刹车片工程项目管理的组织

刹车片工程项目

管理的组织

一、组织计划制订的方法与工具

常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。

（一）模板

虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有

许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定

作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组

织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快

项目组织计划的制定。

（二）人力资源管理实践

很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制

定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有

助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经

理在业务经验等方面有一定的具体要求等。

二、组织计划制订的方法与工具

常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。

（一）模板

虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有

许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定

作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组

织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快

项目组织计划的制定。

(二)人力资源管理实践

很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制

定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有

助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经

理在业务经验等方面有一定的具体要求等。

三、人员吸纳

(一)人员吸纳的依据

人员吸纳的依据主要有以下几方面：

(1)人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。

(2)可吸纳人力资源情况。主要包括：

以前的经验一一这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如

果做过，那么做得怎样？

个人兴趣一一这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣?

个人特点一一这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好

地工作？

可得到的程度一一在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组

是否可以得到？

（3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人

员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过

程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等,

这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。

（二）人员吸纳的工作内容

人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并

将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往

往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是

必须确保可得到的资源能满足项目的需要。

人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，

由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很

难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可

能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目

团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先

以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。

在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经

理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来

自咨询单位的专家库中。

使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看,

使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本

费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的

工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项

目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队

则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。

人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基

础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进

行人员获取工作。

对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况

下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。

按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、

费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。

团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主

要取得了两个成果：1）项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项

目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员

可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2）项目团队名录。

项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据

项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详

细的。

（三）人员吸纳的基本方法

预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常

发生在下述情况中：1）项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已

作为建议书的一部分被确定了。2）项目是一个内部服务项目，人员安

排在项目的有关批准文件中已被确定。3）项目委托方对项目人员有特

殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。

商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解

决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间

段内得到合适的熟练人员；2）对于稀缺专业或专业性很强的人力资源,

在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3）选拔作为一种特

殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是

部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况

好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄

"叱O

招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供

的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的

方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的

适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。

招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来

源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比

较多，特别是外部招聘。

四、项目背景分析

刹车片(brakelining)一般由钢板、粘接隔热层和摩擦块构成，钢

板要经过涂装来防锈，涂装过程用SMT-4炉温跟踪仪来检测涂装过程

的温度分布来保证质量。其中隔热层是由不传热的材料组成，目的是

隔热。摩擦块由摩擦材料、粘合剂组成，刹车时被挤压在刹车盘或刹

车鼓上产生摩擦，从而达到车辆减速刹车的目的。由于摩擦作用，摩

擦块会逐渐被磨损，一般来讲成本越低的刹车片磨损得越快。刹车片

也叫刹车皮。在汽车的刹车系统中，刹车片是最关键的安全零件，所

有刹车效果的好坏都是刹车片起决定性作用，所以说好的刹车片是人

和汽车的保护神。

由于中国汽车工业起步较晚，汽车零部件行业市场狭小，以及中

国国内对刹车片行业认识不足，刹车片行业一直处于彷徨和摸索的发

展状态，致使汽车用制动器衬片行业与国际先进水平存在较大的差距。

在工艺、设备、标准方面长期沿袭老的技术模式，技术进步缓慢，新

产品开发及产品质量升级换代等方面落后于市场需求；管理比较粗放，

产品技术规范无法进入主流国际市场的标准评价体系，出口份额微乎

其微。

中国现有摩擦材料生产企业600多家，汽车用摩擦材料占总量的

80%左右。在汽车的制动系统中，刹车片是最关键的安全零件。刹车片

一般由钢板、粘接隔热层和摩擦块构成。汽车刹车片按制动方式的不

同刹车片可分为：鼓式制动刹车片和盘式制动刹车片两种。按材料的

不同刹车片一般可分为石棉刹车片、半金属刹车片、陶瓷基刹车片、

非金属刹车片、全陶瓷/炭陶瓷刹车片等种类。

世界范围内，主要是德国、法国和日本等少数几个国家能够生产

高铁制动闸片，其中德国克诺尔公司垄断全球80%以上高铁刹车片市场。

克诺尔的350KM产品目前在国内的售价在10000元/片以上。近几年国

内以天宜上佳、浦然和青岛亚通达为代表的国内企业正逐步推进高铁

刹车片的国产化，部分产品国产化之后刹车片市场平均价格降低了30%

以上。

我国国内现有摩擦材料生产企业约为600多家，销售产值约100

亿人民币，其中80%产品为汽车用制动器衬片，基本分为四大区块：浙

江杭州区块（杭州杭城、杭州西湖、浙江杭万等）；山东区块（山东金麒

麟、山东信义、山东双连等）；河北故城区块（河北星月等）；湖北枣阳区

块（湖北飞龙、枣阳等）。四大区块生产的产品总产值约占全国75%以上,

此外还有一些较着名的合资或独资企业，如杭州泰明顿摩擦材料有限

公司、石家庄泰明顿摩擦材料有限公司、辉门摩擦产品有限公司、霍

尼韦尔摩擦材料（广州）有限公司、乳山韩京摩擦材料有限公司等。

未来5年内，中国整车产量的平均增长速度预计将保持13%以上，

配套市场的平均增长率为15%以上；汽车售后市场将平均增长10%左右；

出口市场将平均增长20%以上，因此，中国汽车零部件市场需求的平均

增长率将在15%以上。这给刹车片行业的发展带来了前所未有的机遇。

五、项目团队的发展过程

项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个

周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来

说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。

（一）形成阶段

团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是

依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整

个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的

目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的

一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。

