【S电子产品公司技术创新管理的探究5700字（论文）】

--《S电子产品公司技术创新管理的研究》 摘要当前，企业生存环境的竞争态势持续加剧和升级。要打造百年传承企业，实现企业长久的、可持续的健康运营，技术创新管理受到越来越多企业管理者的重视。本文以S电子产品公司为例，探究S电子产品公司技术创新中的管理问题，并就问题产生的原因进行了深入剖析。在此基础上，提出了S电子产品公司技术创新管理体系的优化对策，以期促进企业技术创新管理的进步。关键词：企业；技术创新；战略管理目录137821S电子产品公司技术创新管理现状分析 1212501.1S电子产品公司简介 1292641.2S电子产品公司技术创新管理现状 3293482.2.2S电子产品公司技术创新管理调查 4201912S电子产品公司技术创新管理存在的问题 6314142.1技术创新管理职责不清晰 6279172.2技术创新管理与规划、计划、预算的关联程度不够 6200072.3技术创新管理实施与控制评价标准不合理 6300563S电子产品公司技术创新管理管理的对策 718303.1成立上下联动的工作团队 7178853.1.1建立动态管理机制 7201173.1.2团队的成员做好具体的分工 7236613.2强化企业战略管理智库建设与内部人才培养 8305273.2.1战略管理体系围绕战略目标和战略要求开展 8204843.2.2加强中层管理人员沟通和培训 9183014结论 1025139参考文献 111S电子产品公司技术创新管理现状分析1.1S电子产品公司简介本文以S电子产品公司作为研究对象。属于国有生产制造型企业，主要从事特殊材料金属制品生产及相关服务供应。所制造的产品主要应用于我国国防及核电领域。在S电子产品公司成立以前，国内该产品供应主要依赖进口，制造体系与配套技术基本空白。随着国家核电战略的实施与推进，为确保我国核电与国防安全运行，要实现该类产品的国产化供应，显得迫在眉睫。在此背景下，国家有关部门对企业的成立提出了明确的要求，并在资金、政策等方面给予了一定支持。S电子产品公司的成立宗旨就在于整合中国现有该金属制造领域生产技术资源，建成包括前端原料在内的完整的产业体系，从而实现产品的国产化和自主化，保障核能发展的战略需要。由于S电子产品公司成立正处于我国核电市场大发展的初期，时机较好，同时成立的方式是在收购国内历史形成的生产线资源基础上，进一步利用引进技术建设了更齐全完备的新生产线，引进技术在生产线上得到应用，掌握了多类别产品的完整产业链加工技术，具有集成与先发优势。企业技术研发人才得到有效锻炼与充实，搭建了技术创新人才梯队，专家队伍涉及多个领域，并进入国家该领域技术课题评审的专家库。图1-1S电子产品公司组织架构图公司成立之初，企业员工数并不是很多，只有142人。随着公司业务的拓展，公司的规模发展加快，公司人数更是达到了447人。在对各个部门的人员进行基本的统计中发现，公司的底层员工数量有399人，经理级别有31人，管理级别有5人。从年龄上来看，31岁以下的员工占据了员工总人数的79.5%。S电子产品公司人员流动性较大，因而在一定程度上影响了公司的创新管理管理水平。表1-1公司员工年龄表年龄人数比例31岁以下34579.5.%31-45岁4612.9%45岁以上227.6%表1-2公司员工工龄表工龄人数比例2年以下19142.2%2年至5年23849.3%5年至10年355.7%10年以上232.8%1.2S电子产品公司技术创新管理现状在S电子产品公司成立以前，我国没有这一金属材料的完整生产体系、技术体系，很多关键性技术没有掌握，产业链中的多项产品属于制造空白，基本依赖于国外进口。由于该种材料属于核电建设和运行的必须品，这也成为制约我国核电发展的瓶颈因素。因此在2006年，国家启动大规模发展核电的战略部署以后，全面实现该材料的国产化制造也被提上日程。S电子产品公司作为国内核用材料技术受让的指定单位，成立十余年，属于规模以上工业制造型企业。企业主营业务中的有色金属,材料研发制造，继承了我国上世纪七十年代至今积累的材料加工经验。