑关

系-未采用制式工具未制作投影片未进行展示准备明确数据统计口径、收

集渠道、

责任部门加强会议前工具填写辅

导·汇报人汇报上期K

PI指标达成制定下期目标及行动措施

●由召集人根据汇报内容进行●解决重要问题

·及时计划执行过程中的问题汇报人制作汇报工具召集人获得KPI指标等会议用资料会场、会议用具准备·召集人对汇报内容无备案篷查追踪无专人负责或不能·不能及时发现针对执行中问

题或无力解决●传达信息等其他事宜

,

总结经验适时调整计划完善会议记录·订定检查办法·设定追踪检查的责任人●

召集人点评，与会者质询

情况，检讨差距、分析原因，跟踪以确保措施的落实内容解决方法常见问题落

实

跟

踪召

开筹

备2020/7/17741

.找出误差2

.

分

析

原因■3.

确

定

解

决

办

法

(

可能

是

硬

性的

规定

，

不一定要

绝

对

合

理

)■4.

追踪

、

反

馈5

.

确定容许误差、或以某一个数据作为

基

准

数

据2020/7/17调

整

部

门

数

据

的

误

差75各

部

门

的

分

析

报

告■

在

公

司

大

框

架

下

的

更

进

一

步

细

致

的

分

析

报告■在

公

司

的

大

环

境

下

的

工

作

状

况■是

否

需

要

公

司

调

整

政

策

，

还

是

部

门

的

工

作

需

要

改

进■新

的

工

作

方

法

的

评

估■工

作

状

况

趋

势

评

估2020/7/17

761、目标导向。

即KPI必须依据企业目标、

部门目标、

职务目标等来进行确定。2、

注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，

但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、

可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指

标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，

建立完善的信息收集渠道。4、

强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，

要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行