跨国经营策略课件

跨國經營策略

第一節企業經營的國際化趨勢一、跨國經營與跨國公司跨國經營是一個十分寬泛的概念，英文翻譯為InternationalBusiness，即國際商務。聖·托馬斯大學跨國經營學科系主任KarenGulliver定義：所謂跨國經營（InternationalBusiness），就是毫不留情的市場力量所造成的結果，而其中最重要就是“毫不留情”這個詞。正是這種毫不留情的力量使得貨物、服務、資本、人員、思想、資訊在跨國界流動.跨國經營絕不僅僅意味著銷售額，並非有好的價格就可以從事跨國經營。跨國經營就是全球貿易，它的力量比任何一個國家都要大，而且國際市場的力量是永遠不能控制的，更不可能找到一個永遠都能成功的戰略。企業跨國經營主要是指企業以國際市場為導向，直接對外投資，在國外設立分支機構，廣泛利用國內外資源，在一個或多個領域從事生產經營活動。跨國經營的發展一般經歷了如下幾個階段:（一）產品出口階段跨國經營的起步階段。經營方針立足於國內，僅通過出口產品間接地接觸國際市場，其目的在於將產品打入國際市場。（二）國外銷售階段企業直接在國外設立銷售機構，主動地、直接地同國外消費者打交道，但商品生產仍國內進行。這兩個階段都屬於商品輸出階段。目錄（三）國外投資階段企業直接在國外投資開工廠，把一部分產品的生產轉向國外，使生產和銷售一體化。（四）跨國公司階段隨著國際投資和國際合作的發展，產生了跨國公司。它是跨國經營的一種高級形式。關於跨國公司的定義，各國學者有不同的理解和認識。一些學者採用結構標準來界定跨國公司，即根據地區分布、生產或服務設施、所有權等標準來界定跨國公司。還有些學者根據行為標準對跨國公司加以規定，筆者認為，過於嚴格的定義和過於寬泛的定義都不利於集中研究問題，不利於說明和考察跨國公司這一經濟現象的本質特徵，更不利於跨國公司的發展尤其是發展中國家跨國公司的發展。

跨國公司的定義概括為：若干分佈在不同國家的各自具有獨立法人地位的公司，具有一致的政策和共同的戰略，共用資源，共擔責任，通過股權紐帶組成的跨國界的企業聯合體。跨國公司的主要特徵概括如下：1．跨國公司必須在其基地所在國以外擁有或控制生產或服務設施，這些生產或服務設施通常採用公司制。2．母公司通過股權為紐帶對國外的子公司實施控制。3．跨國公司的母公司和各子公司共用資源，共擔風險。4．跨國公司具有一致的政策和共同的戰略，各子公司在一個決策體系下運營。5．跨國公司的資產所有權形式不受限制。二、跨國經營的動因與對外直接投資理論（一）跨國經營的一般性動因企業的經營目標是追求企業價值的最大化。企業由小到大，由在國內經營到跨國經營的發展過程，都是圍繞這一目標的實現。據美國國家外貿委員會對其具有跨國經營業務的成員企業做的一項調查表明，這些企業參與跨國經營的最主要原因和動機是：跨越關稅和進口壁壘與管制；降低關稅和消除高額運輸成本；獲取和利用當地原材料，利用廉價生產要素；獲取東道國政府的鼓勵與優惠；遇見到國外市場擴大的潛在機會；控制特種產品的製造品質；跟隨國外顧客需要；追隨國外技術、設計與行銷技能；參與國外基礎設施工程投標；獲取規模經濟效益；分散經營風險。目錄目錄（二）跨國公司對外直接投資理論

