2024年人力资源管理师二级精简教材

人力资源管理师(二级)课程内容2.招聘实行………………2.培训与开发的模式和措施……………2.薪酬调查与设计………………错误!未定义书签。3.福利与社会保险………………错误!未定义书签。1.劳动争议处理…………………错误!未定义书签。2.工伤与工伤保险………………错误!未定义书签。3.集体协议………………………错误!未定义书签。第一篇第一篇人力资源规划(20')1.战略、组织变革与企业制度1.1人力资源战略1.企业战略企业战略应包括三方面的基本内容；目的、计划和布署。即提出企业的中长期发展目的，提出实现目的的行动计划，同步还要对应目的和环境变化进行资源配置。2.企业组织构造与战略组织构造服从于战略。组织构造是保证战略实行的必要手段，其功能在于分工和协调。组织构造的基本单位是岗位或职位。企业的目的和战略通过岗位贯彻到每一种员工的任务和职责上，并由制度企业应采用的重要战略有：(1)数量扩张战略。(2)地区扩张战略。(3)纵向整合战略。(4)多种经营战略。3.企业战略分类和战略管理模式：(1)发展型战略。(2)稳定型战略。(3)紧缩型战略。图：战略管理模式图二、人力资源战略管理1.人力资源战略管剪发展过程人力资人力资2.人力资源战略管理的框架体系组织行为组织行为2r1J3人力资源发展战计算详细项目人详LF1山深msBl在人力资源战略实行方面(个人行为层面),包括了个人能力素质模型的设计1.2组织变革与企业制度3.组织变革的模式(1)三阶段变革模式。(2)计划性变革模式。(3)分享式变革模式。1)压力和觉醒阶段。2)干预和重定方针阶段。3)调查分析和识别阶段。4)干预和承诺阶段。5)试验和探索阶段。6)支援和接受阶段。4.组织变革的方略和方式。组织变革的方略一般包括如下3个方面：变革方针方略、变革措施方略、化解阻碍方略。5.人力资源组织变革。人力资源管理模式变革的内容包括如下几种方面。(1)组织管理理念的更新。(2)组织构造的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。(3)组织目的。(4)组织领导者。(5)人力资源部门职能。1.企业制度的概念及特点企业制度是以产权制度为基础和关键的企业组织制度。323年来，市场经济国家存在着3种基本的企业制度：自然人的独资企业、合作制、有限责任企业和股份有限企业。企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。2.股份制度和股份企业2.2人力资源供求预测2.定量措施(1)时间序列分析法。(2)移动平(2)企业内部人力资源市场。内部人力资2.3人力资源供求平衡一、影响人力资源供求平衡的原因：1.业务高速发展2.人员流动3.培训与开发4.绩效管理二、人力资源供求综合动态平衡：1.建立人员数据库2.进行战略性人力资源储备3.制定人员继任计划4.制作关键人才晋升图2.4人力资源规划的实行内部一致性模型是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、持续性3个原则。供应；减少人力资源成本；定期追踪进度；任务完毕后进行检讨(从实际招聘3.1工作分析任何复杂的工作系统，都是从下列4个层面进行分析的。1.产出2.投入3.过程4.关联原因三、工作分析的措施：1.观测分析法2.工作日志法3.访谈法4.问卷调查法5.关键事件法3.2工作再设计(2)流程再造的支撑点。流程再造的支撑(1)可供选择的工作时间方案。(2)设置现实可行的目4.1人力资源会计概述一、人力资源会计的概念1.社会经济环境的需求2.老式会计的缺陷3.经济理论的推进4.企业的需求二、人力资源会计的基本假设。人力资源会计建立在下述3个基2.作为企业资源的人力的经济价值受其管理方3.计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是4.2人力资源成本须付出的代价。1.直接成本和间接成本2.原始成本和重置成本3.实支成本和应付成本三、人力资源直接成本和间接成本1.人力资源直接成本。人力资源直接成本是指可以并适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘费用、培训费用等。2.人力资源间接成本。人力资源间接成本是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式体现的成本，如由于管理不善导致的员工士气低落，信息失真、决策失误等。四、人力资源实际成本和原则成本1.人力资源实际成本。人力资源实际成本是指为了获得或重置人力资源而发生的所有成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。2.人力资源原则成本。