集团财务管控

集团公司财务管控陈志军教授博士生导师山东大学管理学院1集团财务管控5/9/2024内容简介集团财务管理的内涵一集团公司财务管理的方法二会计核算三资金管理四全面预算管理五内部审计六财务总监委派制七2集团财务管控5/9/2024一、集团公司财务管理内涵在出资人所有权与企业法人财产权相分离的基础上，母公司利用各种财务手段对各子公司的经济活动进行调节、引导、控制和监督，使其经营管理活动符合集团发展的总体目标，最终实现企业集团利益的最大化。财务管理单体企业财务管理集团公司财务管理母、子公司内部财务管理（与单体企业类似）母公司对子公司的财务管理3集团财务管控5/9/2024财务管理的关键控制点1.组织体制——财务组织管理制度集团公司财务管理首先涉及到财务组织问题，需要明确集团的财务管理体制，包括财权的集中与下放，母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协同与运行机制，以及财务负责人的考核任免程序等有关事项。2.基本内部管理规范——内部会计控制制度基本内部管理规范尽管是建立在子公司内部，形式上是子公司经营者的职权，与出资人无关。由集团公司统一制定是为了维护母公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。3.会计政策——会计政策管理制度会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润，因而母公司必须对子公司的会计政策进行审核，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。4.会计信息——会计信息管理制度会计信息影响集团公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合母公司信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。4集团财务管控5/9/20245.责任目标——全面预算管理制度预算为集团公司管理提供基本依据，通过营业预算、资本支出预算和财务预算明确利润中心乃至集团整体的责任目标，以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。6.重大资产使用——资产管理制度资产管理是对母公司对子公司重大资产使用的约束。重大资产主要是指资本性支出，包括长期投资和大型固定资产购置。另外，母公司对重要性的资产减值或核销以及由此转作特殊资产的管理也要做出规范，因为它对子公司权益有直接影响。7.资金筹措——资金管理制度资金管理包括存量和增量两方面。存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，母公司作为资金中心就需要对利润中心进行现金约束；增量筹资改变资本结构，相应增加控股公司投资风险，因而母公司需要对子公司进行相应约束和统一协调。8.资本事项——资本管理制度资本事项直接影响子公司的实质权益，包括增减注册资本、股权转让、合并分立、重组改制、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整9.日常监督——财务分析制度9.集团公司不仅需要控制子公司的结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了审计监督外，子公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。因此，集团一般每月编制包括所有子公司的业务与财务情况，它是集团决策的重要依据。10.业绩评价——业绩评价制度业绩评价及与其相关的奖励体系是激励机制的核心。集团财务管理要明确业绩评价标准，并将其作为子公司奖惩的基础，并要与子公司经理人薪酬挂钩。某些集团采用以平衡计分卡为总体框架的评价体系就是为了适应这一要求。除了以上十点之外，财务管理的协同点也需要集团公司重点关注并施加控制，因此，集团财务管理的协同点也应当是集团公司的关键控制点。5集团财务管控5/9/2024集团财务管理的协同点

企业集团财务管理中，财务协同分别体现在会计核算、资金管理、全面预算管理、内部审计等方面。企业集团会计核算的协同主要体现在母公司通过建立集团统一的会计核算体系，子公司按照集团规定进行账务处理，子公司借助统一的信息技术平台进行会计核算信息管理，母公司通过财会人员集中管理以达到人力资源共享。企业集团资金管理的协同主要包括资金使用的协同和资金运作的协同。资金使用的协同主要通过建立集团现金池，使集团资金实现余缺调剂，提高资金使用效率；在资金运作上，通过实施资金结算管理、票据管理等，提高结算效率，防范集团资金管理风险。企业集团全面预算管理的协同主要体现母子公司间对预算的编制、执行和评估通过沟通交流，可提高预算管理水平。在信息技术条件下，全面预算管理的协同更容易实现。企业集团内部审计的协同主要通过建立专门的集团审计部门，实现机构、人员和业务等管理的资源共享。6集团财务管控5/9/2024二、集团公司财务管理方法集团公司财务管理方法会计核算全面预算管理财务委派制内部审计资金管理7集团财务管控5/9/2024三、会计核算1.2.3.不同管控模式下会计核算流程不同管控模式下会计核算职责划分会计核算控制点和协同点8集团财务管控5/9/20241、不同管控模式下会计核算职责划分