1．壟斷優勢與寡占反應理論壟斷優勢理論是最早研究對外直接投資的理論。1960年斯蒂芬·海默總結出企業對外直接投資的兩個條件：一是企業必須擁有壟斷優勢，以抵消在與當地企業競爭中的不利因素；二是不完全市場的存在，使企業擁有和保持這種優勢。金德爾伯格進一步將市場不完全作為企業對外直接投資的決定因素，並列出四種類型：產品市場不完全/要素市場不完全/在企業規模經濟和外部經濟上的不完全競爭/政府政策造成的市場扭曲。海默和金德爾伯格的貢獻在於較好地解釋了對外直接投資的動機和條件，是研究對外直接投資最早和最有影響的獨立理論。寡占反應理論，這種理論是尼克博克提出的。把對外直接投資區分為兩類：進攻性投資和防禦性投資。對防禦性投資用寡占反應論來解釋。所謂寡占反應就是由少數幾家大企業構成的行業中，由於每一家企業的任何行動都會影響到其他幾家企業，因此任何一個大企業都對其他幾家企業的行動很敏感，並針對某一企業率先採取的行動而隨後紛紛採取類似的行動。防禦性投資的另一種解釋是尋求知識，即通過對外直接投資獲取某一競爭性因素的優勢，如改進管理、技術、產品等，其途徑就是兼併國外某一擁有這些優勢的企業。此外，跟隨客戶也是防禦性投資的一種解釋。尤其在服務性行業如金融、保險、諮詢、廣告代理、律師事務所、會計事務所等，2．產品生命週期理論這種理論是哈佛大學雷蒙德·維農提出來的，其顯著特點是把對外投資與對外貿易結合在一起。維農研究認為，企業所生產的產品按生產技術可分為創新、成熟和標準化三個時期，各時期企業對外直接投資和產品進出口變化呈現出一定的規律性。開發階段，企業具有產品和技術優勢，不僅供應國內市場，也享有出口壟斷地位。成熟階段，技術比較成熟，國內生產能力日益擴大，市場日趨飽和，其他發達國家會出現對這種產品的需求，這時企業必須出口。標準化階段,市場競爭轉向以生產成本為基礎價格競爭，企業的跨國直接投資將向一些欠發達國家轉移，以期獲得分佈於不同國家的區位優勢。3．內部化理論主張這種理論的是英國學者巴克利\卡森和加拿大經濟學家拉格曼.其思想基礎溯源於3O年代美國學者科斯著名的交易費用理論。把市場分為兩類：一類是存在於跨國公司之外，受供求關係影響和價值規律作用的外部市場；一類是存在於跨國公司內部的市場，是為公司整體利益服務，不受供求關係影響，通過轉移價格來運轉的。外部市場通常是不完全的，存在許多不確定因素，交易成本較大。更重要的是中間產品市場的不完全競爭致使企業很難利用外部市場有效地開展經營活動，獲取滿意的收益。這些都促使企業將這些中間產品在其組織體系內實行內部轉移．即把交易納入一個更大企業的內部來進行，從而節省交易費用，避免外部市場不完全帶來的風險。從而導致跨國公司產生並迅速發展。目錄4．區位理論這種理論由沃爾特、艾薩德等提出，認為企業對外直接投資是為了獲取區位優勢。影響企業投資的區位優勢因素主要有：（1）生產要素。（2）市場距離。（3）貿易壁壘。（4）經營環境。5．折衷理論1997年，約翰·鄧寧提出了國際生產折衷理論。其理論的核心是三優勢模式，即所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。認為只有具備這三個優勢，才完全具備了對外直接投資的條件。所有權優勢是指企業擁有或掌握某種財產權和無形資產的優勢。區位優勢是指特定國家或地區存在的阻礙出口而不得不選擇直接投資，或者選擇直接投資比出口更有利的各種因素。

三、跨國經營的發展趨勢（一）跨國公司日益大型化（二）對外直接投資增長迅速（三）發展中國家跨國公司逐漸興起四、中國企業跨國直接投資的發展軌跡及原因分析我國企業的跨國經營始於1979年，起步較晚，但發展迅速。起發展過程，大體可以分為三個階段：第一階段：（1979～1985年）:跨國直接投資的起始階段:規模較小;投資領域主要集中在承包建築工程、諮詢和服務業，機械加工製造業較少;參與者主要是專業外貿公司和部分省、市的國際經濟技術合作公司。第二階段（1986～1990年）:對外投資的參與主體已由專業外貿公司和省、市國際經濟技術合作公司向大中型生產企業、企業集團、國際信託投資公司、科研機構擴展。第三階段（1991～1993年）。中國對外直接投資迅速發展時期。中國跨國直接投資的繁榮時期將在2010年左右到來。（一）發展中顯現的特點1．單項投資規模相對較小。2．投資領域不斷擴展。3．投資區域逐漸由發展中國家向發達國家延伸。4．投資主體呈多元化。5．投資形式以合資為主，出資方式以實物為主。思考:1.我國企業進入國際市場時的一些共同的行為特徵是什麼?2.中國企業對外直接投資的主體主要分哪五類?（二）我國企業跨國直接投資的主要動因有：