在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。

构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，

这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意

建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方

式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。

(二)磨合阶段

磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，

团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户

之间都要进行一段时间的磨合。

(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专

业等各方面

的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种

差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲

突。

(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员

对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作

制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新

调整。

(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与

其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一

个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户

来说也有一个类似的过程。

在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，

为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合

时间，以便使团队早日形成合力。

(三)规范阶段

经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规

则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形

成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

这一阶段的团队建设要注意以下几点：

(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、

工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。

(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。

(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长

创造条件。

(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。

(四)表现阶段

经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的

时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明显，这时团队已比较成熟。

需要注意的问题有：（1）牢记团队的目标与工作任务。不能单纯

为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目

服务的。（2）警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，

在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工

作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到

最佳状态，无法完成预期的目标。

（五）休整阶段

休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。

团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团

队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作

已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的

下一步工作进行考虑。

团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受

新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、

人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团

队。

六、项目经理

项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生,

也可以从外部专家中选聘。

（一）项目经理的能力

工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程

项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理

有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导

与组织者。从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权

对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称

为协调人。

严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工

作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分。

优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同

时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察:

1.商业能力

主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体

的商业功能方面的知识。

1）商业认知。主要表现的方面有：①确保负责的项目与项目所属

组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目

标或目的；②正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；③当理

想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能

够进行权衡，找到最优的解决方案；④迅速适应变化的商业条件。

2）商业合作。主要表现的方面有：①在项目生命周期内，能经常

与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；②在工作

过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；③针对业务情况进行预

先安排全面检查；④组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙

伴密切合作。

3）对项目质量的保证。主要表现的方面有：①推行效率更高的做

事方式；②建立并加强高质量标准；③根据项目计划制定质量计划；

④对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。

2.个人能力

个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需

要另一方。

1）积极性。表现的方面有：①当遇到障碍或限制时，发挥创造性

方法；②能

冒适当的风险；③采取持久行动克服障碍并解决问题；④会尽一

切努力把工作完成。

2）信息收集。①主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持;

②为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；③识别那些可以加

速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；④获得足够的

信息来支持设计和执行决策。

3）分析思维。①组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和

时间进度；②将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细

的工作分解结构；③应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；④

找到并提出合理的备选方案。

4）概念思维。①以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，

在此基础上考虑项目工作；.②通过对业务和技术目标正确理解来有效

地安排工作顺序；③预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；④制

定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。

5）自信心。①对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引

导正确的基调；②快速并直接地处理与他人的问题；③在紧张情境下

控制自己的感情和行为；④在压力之下有效地工作。

6）对信誉的关心。①始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；

②对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；③坦诚如

实地回答问题；④遇到困难及时通报管理层和客户。

7）灵活性。①对工作环境的变化能及时调整适应；②根据人员和

情况的不同，调整自己的管理方式；③为了最好地完成组织的目标，

使用或分享资源；④向他人分派任务和活动。

3.人际关系

人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，

与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等

的，谁都不是谁的经理。

1）人际关系认知。①努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们;

②了解其他个人和团队所关心的问题；③注意并解释非语言行为；④

调解队员之间冲突时有针对性。

2）组织认知。①确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；②

主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；③花时间弄清和考虑

项目中涉及的各有关团体的政治关系。

3）影响预测。①为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或

方法；②通过保证能够兑现的承诺来管理期望；③安排一位高级项目

经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；④考虑项目决策

的短期和长期影响。

4）影响力的机智应用。①制定解决他人最关心的问题的战略；②

谋求上级领导的支持以便影响其他成员；③通过征求人们独特的专业

意见并谋求合作；④让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以使

其也成为该计划的拥有者。

4.管理能力

管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管

理及对战略战术管理的一些能力。

1）激励他人。①确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；②

达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；③发动非正式活动以促进团队

工作；④采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。

2）沟通。①定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受

项目影响的各方面的代表组成；②计划和召集定期和经常的项目团队

会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；③确保讲话材料很好地

整理过；④修改语言文字，使得客户容易听懂。

3）开发他人。①给项目团队成员安排任务或培训I,提供成长和发

展的机会；②针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有

建设性的反馈和指导；③向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力;