人力资源原则成本是指人力资源管理过程中，根据企业既有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。五、人力资源的机会成本和估算成本1.人力资源机会成本。人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分2.人力资源估算成本。人力资源估算成本是人力资源机会成本的特种形态。一般状况下，人力资源机会成本是比较轻易计量的。4.3人力资源成本核算措施一、人力资源原始成本核算措施离职赔偿费离职管理费空职成本离职前效率损失图：重置成本核算模型中名中士4.4人力资源成本核算程序般可按岗位不一样将其分为工人、学徒、工程技术人员、管理人员和服务人员5类，各企业也可根据人力资源原则成本一般包括原则获得成本、原则开发成本和原则重置成反应人力资源成本状况的报表重要有：1、人力资源投资报表2、人力资源流动报表4、人力资源资金平衡和利润表4.5人力资源成本核算的详细形式2.人力资源成本核算的应用(1)在人力资源规划中的应用。(2)在企业战略计划中的应用。(3)在第二篇招聘与配置(15’)第二篇招聘与配置(15’)1.1岗位胜任力分析1.研究对象不一样2.分析的能力不一样3.体现的内容不一样4.战略意义不一样(1)知识一某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);(2)技能一掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);(3)社会角色一个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团体中的领导);(4)自我认知一对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);(5)特质一某人所具有的特性或其经典的行为方式(如喜欢冒险);1.2招聘方略(6)动机一决定外显行为的内在的稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求声誉)。6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力4)有也许出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”,引起组织内的能，从而产生“鲶鱼效应”,标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。5)从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化力资源配置，增进人才合理流动，加速2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其理解自己的岗位职4)从外部招聘来的人员有也许出现“水土不服”的现象，其个人素质很难融入企业文化时尚之人力资源主管的一项平常工作是弥补某些职位的空缺。这不外乎两种招聘。前者有助于维持既有的强势组织文化，后者则有助运用技能档案的长处是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同步技能2.1人员选拔的重要措施及其应用(1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的理解。(2)运用追问的某些详细策(1)营造宽松的面一般说来，重要有如下四种追问方式。1)态度型追问。2)学习型追问。3)假设型追问。4)激4.评价中心的测试措施2.2招聘风险的控制3.1员工调配2.员工调配的作用员工调配事关工作成效和员工个人利益，应当谨慎进行，并遵照下述原则。(1)因事设人。(2)用人所长。(3)协商一致。(4)照顾差异--1)性别差异。2)年龄差异。3)气质差异。4)能力差异。5)对员工进行计划调配的类型，大体上有如下4种。(1)工作需要。(2)调整优化。(3)照顾困难。3.2员工晋升种方式。--1.选任制2.委任制3.聘任制4.考员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和详细制度上为员工的内外部流动发4.1员工离职问题的处理2.分析关键原因(1)领导层。(2)工作/任务。(3)人际关系。(4)文化与目的。(5)生活质量。(6)成长机会。(7)组织内部原因是指组织内部存在的制度上和管理上的问题，这些问题不仅延缓了组织自身的发员工提出辞职时，管理者要注意如下几种问题。(1)迅速做出反4.2减少员工流失率的方略1.因事设岗2.应聘资格确实定与考察3.工作环境适应性培训4.合理运用试用期5.转正考核1.支付高工资2.改善福利措施为创立大家庭气氛，企业可采用如下详细措施：(1)直接沟通。