1．尋求和佔有更廣闊的國外市場。在這個動因推動下具體又分幾種情況：（1）保持原有市場和擴大新市場。（2）開闢國外市場，為國內趨於飽和的產品尋求出路。(3）一些技術實力強的科技開發公司，限於科技產品更新快的壓力，國內市場成長又較慢，於是將目光轉向國外，通過直接投資轉移其技術優勢。（4）還有一些中國企業以設備等實物投資，帶動國內設備的出口，進而又帶動設備的零部件、技術和技術勞務的出口。

2．開發經營資源。一類是開條採取得國外的自然資源，這樣可以直接控制資源來源，提供穩定的供應。另一類是吸收引進國外技術和資訊資源。一些企業通過在海外設立子公司或其他機構，為國內提供各種國際經濟技術資訊服務。3．追求更高的投資效率。4．尋找新的經營機會。5．利用國外資金。

第二節跨國經營戰略選擇一、跨國經營的戰略目標選擇

1．資源導向型。跨國經營是為了取得本國所短缺的各種自然資源，如石油、礦產品等，以獲取較廉價而供應穩定的資源。2．市場導向型。即為保護和擴大原有國外市場或開闢新的國外市場而進行的對外直接投資活動，包括產品市場導向和服務市場導向兩種模式。3．生產要素導向型。通過把勞動密集型產品的生產轉移到勞動力富裕而價格低廉的國家或地區去，從而獲取在國際市場競爭中的低成本優勢。4．技術與管理導向型。為了取得技術與管理等知識資產而在外國進行的經營活動。結論:我國企業在選擇上述目標模式時，要從我國的實際出發，進行具體分析。總的來說，我國企業應重點選擇產品市場導向模式和必要的資源導向模式，適當考慮技術管理導向模式，至於生產要素導向模式，可在今後探索，目前條件不成熟。二、跨國經營的區域戰略選擇區域戰略選擇的基本原則是“因地制宜，發揮優勢”。美國公司出於獲取最大利潤的動機，其模式是美國---發達國家---發展中國家。日本公司的模式是日本---發展中國家---發達國家，其選擇是出於要佔領更多的海外市場的動機。我國企業跨國經營區域戰略的選擇應結合戰略目標模式和企業自身的優勢來選擇。對於產品市場導向模式，應以發展中國家為主，然後逐步向發達國家發展.對於產品市場導向模式，應以發展中國家為主，然後逐步向發達國家發展。對於資源導向模式，應當是選擇資源豐富、投資環境較好的國家。如林業資源開發可以以美國、加拿大為主，礦產資源開發以澳大利亞為主。對於技術與管理導向模式，應選擇歐、美和日本等發達國家，在這些國家和地區投資建立子公司，可以學到更多的管理經驗。三、跨國經營的行業戰略選擇中國海外企業在從事對外投資經營過程中，行業範圍不斷擴大。（1）貿易與製造業應作為今後相當一段時間內優先開發的對外直接投資重點。(2）對海外資源開發投資我國應謹慎從事。(3）對於服務性行業應選擇我國擁有經營優勢和傳統技術的行業。如航運、中醫中藥、餐飲、承包工程等。（4）關於經營多樣化問題，我國的海外企業規模較小，管理經驗不足，不宜在行業方面過於多樣化。一般應以一業為主，適當多樣經營為好。四、跨國公司所有權結構的戰略選擇跨國公司對海外子公司擁有股權多少的形式不外四種：一是獨資開辦的子公司；二是合資開辦的子公司；三是非股權安排，即合同參與，四是與國外跨國公司聯盟。跨國公司海外子公司的所有權結構選擇，是一項重要的跨國經營戰略決策，它取決於多種因素。（1）公司在資金、技術、產品、銷售、管理等方面的所具有的優勢。（2）公司全球總體戰略實施控制的緊密程度。（3）東道國的法律與政策。（4）當地合夥人的態度。（5）成本與收益分析。（6）公司決策者的偏好。