管控模式职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司1．制定财务管理制度；2．制定集团会计核算体系；3．制定财务人员管理体制；4．制定财务信息管理制度；5．内控和风险管理制度等。1．审核子公司制定的相关规定或制度；2．检查子公司对规定或制度的执行情况；3．根据执行情况加强对子公司的考核等。1．对子公司会计核算管理、内控和风险管理等提供指导和服务。2．对子公司会计核算规定和制度等进行备案并检查。子公司1．执行子公司会计核算职能；2．及时反馈会计核算信息；3．执行内控与风险管理相关规定等。1．拟订本公司财务管理规定或制度，并报总部审批。2．执行审批通过的规定或制度；3．及时反馈相关财务信息等。1．拟订本公司的会计核算规定或制度，并报集团公司备案；2．组织执行拟订的本公司相关会计核算规定或者制度；3．将执行情况反馈到母公司，并根据反馈的结果进行调整等。9集团财务管控5/9/20242、会计核算控制点和协同点协同点控制点会计核算过程原始凭证记账凭证科目汇总表会计报表协同点遵循相同的会计准则及会计核算制度有选择的实施共同的核算方法内部会计信息的及时交流可共用会计人员或实行会计人员的轮岗统一生成凭证和报表10集团财务管控5/9/20243、会计核算流程之一：行政管理模式11集团财务管控5/9/20243、会计核算流程之二：治理型模式12集团财务管控5/9/20243、会计核算流程之三：自主管理模式13集团财务管控5/9/2024四、资金管理1.2.

3.

不同管控模式下资金管理流程4.不同管控模式下资金管理职责划分母子公司资金管理组织结构资金管理控制点和协同点14集团财务管控5/9/20241、不同管控模式下资金管理职责划分

管控模式职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司1．组织编报和审批整个集团资金预算；2.制定和完善集团公司资金管理制度和业务流程；3.按照集团财务战略，设立资金集中管理平台，为其子公司提供各项金融服务；4.监控集团内子公司的资金动态；对集中的存量资金进行统一运作。1.组织编报和审批整个集团资金预算；2.制定和完善集团公司资金管理制度和业务流程；3.按照集团财务战略，设立资金集中管理平台，为其子公司提供各项金融服务；4.监控集团内子公司资金动态；对集中的存量资金进行统一运作。1.按照集团财务战略，设立资金监控管理平台；2.制定和完善集团公司资金监控管理规章制度和流程；3.监控集团内子公司的资金动态。子公司1.按规定编报资金预算；2.按规定开立账户，开展资金集中管理工作，办理结算业务及其他资金管理业务。1.按规定编报资金预算；2.按规定开展资金集中管理工作及其他资金管理业务；3.按规定对下拨款项进行使用；提供资金报表和分析报告。1.按规定开展本单位资金集中管理工作；2.按规定开立账户；3.自行开展资金业务。15集团财务管控5/9/20242、母子公司资金管理的组织结构16集团财务管控5/9/2024账户管理内部头寸调剂内部结算内部化票据管理外部融资投资协同点3、资金管理控制点和协同点控制点协同点内部审计资金协同包括资金使用和资金运作的协同。集团如何实现资金从富足部门到缺乏部门的自由流动、提高资金使用效率、利用规模优势拆借到更多资金是资金协同的核心内容。17集团财务管控5/9/20244、不同管控模式下资金管理流程管控模式集中结算模式收支两条线模式资金监控模式三种结算模式18集团财务管控5/9/2024（1）三种结算模式的比较

模式特点集中结算模式收支两条线模式资金监控模式集、分权程度高度集权集分权结合分权账户设置总部管理控制所有子公司的银行账户成员企业在结算中心建立内部账户，结算中心在外部银行设立总账户，子公司设立收支账户子公司分别设立外部银行账户，集团通过银企直联平台实现监控内部结算结算中心统一完成通过结算中心内部账户划转无对外收支由结算中心根据业务情况，选择银行账户实现，收支权由集团总部掌握收款全部到收入户，并划到总账户，支出资金由结算中心下拨子公司无内部头寸调剂结算中心基于现金池开展结算中心基于现金池开展无对外融资由总部统一融资以结算中心统一融资为主，各子公司单独融资为辅事后监控了解19集团财务管控5/9/2024（2）资金结算模式之一：集中结算模式集中结算模式的运行机理20集团财务管控5/9/2024集中结算模式（4）资金管理流程-资金结算模式21集团财务管控5/9/2024集中结算模式22集团财务管控5/9/2024（3）资金结算模式之二：收支两条线模式收支两条线模式运行机理23集团财务管控5/9/2024收支两条线模式24集团财务管控5/9/2024收支两条线模式25集团财务管控5/9/2024收支两条线模式26集团财务管控5/9/2024收支两条线模式27集团财务管控5/9/2024（4）资金结算模式之三：资金监控模式资金监控模式运行机理28集团财务管控5/9/2024资金监控模式账户监控流程29集团财务管控5/9/2024五、全面预算管理1.6.