④对没有经验的人进行更严格的管理。

4）计划。①制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、

时间进度和要做的工作；②经常评估项目工作和执行方法，以保证项

目适当地解决了所要解决的问题；③确保对项目范围和目标以及随后

的变更有共同的理解，并达成一致意见；④对于接受了的项目计划变

更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟

通。

5）监控和控制。①定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行

情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；②

对于要求的或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进

度后果，并将此与管理层进行沟通；③接受解决项目问题（特别是范

围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；④进行

项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当

吸取什么教训。

5.项目的相关业务能力

这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全

过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。

借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提

出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次

考察：

①知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或

回想，以及为了评估需要的更多材料。

②理解。理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为

或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解，你可

能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更

有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的

简单延伸。

③应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一

般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、

观念和理论。例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用

抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科

学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。

④分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄

清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出

沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果，及其基础和排

列是什么。既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式。

⑤综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。

它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本

不太清楚的模式或结构。

⑥评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量

和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。

这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准。

（二）项目经理的主要工作

1.了解项目情况，研究工作任务

项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务,

拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结

构分解，即WBS,并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为

下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时，应

注意以下几方面：

1）确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目

团队及客户沟通。2）注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几

种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的

专业要素进行分解等。3）对分解出来的每一工作单元与工作包要明确

相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材

料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等。

在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直

接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标

志（即代表工作完成的事件或物质载体）、关键性界面及允许推迟的

完成时间等。4）明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑

关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之

确定下来。根据需要可绘制项目网络图。

1.分析项目相关人员

项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。

1）分析相关人员的作用。主要有：①使项目经理对项目所涉及的

各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；②可以更好地确

定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；③通过对项目相

关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项

目的相关关键人员；④通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成

员，有助于安排项目团队成员的工作任务。

2）相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其

中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的

群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行：

公司内部。包括：①对项目负有全责的项目经理；②项目所在组

织中负责监督管理经营运作的执行层经理；③为项目出主意的人和所

有为项目传递要求的人；④参加项目工作，受项目经理指导和管理的

项目团队成员；⑤参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力

资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；

⑥拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。

公司外部。包括：①客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）

的购买、使用者；②合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；

③卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团

体、个人或组织；④规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、

方针等的管理机构；⑤专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有

兴趣的专业人群；⑥公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、

本国或国际群体。

其他相关群体。主要是指：①为项目提供服务的其他人群，如将

来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。②项

目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最

终使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP项目，项目的顾客

可能是政府，但使用者则是广大民众等。③所有支持群体：由于项目

的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成

为项目的支持者。④抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，

对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成

为项目的抵制者。

分析方法。方法过程如下：①将相关人员按上述分类逐一列在项

目相关成员表上，进行分析；②对完成的表格进行完整性核对，使每

一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；③在一定范围内进行

交流，保证项目相关人员表格的完整性；④对上述表格中的人员进行

分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；

⑤决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；⑥决定不同人群的参

与方式。

2.编制项目工作计划

项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的

工作内容。在实际工作中，项目工作计划的主要内容往往在项目正式

确定之前就明确下来了。在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完

成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作计

划主要包括以下几方面的内容：

1）项目的名称。项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让

人一目了然。

2）项目基本情况。应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托

方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等。

3）项目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务,

委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求。在工作

计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，

逐一列出，以便工作当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量

目标的内容。

4）项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议，被委托方应在

指定工作日完成委托工作。项目经理要根据这一要求，结合以往的工

作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划。对于大中型项

目应绘制进度横道图，以便进行检查。

5）项目团队组成与分工。为完成项目工作任务，项目经理应拟定

项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进

行分工。当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作

的深入，可能会进行一定的调整。

6）项目费用预算计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估

计，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规

定完成费用预算计划。费用主要包括：差旅费、人工费（含内部人员

与外部人员）、办公费用等各项杂费，以及备用金等。

在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理,

又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。

费用预算计划要经过上级批准后才能生效。同样，如预算需变更

调整，也必须经过上级批准才能生效。

7）成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。

在项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方,

委托方以何种

形式接收等都要在计划中明确。这一内容在双方的合同中应当清

楚地说明。

8）项目费用的来源。项目费用是由委托方直接支付给项目团队，

还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作

大纲编制中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常开展。

3.成立项目团队

根据项目任务的需要，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队

成员后，项目团队正式成立，。为此，项目经理要完成以下工作：根据

项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定

团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。

在团队组建过程中，项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、