同时S电子产品公司先后从加拿大、俄罗斯、美国完成了多项世界领先的材料加L技术转让，消化吸收万余份技术转让资料，员工赴外培训500余人次，全面深入地了解和掌握了多种世界先进制造技术。通过近年来在新建生产线上所开展的鉴定、生产、研发工作，整合国内外技术资源，S电子产品公司已经实现将自有的材料制造技术与各国先进材料制造技术的有机融合。根据技术与研发战略的定位和各业务战略的需求，在对涉及的具体业务单位梳理的基础上，针对重点业务形成了技术与研发战略的项目群，项目群分为三类:一类是核心技术的开发，包括核用新型合金设计技术、成熟合金工艺设计技术、海绵产品制备技术、大型铸锭成分均匀性控制技术、润滑与挤压技术、工模具设计制造技术、板带材尺寸与表面质量控制技术等共9项目的在于降低成本、提升质量;二类是技术平台的开发，包括产业平台与服务平台，一个硬件平台、一个软件平台，目的在于打造一站式服务能力;三类是产品、工艺、服务相关项目，包括各有关应用领域共9个项目群。预计输出的成果包括人才、产品、产品线、平台、项目等，目的是为市场开发战略提供支持。通过项目群的实施，S电子产品公司在行业材料生产研发与技术创新领域占据国内主导地位，并对行业技术创新的决策、成果转化、创新收益等方面发挥主体性作用。表1-3S电子产品公司专利情况专利申请量(件)专利授权量(件)总量实用342660新型2713402S电子产品公司技术创新管理存在的问题2.1技术创新管理职责不清晰对未来三年的指标预测情况来看，年度科研投入总额有所降低，一方面由于政府投入项目逐步减少，企业自筹性项目成为主流，另一方面S电子产品公司的营收规模和利润仍对费用投入方面有所限制，但未来三年的科研投入仍基本保持在年营业收入5%左右，表明S电子产品公司对技术创新持续性工作的重视，也是国家级研发平台的硬性指标要求。技术研发人员必须保持稳定，不.能出现大幅度波动，专利成果逐年递增。配套的平台化技术服务能力要体系化，并取得明显进展。但是当前面临着战略管理部门与业务部门管理界面和职责不清晰，存在要么“都管”和要么“都不管”的现象，在目标跨部门执行时经常出现推诿扯皮、抢功劳、躲问题的现象，很多战略管理工作流于形式。2.2技术创新管理与规划、计划、预算的关联程度不够通过查看企业战略、三年滚动规划和2019年度计划，发现战略要求没有在规划中100%承接、规划目标没有在计划中100%承接，导致战略要求与年度计划预算管理两张皮的现象。现行的战略管理制度中要求各单位进行相应的目标分解，但对各层级如何承接和落实未做出明确的流程设计和管理要求，部门、团队和个人往往更关注当年的计划预算，而忽略了培养能使长远战略目标得以实现的能力和计划。各业务单位按照各自理解实施战略、规划、计划、预算管理工作，无法保证战略-规划-计划-预算工作的有效衔接和有效运行。2.3技术创新管理实施与控制评价标准不合理S电子产品公司现行的技术创新管理确定后，缺乏战略实施与控制的必要标准。尽管围绕战略的解码、执行和评价，各二级单位开展了目标、指标分解工作，但各单位对分解要求的理解不统一，指标分解形式五花八门、质量参差不齐，且多数指标为定性指标，根本无法落实于战略执行层面，也不能用于战略业绩的衡量和评价。且现阶段指标分解仅粗浅的停留在部门层面，没有准确的转化为团队和个人的目标指标，极大影响了广大员工对战略指标的关注度和执行率。·3S电子产品公司技术创新管理的对策3.1成立上下联动的工作团队3.1.1建立动态管理机制企业战略本身的性质决定了其管理并不是一成不变的，是企业在特定阶段做出的最适合的方案选择。现阶段的体系设计符合近期企业技术创新管理的总体要求和阶段性发展目标，但有可能随着企业内外部环境发生重大变化或实现阶段性战略目标后，需要对指标体系等进行必要的优化和调整。因此要保持管理体系的长期有效，保证管理体系对战略目标实现的持续动力，必须坚持动态管理的原则，分阶段对管理体系本身的质量进行评估，包括管理的组织体系是否适应企业战略运行需要、评价指标是否在战略执行的关键路径上等等，管理体系的这些内容都应当长期符合企业内外部发展实际，符合员工能力实际，因此管理体系的优化不可能一蹴而就，必须有动态管理机制。