3.

不同管控模式下全面预算管理职责4.全面预算管理的内涵全面预算管理环节全面预算管理结构体系5.全面预算管理控制点和协同点2.不同管控模式下全面预算管理流程30集团财务管控5/9/20241、全面预算管理内涵狭义的预算管理等同于财务预算管理。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。广义的预算管理即全面预算管理，它的范围比财务预算更宽泛。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标。31集团财务管控5/9/20242、全面预算管理环节32集团财务管控5/9/20243、全面预算管理结构体系33集团财务管控5/9/20244、不同管控模式下全面预算管理职责

模式职责行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司1.制定集团经营目标；2.目标分解与下发；3.预算执行监控与考核等。1.参与制定子公司预算目标；2.检查子公司预算执行情况；3.根据执行情况对子公司的考核等。1.监控子公司战略执行情况；2.根据各个子公司预算执行情况来调整集团预算等。子公司1.执行本公司预算；2.预算执行信息及时反馈。1.参与拟订本公司预算管理目标；2.参与预算目标分解；3.执行预算，及时反馈预算执行相关信息等；4.参与预算分析与考核等。1.根据子公司战略制定预算管理目标并报集团备案；2.组织执行预算；3.对本公司的预算全过程进行管理和控制；4.根据预算执行结果提出调整子公司战略并上报母公司参考等。34集团财务管控5/9/20245、全面预算管理控制点和协同点全面预算管理控制点集团预算目标子公司预算目标预算执行监督协同点

协同点全面预算管理信息系统包括方案设置、目标制定分解、预算编制、审批流程设置、差异分析、自动预警、报表管理等内容。借助信息技术，有利于实现预算运行过程协同。35集团财务管控5/9/20246、不同管控模式下全面预算管理流程36集团财务管控5/9/20246、不同管控模式下全面预算管理流程37集团财务管控5/9/20246、不同管控模式下全面预算管理流程38集团财务管控5/9/2024六、内部审计1.

3.

4.内部审计的内涵内部审计的组织结构不同管控模式下内部审计职责划分5.内部审计控制点和协同点2.不同管控模式下内部审计流程39集团财务管控5/9/20241、内部审计内涵

国际注册内部审计师协会给出的内部审计的定义为：“内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高他们的效率，从而帮助实现机构的目标。”

企业集团内部审计是指在集团内部通过设置独立的审计机构，配备专业的审计人员，根据国家有关法律、法规和政策的规定，采用一定的程序和方法，对母公司及子公司的财务收支及各项经济活动的真实性、合法性、有效性进行审核、鉴定和评价，并提出改进工作建议的一种经济监督活动。40集团财务管控5/9/20242、内部审计组织结构董事会总经理各职能部门审计部董事会总经理各职能部门审计部母公司子公司董事会领导下的审计委员会结构总经理领导下的审计委员会结构41集团财务管控5/9/20243、不同管控模式下内部审计职责划分

控制模式职责分配行政管理型模式治理型模式自主管理型模式母公司1.统一规划设置审计机构；2.统一管理审计人员；3.统一规划和执行审计任务；4.统一监督审计问题整改等。1.统一规划审计机构，设置集团审计机构；2.统一管理部分审计人员；3.执行母公司审计任务；4.监督母公司审计问题整改；5.加强对分支审计机构的业务指导和监督；6.对未设置单独的审计机构和人员的子公司执行审计任务。1.设置母公司自己的审计机构和人员；2.对各个子公司的内部审计情况备案。子公司1.被动执行母公司对自己内部审计；2.整改审计问题并汇报母公司。1.子公司在母公司同意下，可以设置内部审计机构和人员并报母公司审批。2.执行本公司的内部审计业务；3.监督本公司的审计问题整改；4.内部审计情况上报母公司。1.各个子公司自己设置审计机构和人员；2.执行本公司的内部审计业务；3.监督本公司的审计问题整改；4.内部审计情况上报母公司。母子公司内部审计职责分配