项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。

4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议，其

主要内容有：①宣布项目正式开始工作；②介绍项目团队成员；③介

绍项目基本情况；④宣布工作计划；⑤宣布并落实人员分工；⑥公布

工作程序与工作规则。

此外，这一阶段，项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展

需要，分配项目职责，清楚界定每个人的任务和绩效期望值，制定接

受标准。

5.组织制订项目团队各项具体实施计划

项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。

从管理内容角度看，有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计

划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看，有项目技术计

划、资金计划、原材料计划等。另外，还可以根据项目进展阶段、时

间等进行划分确定。

一个项目需制订哪些具体实施计划，要根据项目的具体情况而定。

有的项目可能只需要确定进度与费用计划，其他方面直接按项目工作

计划要求开展工作。但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体

实施计划，还要从不同的角度来制订计划。例如，一个大型水电站建

设项目的工作计划包括总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年

度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。

项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划

系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计

划的编制工作。

（三）项目经理的团队管理工作

在团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、

调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中。为此，项目经理要注意跟

踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关

系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。

1.升展项目实施中的指导

①对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。根据项目工作结

构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作

任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工

作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其

工作成果在时间、进度和质量方面的要求。

②对团队成员工作的方法进行指导。项目团队成员可能来自不同

的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向

不一定有很好的把握。项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定

的指导，用一定的时间进行必要的培训。

③解决团队工作中的困难与问题。项目团队在工作中出现一些困

难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必

须由项目经理出面解决，但无论由谁出面，解决问题的基本原则与出

发点一定是要有利于项目目标的完成。有时团队成员中出现工作分歧

与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大

的感情色彩，项目经理也应当及时察觉，进行调整解决。

④培养团队精神。项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重

要方面就是团队精神的形成。项目经理要不断倡导自己的团队精神，

并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导，使团队精神得以形成

和发展。

2.对项目全过程进行全面控制

对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大

控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系

的，有时还会发生冲突。因此，项目经理在工作中应对项目全过程进

行全面而有效的控制与管理。

项目经理进行全过程控制的关键，是对团队成员的工作进行有效

的控制。重点需要把握以下方面：

①进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。只

有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能

谈得上有效控制。

②建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。

信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要

的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的

问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。

③经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时

发现问题，修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工

作更加富有成效。

④及时进行必要的调整，是实现全过程有效控制的重要手段。控

制过程是一个动态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实

现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理

在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必

要的调整。

⑤项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以

保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。

3.傲好内外关系的协调

项目经理的重要工作之一，就是为项目正常和良好地进行创造一

个比较顺畅的内外环境。同时，也可以使项目团队能及时和准确地掌

握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进

展传递给有关方面，以便取得良好的支持与配合。

与客户建立良好的伙伴关系，可以从以下方面开展工作：①让客

户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果；②与客户一起确保项

目与客户的整体目标一致;③对客户的需求、变化和要求认真听取、积

极反应并归档；④执行好控制和处理变化的程序；⑤促进客户对项目

工作系统的理解，如可能培训客户的使用；⑥定期向客户汇报；⑦确

定对客户对项目的职责和义务的范围界限。

项目经理协调内部关系的工作主要包括：与有关主管领导保持信

息的畅通；与所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部

形成统一、有序、高效的工作氛围等等。

除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是

搞好项目团队建设，这一内容将在本章其他部分进行详细论述。

4.项目完成后的工作

项目完成后，项目进入结束阶段。对于团队来说，则是休整阶段。

这一阶段主要工作有：①项目成果总结与报送；②项目资料整理；③

项目后续工作安排；④宣布项目团队工作结束。

需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系

与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。

七、职能式

（一）职能式的组织结构形式

项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的

项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。

一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业

技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的

各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企

业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工

如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由

技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具

体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目

协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目

的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配

到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，

没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续

下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理

可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。

职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业

等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公

司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部

门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。

（二）职能式组织结构的优点

项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门,

在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结

束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。

各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安

排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部

门可以重新安排人员予以补充。

当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用

变得更为简单，使之具有更大的灵活性。

项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目

专业技术问题的解决。

有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基

础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。

（三）职能式组织结构的缺点

虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项

目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团

队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门

来说，项目团队的约束显得更为无力。

项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍

会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。

这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。

对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易

安排好在各项目之间投入力量的比例。

不利于不同职能部门的团队成员之间交流。

项目的发展空间容易受到限制。

八、复合式

（一）复合式的组织结构形式

所谓复合式项目结构有两种含义：一是指在公司的项目组织结构

形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指

在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职

能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。

（二）复合式组织结构的优缺点

复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项

目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制。

因而，在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。

与此同时，复合式组织结构也因此产生不足，即在公司的项目管

理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,

公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。

九、项目概述

（一）项目基本情况

1、项目名称：刹车片工程项目

2、承办单位名称：xxx有限责任公司

3、项目性质：扩建

4、项目建设地点：xxx（待定）

5、项目联系人：郭xx

（二）主办单位基本情况

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一