(2)提供第三篇培训与开发(15’)第三篇培训与开发(15’)培训(Training)与开发(Development)在英文中是两3、培训效果：重视对培训效果的评估和对培1.2人力资源培训与开发系统他人力资源管理模块之间存在着亲密的联络。企业要想保证并持续加速员工的关键专长与技能的形1、企业发展战略与培训开发方略(1)受训者必须懂得培训的根据是什么,明白和接受培训的程序和措施2.1培训与开发的模式1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：(1)不停自我超越。(2)团体学习。(3)建立共同愿1、系统型培训模式的特点：(1)以组织战略管理的模式为基础，反应一般性战略管理的所有过程。2、系统型培训模式的基本环节：(1)制定培训政策。(2)确定培训需求。(3)确定培训目的与培训计1、持续发展型培训模式的特点：(1)重点强调培训职能的实现学习活动的参与。(5)制定培训规划。(6)分项管理培训收益。(72.2培训与开发的措施2)讲授法的局限性：1、缺乏受训者的参与、反馈及其与实际工作环2)常用的实践法分为如下四种类型：(1)工作指导法(也称教练法或实习法)。(2)工作轮换法。a)模拟法的长处：1、模拟法借助机器模拟或人工模拟的方式，对实际工作内容和过程进行模动，能激发受训者学习的爱好，提高其在培训中的参与意识和程度。3、集者之间加强合作，增进学员间的交流、理解，提高他们的人际关系处理能力b)模拟法的缺陷：1、模拟情境的人为性。人为确定的模拟情境，也许会将简朴化，使模拟法只能有程度地反应工作实际，减少了情境的真实性。2、由于模拟法毕竟不是实际工作，受训者在培训过程中的决策也许会存在随意性，对成果缺乏责任心召集到一起，大大节省了培训费用。3、在网上培训，网上重新准备教材或其他教学工具，费用较低，即网上培训可及时地、低成当地更(2)网上培训的缺陷：1、网上培训规定企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资(3)管理竞赛法。管理竞赛法是几组管理人员通过计算机，就模拟真(1)头脑风暴法。该措施的原理是通过众人的思维“共振”,互相启发，引起联想，从而诱导出(3)假想构成法。假想构成法是指对事物及其特性做出假想，然后人心目中的“形象”,感受自己与周围人群的互相关系和互相作用，学习与2、合用范围：组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进3、培训内容：理解人的三种自我状态及其行为特性，学习以成人的方式进行沟通、交流，以提3.1培训与开发制度的制定1)培训的意义和目的。2)参训人员的资格界定。3)入职培训的重要责任划分(部门经理还4)入职培训的基本规定(内容、时间、考5)入职培训的程序。6)入职培训的措施。7)对不能参与入职培训状况的处理。1)培训的意义和目的。2)参训人员的资格界定。3)培训的重要责任划分(部门经理还是培4)岗位的培训体系(课程体系或内容、时5)岗位培训的程序。6)岗位培训的措施。7)培训成果的使用。1)被考核评估的对象。6)成果的签订确认。2)评估的执行组织(培训管理者或部门经8)成果的立案。3)评估的重要方式。9)成果的证明(发放证书等)。4)评估的评分原则。10)考核成果的使用。5)评估的工作流程。1)制定制度的目的。2)制度的执行组织。3)制度的执行程序。4)培训机构的内部分工和权责关系。5)机构内部管理的条款。6)同意和执行。1)制定制度的目的。2)制度的执行组织。3)制度的执行程序。4)奖惩对象阐明。5)奖惩的原则。6)奖惩的执行方式和措施。3.2制定培训与开发的规划和计划7、每阶段结束后进行总结，根据目的和本阶段培训效果提出新的培训规定，并修正培训与开发三、培训与开发规划的重要内容一种完整的培训与开发规划包括如下几种方面的内容。1、培训与开发的目的与项目确实定(1)在培训需求分析的基础上，列出多种培训需求的优先次序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。(2)明确培训的目的群体及其规模，考虑他们在企业中的作用，目前的工作状况和知识、技能、态度水平，进行后续的目的设定和课程安排等。(3)确定培训目的群体的培训目的，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期到达的成果、完毕任务的条件、到达目的的原则(即完毕任务的速度或工作规范)进行明确、清晰的描述。2、培训内容的开发培训内容的开发要考虑三点，即：1、要适应需求2、要突出能力3、要具有超前性1、实行过程的设计(1)要充足考虑实行过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多种学习单元，按照各个单元之间的互相关系和难易程度确定讲授次序、详细程度和各自需要的时间，形成一种完备的培训进度表。