探析高校行政管理人员激励的困境与出路

探析高校行政管理人员激励的困境与出路

在大力实施科教兴国战略的今天，高校的建设越来越受到人们的重视。俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素行政管理、教育和研究。高校的行政管理是实现其教学、科研两大社会功能的保障。行政管理队伍的精神状态及工作水平将直接影响到高校的现代化进程。良好的精神状态与工作斗志的激发，在管理学中就称为激励。

所谓激励，就是指组织有意识地运用各种方法、措施，将组织目标的实现与组织成员个人的需求、愿望的满足有机结合，从而推动、激发、引导组织成员为组织的有效发展而持续共同努力的过程。简而言之，就是激发人的工作动机、调动人的积极性。当前，我国高校在调动广大行政管理人员工作积极性方面存在着一些困境，只有直面困境，寻求适当的应对办法，才能找到出路，激励行政管理队伍齐心协力为不断提升高校办学质量而奋斗。

一、高校在激励行政管理人员方面存在的困境

(一)工作特点本身难以对行政管理人员构成有效的激励

在高校里，不同岗位上的机关工作人员有着不一样的职责，但总的说来，大学行政管理人员的工作内容具有两个共同的特点，这两个特点是教学或科研岗位上的师资队伍所没有的，它们对调动行政人员的积极性会产生消极的影响。

一是工作琐碎、繁杂。行政管理的日常工作充斥着大量细小的事情，诸如盖章、签字、整理材料、收发文件、文字的录入与校对等，往往千头万绪，要耗费不小的时间与精力，对人的耐性与细心是一个很大的考验。长期从事这样的工作容易使人感到厌烦、迷茫、失落，觉得自己的工作很简单又很麻烦，从而找不到自己的价值所在。

二是工作的程序性强，个人的自由发挥空间不大。机关管理人员的工作步骤、工作过程都已经被相关的政策与规定事先加以程式化，他们就在各自的行政流水线上严格按照程序办事。日复一日、年复一年地在同一条流水线上进行着重复的劳动。一方面，枯燥而缺乏弹性的工作使个人的自主性与创造性受到压抑;另一方面，行政人员的照章办事容易给人一种刻板、不灵活的印象，甚至会让别人认为不通情达理。工作的单调乏味与同事的误解使行政人员难免出现苦闷、委屈的心理。由以上工作特点而导致的各种负面情绪势必阻碍高校行政管理人员全身心地投入到本职工作中去。

(二)行政管理人员的职业社会地位不利于调动其工作积极性

职业社会地位是指社会根据职业任务的重要性和对职业能力的评价而给予的社会地位和敬意，以及所给予的工作条件、报酬和其他物质利益。其中职业声望和工资待遇是衡量一个职业社会地位高低的两个最重要的指标，也是与从业者的工作积极性紧密的两个因素。与从事教学与科研的人员相比，高校行政管理人员的职业社会地位并不理想。

20XX年11月，武汉华中科技大学社会学专家公布了一份综合了7次职业声望调查的中国职业声望排行榜，调查结果显示大学教师一直稳居职业声望等级的绝对上层，而机关的办事人员大致位于职业声望等级的中间位置。这个结果在很大程度上反映了高校行政管理人员这一职业在广大公众心目中的地位。而在高校内部，行政管理人员的地位也不高。在很多大学老师看来，在机关呆的都是那些才能平平庸庸、难以胜任教学工作的人，相对于教学与科研而言，行政人员只是扮演着无足轻重的角色。在这样的看法支配下，部分教师在机关工作人员面前便表现出不应有的傲慢与轻视，不愿积极配合他们的工作，从而给行政人员带来不愉快的体验。

除了职业声望欠佳外，高校行政人员的工资待遇与教师也相距甚远。近年来，随着社会的整体进步和国家对高等教育重视程度的提高，高校教职工的收入不断增长。但由于高校普遍奉行向教学倾斜的政策，机关工作人员在待遇的改善中并不是主要的受惠者，与被称为社会高收入阶层的高校教师相比，他们的收入简直是小巫见大巫。也就是说，高校行政管理人员在他们所处的生活圈子里面只能算是中低收入阶层。毫无疑问地，当前不如人意的职业社会地位会造成高校行政管理人员产生不平衡感与受剥夺感，从而削弱其工作动力、挫伤其工作积极性。

(三)考核机制的不健全影响了对行政管理人员的激励效果

考核是实施激励的一个非常重要的环节，通过考核，组织可以对其成员的工作态度、工作能力、工作效果和工作业绩等方面作出综合的评价，以此作为对员工进行奖励或处罚的依据。把考核的结果与员工的待遇、晋升起来，奖勤罚懒，表彰先进的典型，警示落后的人员，能够促进组织的全体成员为实现组织目标而努力奋斗，营造出一种你追我赶、勇往直前的竞争氛围。而要达到这样的效果，前提条件就是考核的方法是科学合理的，考核的结果是全面、客观、公正的。只有当考核结果如实地反映组织成员的实际工作状况时，考核才能对员工构成有效的激励。当前，高校对行政管理人员的考核机制存在不少缺陷，具体表现为：

(1)考核标准笼统，缺乏针对性。高校行政管理岗位种类繁多，层级复杂，地给每一个类别的岗位都确定一套考核评价指标。

2.在定性为主的同时，多运用定量化的考核方法。行政人员的工作任务是难以量化的，但并不意味着对他们的考核就不能使用定量的方法。例如，可以设计一个定项计分表，把德、能、勤、绩作为表格的一级评价指标，按其重要程度给每个指标赋予不同的分值。在一级指标下面还有二级乃至三级指标，而这些分指标也有不同的权重。具体的权重和分值一般由专家与考核小组商议后确定。该计分表分别让被考核人的上级领导、同事、下属、服务对象及被考核人自己进行打分。在统计各项指标的得分时，可除去最高分和最低分后算出平均分，把它作为该项指标的评价结果。

3.加大考核结果的区分度及影响力。如前文所述，考核结果的层次性过于简单会导致处于中间地带的大多数人积极性不高、采取中庸的态度对待工作。为了让考核更能反映客观实际，应当使评价结果的档次更丰富、更细致。仍以时下盛行的年度考核为例。在如今优秀、称职、基本称职、不合格四个档次的基础上，可以在称职档内增设ABCD四个层次，从前至后依次递减，分别代表着称职区域内的最好、次佳、一般及中下四种不同的工作状态与效果。这样便使得称职的内容更加立体、更加饱满，也更能体现高校行政队伍中得到这一评价结果的大多数人相互的差距。

当然，要使考核真正发挥激励的作用，光靠评价是不够的，还得把评价的结果与学校管理