我国企业不能只是窝里横

我国企业不能只是窝里横

尼尔马利亚•库马尔尼尔马利亚•库马尔：伦敦商学院营销学教授，兼任该学院阿迪亚波拉印度中心（AdityaBirlaIndiaCentre）主任，是世界战略和营销领域的顶尖学者。2011年被评为“全球50位最具影响力的商业思想家”（Thinkers50）之一。QA记者：Q尼尔马利亚•库马尔：A中国可能产生大型的国际品牌Q：谈到“品牌收购路线”，你对印度品牌国际化比较了解，首先谈一下，感觉中印品牌国际化发展的异同主要在哪里？A：中国和印度的企业各有长短。印度是个长期开放的市场，有很多品牌要应对国际化竞争，就产生了大量的优秀营销专才，也有很多面向世界的广告公司和品牌咨询机构，企业培养了很多品牌技能。在这一点上，中国并不具备同等的发展程度。然而中国拥有的国际化品牌比印度要多，海尔、华为、联想都是其中的佼佼者，原因在于培植一个这样的品牌需要投入大量的时间和资本，而相较于印度企业，中国企业更加着眼长远，可以花费十年二十年再看到回报，这种耐性更接近于日本和韩国的品牌。印度公司大都是私有的，它们进行负债融资的成本要高得多，如果三五年看不到成效，品牌往往就不能做了；在中国，政府拥有大量资金，国有银行也愿意扶持大型企业，中国企业的融资成本普遍低于需要到市场上去融资的印度公司，客观上更能长远发展。总之，印度企业的品牌培育技能更高，但并不意味着能产生成功的国际化品牌，技能是可以买到的，而长期发展的眼光、资本实力和愿景更难达到。Q：印度企业海外并购前些年似乎比中国企业成功，其中也包括并购品牌。在并购后品牌运营方面的经验在你看来有哪些值得中国企业学习的地方？A：中国企业普遍比印度企业财力更雄厚，因为中国清楚自己在未来的国际经济地位会更强，在购买消费品品牌的时候也更愿意投资，而且中国拥有大量贸易顺差，充足的美元储备要用起来，最好的方式之一就是收购国际品牌。印度企业的优势在于并购的过程，因为印度人多讲英语，也能让西方人在相处时感觉舒适，所以在购买发达国家的品牌时往往相对容易。中国企业并购品牌时的文化鸿沟更加凸显，也产生很多误解，需要着力培养具备国际管理能力的本土经理人，而且要把不同文化背景的高层经理人整合进管理团队，这需要过程。总之中印企业各有利弊，但我感觉中国更可能产生大型的国际品牌，接下来的十年里，至少会有十个大型国际品牌出自中国，现在每个行业几乎都有一家卓越的中国公司在努力打造国际品牌，尤其是消费类领域，印度企业恐怕不太有这样的机会。如果去一下美国的沃尔玛，就会发现中国品牌远远多过印度品牌，这是个例证。必须把失败看做游戏的一部分Q：谈到“国家重点企业路线（TheNationalChampionsRoute）”，但这种垄断企业某种程度上已经成了低效的代名词，这类企业在海外的品牌建构也可称其为一种模式吗？A：很多国家都喜欢采用“国家重点企业路线”，包括中国，这是客观存在的；但这一路径往往不能走向成功，因为它可能造成被保护企业在国内市场的垄断，因而降低了效率和产品质量，也难以创新，缺少这三种元素的产品只能窝里横。也正因此，一般情况下，这个路线在国际市场上都是失败的。Q：你提到“大规模宣传路线”可以克服原产地国的负面影响，但多数西方顾客不愿购买中国品牌，因为感觉中国制造的质量不够好。这种情况下一家中国品牌该怎么做？对于进入新市场的战略选择，有学者建议采用迂回方式避免直接对抗，而且尽量隐去中国印记，你同意吗？A：首先可以适当淡化品牌产地的印记，像联想、海尔这类品牌，就不会因为显得那么“中国”而令人顿生排斥之心，韩国或中国台湾地区的有些品牌也是这么做的。还有一种做法就是对方已经明确你是中国品牌，这没问题，我们就谈论这个，告诉对方：“哦，你觉得中国商品品质很差，但其实真的并不差。”