(2)要考虑教学方式，根据教师所期望的对培训的控制程度和受训者的参与程度，结合培训内容，确定以什么方式更能到达效果。(3)要考虑培训时的环境，培训时的环境应尽量与实际工作的环境相一致，以保证培训成果在详细工作中可以得到很好的应用。2、评估手段的选择在选择评估手段时要考虑如下问题：(3)怎样评估培训结束时受训者的学习效果，是进行实际操作还是卷面考试。(4)怎样考察培训成果在详细工作中的运用状况等。3、培训资源的筹办培训资源的筹办，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹办与使用。资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训能否展开，确定是进行企业内部培训还是采用外部委托的方式进行培训，或是与外部机构进行合作培训。4、培训成本的预算培训规划总是需要得到高层管理者的同意，而高层管理者除了关怀规划与否完善可行外，更关注培训的成本效益分析。因此，进行成本预算是得到高层管理者同意的必要环节，同步，成本预算也是培训实行过程中各项支出的一种参照。四、制定年度培训与开发计划1、制定年度培训与开发计划的环节(1)根据培训需求分析的成果汇总培训意见，制定初步计划。(2)管理者对培训需求、培训方式(内训或外训)、培训预算等进行审批。(3)培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联络外派培训工作。(4)后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以贯彻。(5)培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门和单位。2、年度培训与开发计划的重要内容年度培训与开发计划是企业培训组织管理的实行规程。要使培训与开发计划顺利实行，培训与开发计划就必须具有如下内容。3.3培训需求分析(1)对培训需求调查信息进行归类、整顿。(2)对培训需求进行分析、总结。(34.1培训成果的转化在实际工作当中，培训项目设计、受训者特点和工作环境等会影响学习的推4.2培训效果评估的内容与层次1)作用：①保证培训需求分析的科学性。②保证培训计划与实际需求的合理衔接。③协助实现2)内容：①培训需求整体评估。②培训对象知识、技能和工作态度评估。③培训对象工作成效1)作用：①保证培训活动按照计划进行。②培训执行状况的反馈和培训计划的调整。③过程监2)内容：①培训活动参与状况监测评估：目的群体确实认；培训项目的覆盖率；培训对象参与1)作用：①培训效果评估有助于树立成果为本的意识。②培训效果评估有助于扭转目的错位的现象。③培训效果评估是提高培训质量的有效途径。4.3培训效果评估汇报的撰写5.1职业生涯管理的基本概念5.2职业发展模式和管理程序1、纵向发展模式2、横向发展模式3、螺旋发展模式第四篇绩效管理(15’)第四篇绩效管理(15’)1.1绩效管理的概念绩效管理是根据员工和他们的直接主管之间到达的绩效协议来实行的一种双向式互动的沟通过终的评价反馈。1.业绩考核2.能力考核3.态度考核4.潜力测评与能力开发卡5.适应性考核与适应性卡三、绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与老式的绩效考核相比较，其区别详细表目前如下几种方面。1.人性观不一样2.作用不一样3.所涵盖的内容不一样4.输出成果使用的重要目的不一样5.侧重点不一样6.参与方式不一样7.到达的效果不一样一种高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的持续不停的循环过程，详细包括绩效计划、绩效实行与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节。一般，一种绩效管理过程的结束，就是另一种绩效管理过程的开始，在这种循环中，个体和组织绩效得以持续发展。绩效计划：1.2绩效管理的组织实行一、绩效管理实行中存在的问题3.绩效考核角度单一在目的设计中，应注意如下几种方面：1)个人目的应与部门或团体目的保持(1)绩效实行与管理的形式：1)辅导(Coaching)。2)征询(Counselling)。3)进展回忆(P(2)绩效实行与管理中的误区：1)绩效管理重要的是计划和考核，中间的过程是员工自己工作的过程。2)对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。3)认为花费(1)正式沟通方式。1)书面汇报。2)会议。3)正式会谈。(2)非正式沟通方式。1)走动式管理。2)开放式办公(open-door)。3)工作间歇时的沟通。4)非正式的会议。