五、進入市場戰略選擇（一）進入的時序與速度。可以有兩種基本方式：一是全過程一步到位，一是按市場漸進關係分步進入。前者一般適用於競爭優勢突出並有較大風險承受能力的企業；後者適用於競爭實力，風險承受能力較弱的企業。我國大多數企業跨國經營宜採用後一種方式，即用選定的產品市場出口----在當地建立銷售分公司----擴大投資，建立裝配及儲運系統-----再投資，把部分或全部中間生產環節轉移到目標國家和地區。

（二）進入的方式。作為企業組織系統在海外延伸的子公司的建立途徑，也有兩種基本選擇：一是創建新企業；二是收購、兼併當地企業。前者適用於我國大多數外匯資金不太豐裕或者力圖按照自己的經營方針實施跨國發展其經營活動的企業。後者能以最快的速度完成對目標市場的進入，減少障礙和風險，獲得技術和管理經驗，但一次性投入資金較大。我國只有少部分實力雄厚的大型企業適宜採用。

第三節跨國公司的經營方式

企業跨國經營的方式多種多樣,主要有：產品出口、非股權經營和股權經營（對外直接投資）三種類型。一、產品或勞務出口特點是風險小、成本低、簡便易行主要途徑有：（1）直接將企業產品賣給國外的顧客，包括最終用戶和中間機構。（2）利用國外代銷商或經銷商。（3）設立本企業的駐外辦事處。（4）建立國外行銷子公司。

二、許可證貿易是專利權所有人或商標所有人或專有技術所有人作為許可方（licensor）向被許可方（licensee）授予某項權利，允許其按許可方擁有的技術實施，製造、銷售該技術項下的產品，並由被許可方支付一定數額的報酬。(一）許可貿易的基本類型專利許可、商標許可和專有技術轉讓（許可）。進行許可證貿易時，雙方要簽定許可證協議，許可證協議主要有以下四種：

1．獨佔許可證（ExclusiveLicense）

2．排他許可征（SoleLicense）3．普通許可證（SimpleLicense4．可轉售的許可證（Sub-License5.還有一種雙方以價值相當的技術互惠互換的交換許可證，亦稱交叉許可證（CrossLicense）。對不同類型的許可證，許可人索取的技術使用報酬也有所不同。在實際業務中，具體採用哪一種類型的許可證，主要取決於潛在市場的容量、技術的性質以及雙方當事人的意圖。（二）許可證貿易的特點

1．優點是：（1）可使跨國經營企業避開關稅、運費及競爭等不利因素，能較容易地進入國際市場和佔領國際市場。（2）企業無需進行生產和行銷方面的大量投資。（3）企業向外國提供先進技術易得到東道國的批准。

2．許可證貿易的缺點是：（1）當許可證協議終止後，被許可方可能成為本企業的競爭對手，使許可方喪失技術壟斷。（2）許可證貿易所取得的收益往往較直接出口產品或海外直接投資所得收益相差很遠。（3）許可證的賣方通常不能參與經營管理買方企業，容易造成產品品質的失控，直接關係到賣方的技術和商標的信譽