还有一种做法就是避免说来自中国，而是来自上海，因为上海作为很多人心目中的东方巴黎。再就是为顾客提供更多的保障：你不是觉得我质量不好吗？比如一辆车，一般的保修里程会有5万英里，那我提高到10万英里，这样反倒具备了更多价值。有多种方式可以帮助克服顾客先入为主的偏见，而且有时确实可以采取正面的营销战来说服对方，改变他们的刻板印象。Q：前些年李宁进军美国市场，直捣波特兰（耐克大本营）并打民族牌，凸显中国品牌的身份，但效果并不好，你的评价和建议？A：这么做本身就是有野心和冒险成分的，并不能避免失败。如果你想培植100家中国品牌，可能其中大多数都会以失败告终，这在西方也是一样，成功的只是少数，这是商业的本质。必须把失败看成商业游戏的一部分，几乎百分之七八十的新项目新企业都会失败，但这并不意味着不去开发新产品、进行新尝试。对于李宁来说，问题可能在于没有真正给顾客提供具有差异化的价值。成功的项目一定有差异化、与顾客相关而且让人觉得可信。与顾客相关才能确保你的差异化被接受，可信则确保你所说的这份差异化能够实现而不是夸夸其谈。可能李宁在这三点里的某些地方没能做好。Q：有些企业类似于隐形冠军，事实上珠江钢琴就曾被视为中国的典型隐形冠军企业。你觉得它的成功一定程度上在于隐去了中国血统吗？A：“珠江”本身应该还是被认作一个中国品牌的，不过这家公司还拥有两个子品牌，从德国收购的里特米勒以及自创品牌恺撒堡，但从各个方面看也非常具有德国色彩，这样就实现了阶梯差异。珠江牌体现了价廉物美的特质，心理上抗拒中国产品的顾客可以选择里特米勒，恺撒堡则是为钢琴专业人士准备的。这一战略是成功的，目前珠江钢琴已经成为世界最大的钢琴制造商之一，给人印象很深刻。最重要的是长期眼光Q：大件耐用产品类别往往最容易被亚洲龟战略突破，而且你提到海尔（欧洲）公司也在实施“走上去”战略，较有成效。这方面对中国企业有什么进一步的建议？A：亚洲龟战略的重点是先有一个价廉物美的产品来初步打开局面，再通过一系列环环相扣、逐步提升的步骤，略微增加新版本的质量和价格，直到这个品牌在价格/质量系列都占据了市场的主导地位。这要求长期在研发上花费时间和资金，以海尔为代表的一批企业做到了，但这需要长期的眼光，有耐性，通过研发投入来提升质量，这一点做到了之后才能提价。对中国企业来说，最重要的是长期眼光，持续研发投入，质量提升后价格上涨也是水到渠成，整体品牌形象自会提升。Q：相对于亚洲龟战略，我听到过一个意见，认为中国品牌可以先在欧洲收购一个品牌，专门用于欧洲市场，等发展成熟了，也还可以引回中国达到差异化，这样可能更有效。你的感觉呢？A：其实珠江钢琴就在这么做，收购了德国品牌，很多企业也选择并购。事实上我们归纳的8种战略并不是必须选择坚守其一，而可以多种组合。收购品牌花费更高，而且大多数最后培育出伟大品牌的公司往往都并不依靠收购品牌。最有趣的部分在于如何让品牌逐步成长为一个强势品牌。根据不同的策略，可以选择相应的做法。提高透明度Q：海外侨民路线主张从海外移民的购买力中谋利，但不同移民的购买倾向有差异，很多人会愿意购买居住国的品牌，以此向周围社会证明自己已经融居住国入文化，但也有人渴望保留其母国的文化、产品、品牌等元素。如何更好地应用跨文化心理学，有什么例子吗？A：关键是要找到具有双重文化特征的人（Bi-culturalpeople），既能融入新环境，也能保留母国文化。一个以母国文化为傲、又能和居住国的人建立良好联系的人，就能成为很好的桥梁。而且这种产品必须具备一些外国人也感兴趣的特点，比如印度品牌Dabur的天然保健产品就迎合了目前西方人崇尚自然的趋势，印度悠久的文化在这方面也很有说服力。