(1)信息搜集的措施：1)观测法。2)工作记录法。3)他人反馈法。(2)搜集信息中应注意的问题：1)让员工参与搜集信息的过程。2)要注意有目的地搜集信息。3)可以采用抽样的措施搜集信息。4)要把事实与推测辨别开来。(1)有效绩效考核系统具有六个重要特点：1)下属高度参与绩效考核会让他们对考核程序和考核者感到满意。然而，后来的研究却证明仅2)假如员工得到主管支持，他们对考核的接受度和对主管的满意度会增长。此外，假如考核者3)详细的考核指标与空泛的考核指标相比，前者能加倍地提高被考核者的绩效，这种详细考核4)对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求处理方案会引导生产率的直接提高。6)考核中下属被容许体现意见的机会越多，他们对考核就会越满意。(2)可接受性。指运用绩效管理系统的人与否可以接受它。许多通过精心设计的绩效管理系统具(1)制定前的分析：1)假如绩效评估的成果用于淘汰人员，那么这个绩效管理的制定就会变得轻易引起情绪反应，2)除非迫不得已，不要轻易地直接变化绩效管理系统。3)当制定和实行绩效管理系统的一种目的是为了使组织中的文4)在制定绩效管理计划之前，重新审阅绩效管理与其他人力资源管理活动5)假如组织中没有实行根据评估成果付薪酬的体制，那么可以6)假如想要设计一套成功的绩效管理系统，那么既要考虑它的技术层7)不要企图在一套绩效管理系统中处理所有的问题，要做到有所为有所不为。(2)绩效管理系统的设计。1)被评估对象所完毕的产出的角度出发制定绩效指标和原则。2)让被评估对象参与到搜集与他们的绩效指标有关的数据的过程中。3)一定要对使用绩效管理系统的人进行培训，这些培训应当包括怎样定义绩效指标和设定绩效4)对绩效管理计划的培训最佳采用自定步调的培训方式，由于对不一样的工作而言，制定绩效5)等到绩效评估的数据比较精确可靠时，再将绩效评估的成果与薪酬联络在一起。6)分阶段地对绩效体现进行回忆和反馈，及时纠正绩效问题。7)给出绩效计划和绩效指标的某些样例。(1)在整体推出之前，对系统进行局部的试验和测试。(2)用组织中最难衡量的工作进行测试，假如对这样的工作的评估都可以操作，那么就不用紧(3)用组织中的人作为培训师和技术支持者，主管人员和员工均可，最佳使用一部分员工，这(4)使用内部的公开媒介公布这一计划，并让员工逐渐理解它的最新进展和成果。(5)在也许的状况下，采用自上而下的实行措施。(6)找到与被评估对象在工作中发生关系的其他部门进行评估，保证绩效原则在组织内部协调(7)组建一种团体审计不一样部门中的绩效管理，处理跨部门间不一致的问题。使所有的管理(1)至少跟踪一种被考核者，看看他的绩效与否得到了改善。(2)定期(每季度、六个月或一年)考核人们对该绩效管理系统的满意度，发现不满意的原因，(3)在该系统使用两年之后对其进行审阅，看看与否如您期望的那样发挥作用。假如有必要的1、直接排列法(straightranking)。直接排列法是将员工的整体工作体现次序排列出来。这3、配对比较法。这种措施，顾名思义，就是把每一位员工与其他员工一一配5、强制分派法。是根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员2.2量表法特性评核表是常用的量度措施。企业一般会采用划一的评核表，评核表这种措施，是考核中采用最普遍的措施，是由考核者根据量表，对员工每一种考核项目的体现1.行为定向(锚定)评核表。行为定向评核表的内容须视工作的种类而定，所量度的项目是客2.关键事件技术法。关键事件技术法进行工作分析的详细环节如下：(1)工作分析。找出使有效行为和无效行为产生区别的原因(例如主管、秘书、牙医的工作行为)。(2)进行面谈。要被访谈者能对前6-12个月内观测到的详细事件进行回忆。强调前6-12个月是保证信息目前能用。2.3关键绩效指标法企业关键业绩指标(KPI:KeyProcessIndication)是通过对组1.罗列指标：(1)价值树分解得到的指标。(2)工作中的常规指标。(3)短期重点指标。(4)集体指标。(5)流程中的指标。(6)防备性(扣分)指标。控制在5-10个左右。3.设置权重。权重是一种相对的概念。某个指标的权重是该指标相对于其他指标的重要程度的1)确定分类权重(指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类)、市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大某些，职能部门(不含财务部)财务类权重稍小某些，防备类(扣分)指标不设权重。2)评估各指标对经济效益的影响，重要采用打分的措施来评估。3)评估各指标的可控性。以分值的大小反应可控的程度。4)评估各指标的可测性。分别设定为60%、25%、15%,对第二、三、四步的评估分数进行加权，得出指标综合得分。