三、合同安排

1．製造合同。跨國公司與國外生產企業簽定合同，由跨國公司向國外企業提供定單和生產技術，由國外企業進行生產活動。

2．管理合同。跨國公司只提供管理服務不投資，通過管理合同安排，收取管理費的一種形式。

3．工程專案合同。是一種出口貨物與勞務的混合體。

4．交鑰匙專案合同。由跨國公司承擔全部設計、施工、安裝、試車活動。

四．獨資經營獨資經營方式是指跨國企業在某東道國直接投資、獨自開辦企業並進行經營管理活動的方式。在實踐中，一個企業95%以上的股權為另一個企業所擁有時，也被視為是後者的獨資子公司。優點是：由於獨資經營的跨國公司擁有對公司經營活動的全部決策權和控制權，有利於貫徹卡公司的全球發展戰略和經營管理方法，有利於技術與經營方式的保密，保證產品品質和信譽，並可獲得全部利潤。缺點是:所需投資額大，政治風險與經濟風箱都較高，且往往不受發展中國家政府和人民的歡迎。建立形式:創建和收購兩種形式。收購方式的優點有：第一、可以迅速進入該國，並獲取生產經營基地；第二、可充分利用原有東道國企業的資源和優勢；第三、可迅速擴充企業產品種類和經營範圍，有利於開拓市場；第四、減少企業對外直接投資的數額，用較低價格買到生產經營必需的資產；第五，容易獲得資金融通的便利。缺點有：第一、被收購企業資產的評估很準確，收購方式與被收購方式對資產的估價差距過大。第二、被收購企業原有模式不適應跨國經營企業的要求，按跨國經營企業的要求進行調整、改革的阻力大、費用高。第三、被收購企業的地理位置和規模對跨國經營企業有所限制。第四，受原有的契約和傳統關係的束縛。跨國公司在選擇收購與創建方式應考慮的因素是：（1）兩種方式的優缺點是最需考慮的因素，但並非是唯一因素。（2）外部環境因素。

五、合資經營（一）基本特徵

1．企業的投資者至少來自兩個或更多國家或地區。

2．組建的合資企業有東道國國籍的法人地位，是一個獨立的經濟實體，並以資產為紐帶將各方連接起來組成的新企業

3．各方提供先進、設備和知識產權以建立合資經營企業的獨立資產。資產都折算成一定股份，並按股權份額分享利潤，分擔虧損。

4．根據協議，合同，章程，建立合資經營企業的管理組織機構，共同管理企業。（二）合資經營方式主要的優點有：

1．對跨國經營企業來說:（1）更容易進入東道國，能減少或避免政治風險；（2）合資經營企業除享受對外資的某些優惠外，可以獲得國民待遇；（3）可以利用東道國當地合夥者與政府及社會各界的公共關係，取得企業生產經營所需的各種資源，順利開展各種經濟業務活動；（4）台資企業生產的產品往往是東道國進口替代的產品和緊缺的產品，具有穩定的銷售市場，能給投資者帶來長期、穩定的、豐厚的利潤。2．對於東道國:（1）可彌補東道國資金不足，且不增加國家債務擔；（2）東道國參一般可用廠房、現存設備、場地使用權作為資本投入，（3）能使雙方關心投資專案，加強各方的通力合作和協調配，把合資企業的更有成效；（4）可以引進外國的先進技術，加快國內技術進步；（5）可以學習發達國家企業實行的現代化管理方法、技能、經驗(6）合資企業的產品出口，外國投資者比較積極主動；（7）有利於擴大東道國勞動就業的機會，同時也促進了東道國勞動者素質的提高。（8）促進了東道國經濟發展。六、合作經營（一）特徵1．各方投資可以是現金、有形資產和無形資產。2．投資者不折算成股本，對各方投資大小及所占比例也無限制性規定。3．合作經營企業通常是鬆散的聯合體，不具有東道國的法人地位。

4．合作經營企業的管理往往不是共同管理，而是以一方為主、其他方協助的管理模式。5．可以先分利，然後由合作各方分別按稅法規定交納所得稅。6．合作經營企業合作期滿後不再分割剩餘資產，剩餘資產一般歸東道國投資方所有，或者按合同規定處理。（二）合作經營方式的優點1．各方投資比較靈活，2．外國合營者十分關注投資的回收，總希望在有效期內或提前收回其全部投資。3．合作經營的審批手續比合作經營簡便。跨國公司生產經營方式發生了極大的變化，主要呈以下趨勢：（1）採用新的投資方式。（2）對外直接投資的內容或手段由單純資金投入向全部要素多元化集成整合方向發展。（3）跨國公司母國不僅有發達國家，而且有發展中國家和社會主義國家。（4）跨國公司研究開發戰略已由單純的母國中心主義轉向以母國中心為主、地區中心或國別中心為輔方向發展。（5）跨國公司市場戰略是向“新興市場”拓展和滲透。