6)反复前五个环节，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。7)对各指标权重进行调整，得到各指标权重。通过以上七个环节，得到关键绩效指标权重。合并同类项，把某些工作产出归纳到一种绩效指标无法被证明决定谁可以对该项工作成果进行判断识别出考核者做出判断的关键原因对某项工作产出可以从质量、数量和时限几种方而讲行衡量，而在关铺绩效对绩效指标的跟踪和2.4360度绩效考核法所谓360度绩效评估，是指员工的业绩受到来自上司、同事、对员工工作熟1.上级考核2.自我考核3.下属考核4.同事考核5.小组考核6.客户考核这是一种新型的、有效的考核反馈模式，许多服务提供商已开发出基于互考核系统。这种系统只需企业管理层(如人力资源专业人员)对网络环境进行维护，与服务提供商通2.基于互联网的360度绩效考核的长处：(1)辅助工作变得简便、快捷。(2)评2.5平衡计分卡美国哈佛商学院的卡普兰专家和复兴全球战略集团的创始人兼总裁诺分解成多项指标的多元绩效考核系统，重要由财务、客户、内部经营过程3.确定各项评价指标2.6绩效考核误差的纠正与选择考核360度绩效考核会受到偏见影响。当被曲解或其不精确性到达一1.对比效应误差2.首因效应误差3.晕轮效应误差4.与我相似误差5.中间趋向误差6.过度宽容误差7.过份苛刻误差8.归因误差9.工作性质影响误差10.企业状况影响误差11.技术1.误差产生的原因：(1)考核者能力、水平、经验的差异而产生的误差。(2)考核措施自身产(1)考核者“宽”和“严”的调整：1)原则得分法。2)两两比较法。(2)部门间的调整：1)在生产性工作、技术性工作和事物性工作之间进行调整。2)不一样部(1)对工作中的每一种方面进行评价，而不是只做笼统的评价。(2)考核者的观测重点应当放在被考核者的工作上，而不要过多关注其他方面。(3)在考核表上不要使用概念界定不清的措辞，以防导致考核者理解的误差。(4)一种考核者不要一次考核过多的员工，以免考核过程中前紧后松，有失公允。(5)对考核者和被考核者都要进行必要的绩效管理的培训。选择恰当的绩效考核措施，应当遵照如下原则：1.适应性原则2.成本最优原则3.考核措施的高信度和高效度原则4.易于操作原则和精度原则5.制度保障原则3.1制定绩效改善计划有如下四个要点：1.意愿2.知识与技术3.气氛4.奖励员工有待发展提高的方面所制定的一定期期内所要完毕的有关工作绩效改善和工作能力提高的系记绩效改善计划一般包括如下几种方面的内容：1.有待发展的项目2.发展这些项目的原因3.目前的水平和期望到达的水平4.发展这些项目的方式5.设定到达目的的期限(1)员工与主管人员进行绩效考核沟通。(2)员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、措施或(3)员工和主管人员根据未来的工作目的的规定，选用员工目前存在的在工作能力、措施或工(4)双方共同制定改善这些工作能力、措施和工作习惯的详细行动方案，确定个人发展项目的(5)列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供协助才可获得。3.2绩效改善计划的实行过程3.3对绩效改善计划完毕状况的评价3.4绩效考核成果与薪酬二、薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高下“能多能少”,使收入差距拉大第五篇薪酬福利管理(15’)第五篇薪酬福利管理(15’)1.1薪酬体系员员易助长员工短期行为，不利提高根据工作能力确因人而异，技高薪提薪酬、绩效和责任没有关系，导薪酬与工龄同步增由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、(一)地区性津贴(二)生活性津贴生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的赔偿。由于员工的收入是货币性工资收(三)劳动性津贴(一)灵活性。奖金能比较灵活、精确地反应员工劳动和劳动成果的实际变化，企业可根据实际(二)及时性。奖金可以根据企业工作或生产需要和实际状况，及时调整奖励对象、奖励数额、1.2薪酬制度与给付方式(一)技术等级薪酬制2.技术等级原则。技术等级原则就是不一样工种、不一样级别应当到达的技术水平和劳动技能3.薪酬原则。薪酬原则又称薪酬率，指对不一样等级职工实际支付的薪酬数额。原则薪酬与薪原则薪酬=月薪酬原则一缺勤天数*日工资原则(二)职务等级薪酬制(三)构造薪酬制一般构造薪酬由四部分构成：1.基础薪酬。2.职务(岗位、技术)薪酬。3.年功薪酬。4.浮(四)岗位技能薪酬制(五)提成薪酬制(六)谈判薪酬制谈判薪酬制是一种灵活反应企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的薪酬收入实行保密的(一)计时薪酬制：1.小时薪酬制2.日薪酬制3.月薪酬制(二)计件薪酬制1.直接无限计件薪酬制2.直接有限计件薪酬制3.累进计件薪酬制4.超额计件薪酬制5.按质分等计件薪酬制(三)奖金和津贴津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种赔偿。它是薪酬的一种辅助形式。其(重要的津贴形式有：1.地区津贴2.野外作业津贴3.井下津贴4.夜班津贴5.流动施工一般来说，薪酬调整重要有如下几种类型：(一)奖励性调整(二)生活指数调整(三)效益调整(四)工龄调整1.3薪酬预算管理(一)薪酬的总额预算(1)自下而上法。所谓自下而上，是从基层的薪酬数据开始，层层上报汇总，在此基础上制定(2)自上而下法。所谓自上而下法，是从企业战略出发，根据战略布局，确定人力资源的地位(1)根据薪酬费用比推算薪酬总额(2)根据盈亏平衡点推断合适的薪酬费用比(二)薪酬的刚性预算1.固定薪酬：(1)基础薪酬；(2)职务薪酬；(3)技能薪酬；(4)年功薪酬；(5)间接薪酬2.业绩薪酬：(1)业绩薪酬的计提原则(2)业绩薪酬的计算方式(三)薪酬的弹性预算3.分解贯彻。效益薪酬的分解贯彻工作，要处理的是怎样在时间序列中安排效益薪酬的发放问(一)薪酬预算体制1.信息支持2.归口管理3.领导决策：(1)董事会(2)薪酬管理委员会(3)自主经营(二)薪酬决算管理2.薪酬决算分析：(1)总差异分析(2)预算差异分析(3)成果差异分析(三)薪酬政策调整(1)竞争与协作(2)差异与趋同策。(1)领先政策(2)追随政策(3)低靠政策3.薪酬鼓励政策。薪酬鼓励政策重要处理两个关系：(1)固定薪酬与变动薪酬(2)长期回2.1薪酬调查(一)高于外部平均水平(二)低于外部平均水平(一)确定调查目的(二)确定调查范围(1)需要对哪些企业进行调查?(2)需要对哪些岗位进行调查?(3)需要调查该岗位的哪些内容?(4)调查的起止时间。(三)选择调查方式(四)整顿和分析调查数据(一)企业之间的互相调查(二)委托专业机构进行调查(三)从公开的信息中理解2.2薪酬设计(一)岗位评价概述(二)岗位评价的重要功能有：(三)岗位评价的措施重要有：(1)排列法：①定限排列法。②成对排列法。③委员会排列法。(3)要素比较法。要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价措施之一。它通过根据不一样的薪位排序⑤根据薪酬要素确定各岗位的薪酬率⑥根据薪酬率将关键岗位排序⑦根据两种排序成果选出(4)要素计点法。要素计点法规定确定几种薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、处理问题能力、工作环境等),每个要素应分等，并规定各岗位中每个要素的等级都(四)岗位评价与薪酬等级的关系一样的薪酬差距，曲线A比曲线B的岗位之间的薪酬差距大，鼓励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系的，如下图中的曲线M,反应了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上曲线M在企业比较常用，表达岗位等级低的工资薪酬低，提高比较少的薪酬就能产生鼓励作用；而岗位等级高的，薪酬也高，需要增长较多的薪酬才能到达鼓励效果。图：岗位评价与薪酬的比例关系二、设计薪酬构造1.绘制散布图在决定怎样调整薪酬水平之前，先要清晰企业现行的薪酬水平。散布图是表达多种职位的价值与薪资率之间的关系。下图中横轴代表由工作评价所得的分数点，纵轴代表薪酬水平。图中描绘出所有工作职位的薪酬以及岗位评价分数点的相对坐标。线通过薪幅的中点，在薪酬曲线向上及向下延伸至一定的比例，如15%的范围图：老式的窄幅薪酬体系与改善的宽幅薪酬体系3.1福利制度工个人的福利待遇，它作为薪酬的补充形式构组员工个人收入。它对于减轻职工的生活承担和提高(一)福利设施职工集体生活福利设施的重要项目有：①职工食堂②托幼设施③卫生设施④文娱体育设施3.特殊的福利设施——住宅4.我国福利设施建设所面临的问题(1)休假权是劳动者享有的合法权利。《劳动法》第38条规定：“用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。”《国务院有关职工工作时间的规定》第7条规定：“国家机关、事业单位实行统一的工作时间，况灵活安排周休息日。”安排补休。”春节；(3)国际劳动节；(4)国庆节；(5)法律、法规规定的其他休假节日。”休假。详细措施由国务院规定。”制度并未普遍推广。有的省市制定了详细实行年休假制的规章，如1992上海市人民政府转发市劳动《有关国营企业职工请婚丧假和旅程假问题的规行政领导同意，酌情予以1-3天的婚丧假。(2)职工结婚时双方