第四節跨國公司的組織與控制1．低級形式的組織結構。通常採取在總公司下設一個出口部的組織形式，全面負責對外業務。2．發達形式的組織結構，即國際事業部組織結構。在總公司下設一個國際事業部，代表總部管理、協調本公司所有的國際業務，並直接對總經理負責。3．高級形式的組織結構，亦稱全球性組織結構。即由企業總部從全球的角度協調整個企業的生產與銷售，統一安排資金，統一分配利潤。具體包括按產品、地區、職能3種分部形式。一、跨國公司各種組織結構類型及其特點（一）國際業務部組織結構特點:在母公司國內組織結構中增設一個“國際業務部”，由國際經營管理方面的專家或有經驗的人員組成，優點是：①在企業內部建立了正規的管理和溝通協調國際業務的機制，使國際業務管理走上規化的軌道；②協調各海外子公司的活動，使各子公司的總體業績提高；③進行資源的綜合調配，各子公司之間可以實現貨物與勞務的轉移，統一籌措資金共用國際市場資訊等。缺點是：不利於兩個部門互相支持和協調,也不利於在統一的戰略目標下進行公司資源的整體優化配置。適合:從事全球性生產經營不久，產品標準化，地區分佈不廣的中小型跨國公司。（二）全球性職能組織結構特點:是以管理的職能分工為基礎，設立一些全球性的職能部門，各部門由一名副總經理分工領導，負責各自領域內的所有國內外業務。優點是：有利幹提高職能部門工作的專業化水準；減少管理層次，避免機構與人員重疊；有利於公司的統一成本核算和利潤考核。缺點是：公司上層權力集中，不利於調動基層單位的積極性，各部門之間橫向協調性差；各部門的業務與背景不同，易滋生本位主義，不利於公司戰略全面實施；也不利於地區間的合作和多樣化生產經營。適合於產品系列不多，顧客需求特徵相近的中小型跨國公司。（三）全球性產品組織結構特點:是以公司主要產品的種類及其相關服務的特徵為基礎，以成果為中心，設立若干產品部的分權式組織結構。優點是：強調產品生產和銷售的統一規劃；有利於按顧客需求和產品壽命週期不同階段改造和開發新產品；恰當的分權制使各部門領導人提高了主動性；有利於培養和鍛煉部門負責人的綜合管理能力。缺點是：不利於公司對長期投資、市場開發、資源配置、利潤分配等全局性問題進行集中統一計畫和決策；加重了公司內部協調工作的困難；還會因各部門自成體系而造成人、財、物的浪費。適合於具有全球性生產經營經驗，產品多樣化，從事大量研究開發工作的跨國公司。

（四）全球性區域組織結構優點是：加強區域內各職能部門和子公司的聯繫，減少公司總部協調和管理全球性生產經營的工作量；能更好地針對區域內經營環境的變化，改變產品生產和銷售方式；有利於利用區域內國家的豐富資源和優惠條件。缺點是：容易助長地區本位主義，忽視公司的全球戰略目標；不利於公司產品、技術、資金等要素在區域內調配流動；增加了管理層次，會造成機構重疊。適合於產品成熟、地理分佈廣、目標市場環境因素對產品銷售具有重要意義的跨國公司。

（五）全球混合結構優點是：有利於企業根據特殊需要和業務重點。選擇採用不同的組織結構，靈活性強，且可以根據外部環境和業務活動的變化及時進行調整；其缺點是組織結構不規範，容易造成管理上的混亂；所設各部門之間差異很大，不利於協調與合作，也不利於在全球樹立完整的公司形象。該形式較適合於產品系列化、顧客群的需求特徵強、或處於過度調整階段的跨國公司。（六）矩陣式組織結構優點是：有利於促進各部門，各層次經理之間的合作與協調；有利於把產品的生產、銷售與各地區的經營環境因素綜合起來考慮；有較強的系統應變能力和較大的穩定性。缺點是：每個子公司都同時接受來自兩個或三個部門的領導，不僅容易降低工作效率，一旦協調不當，就可能使經理們之間產生矛盾和分歧，影響公司的總體戰略，造成了機構龐大，運行成本高適合於產品個、多樣化、地區分散化的大型跨國公司，特別是那些既受到產品競爭壓力又受到要求適應各國目標的強大壓力的跨國公司二、跨國企業的組織控制（一）正確處理集權與分權問題從理論上說，跨國公司的內部管理體制主要有3種可供選擇：（1）以跨國公司為中心的內部管理體制，即一切跨國經營的大政方針，戰略決策、發展規劃，策略措施都由公司總部統一決策。（2）多元中心的內部管理體制，是一種以子公司為中心的