有效的战略管理体系能够解决管理协同工作的效率问题，降低因职责不清、流程不畅而造成的内耗现象。本次体系优化将通过明晰战略管理中的责权界面、完善战略管理工作流程、细化战略目标体系建立等方面，构建起战略的闭环管理平台，强化战略管理，人员责任意识，使企业各部门之间实现管理联动和管理协同，目标一致、行为一致，彻底改变以往依靠大会、小会反复动员、协调的局面，化解组织内部沟通障碍，降低管理成本，增强组织内部的协同性。3.1.2团队的成员做好具体的分工管理体系的优化和管理工具的科学运用不仅需要对理论本身有充分的了解，而且还需要对战略、对实践有精准的把握，并对战略相关的财务、市场、研发等多方面的知识运用具备相应的基础。这不是随便依靠--个人就能够实现并且推动的，需要成立相应的工作团队。工作团队需要有梯队、有层级、有目标，以内部选择为主，适当邀请外部专家指导工作。团队的成立和发起应当有公司正式流程，团队负责人应当在体系实施过程中，做好会议的召集、工作的协调并对成员开展工作给与必要的指导和支持。团队的成员应有具体的分工，有各自擅长的领域和专业，及时完成工作组的各项计划任务，有序推动公司整体体系优化工作。同时，各部门都应当积极培养和储备这一方面的管理人才，不仅有利于体系在本部门的执行，也有利于增强广大员工对于工具推广的认知与热情。领导小组由主管技术研发副总担任组长，主要责任部门负责人担任组员。领导小组负责提出战略选择方案，负责战略管理工作的计划、指挥、协调、监督，对战略执行结果承担主要领导责任。原则上每半年召开一次专题会议。定期向公司经营班子报告战略执行情况，提出在过程中需经营班子决策的重大事项。超出经营层决策范围之外的，履行董事会、股东会决策程序。领导小组在研究讨论有关事项时，可邀请公司专家委员会参与讨论，征求指导性意见。工作办公室设在科研与技术创新部，成员应至少包括战略执行主要参与部门的人员。负责日常战略管理工作的具体组织和落实。相关部门根据分工完成战略指标的分解和执行以及管理过程中相关事项和决策落实。3.2强化企业战略管理智库建设与内部人才培养3.2.1战略管理体系围绕战略目标和战略要求开展S电子产品公司随着战略任务的转移和调整，对战略进行了优化和选择，形成了涵盖总体战略、业务战略、职能战略在内的一体化战略体系。公司层面战略目标已基本清晰，形成了符合企业使命、愿景与业务发展要求相匹配的发展思路与发展目标。但要实现战略目标，必须要建立起“一切行动围绕战略”的机制，对目标有精准的认识和理解，并将目标不折不扣的分解至责任单位、责任个人，形成上下联动的目标指挥系统，才能够去实现目标。因此，S电子产品公司战略管理体系优化必须围绕战略目标和战略要求开展，体系构建必须紧紧围绕技术创新管理的具体内容，战略解码充分，准确识别关键性指标，范围合理、重点突出，切实将战略目标逐级细化和分解，指导各层级部门的工作实践，搭建起公司宏观战略与各部门业务工作的重要桥梁，改善战略管理现状，为战略目标的实现保驾护航。通过战略管理体系的优化，完善现有战略管理组织，构建纵到底、横到边的目标体系，将每位员工的行为目标建立关系网。员工清晰的知道自己需要干什么，怎样的行为结果会对公司战略产生积极贡献，同时自己因何获得表彰奖励，从而减少职责不清、成长迷茫的现象。人人参与战略，人人在战略中获益，不仅有利于企业整体战略管理水平的提升，也有利于培养和挖掘企业战略管理人才，促进管理人员与员工战略意识与战略能力的提升。通过引入适当的管理工具，为管理者开拓管理视野、提升管理技能起到积极作用。图4-1S电子产品公司的战略地图3.2.2加强中层管理人员沟通和培训S电子产品公司现有战略研究力量相对薄弱，多数时候为战略管理部门以及公司领导参与。而企业现有专家委员会成员多为技术干部出身，战略管理方面的经验有限。S电子产品公司应尽快改变现有工作模式，树立平台化的思维，积极立足集团公司战略发展研究中心、企业专家委员会、人才发展中心、院士及博士后专家工作站，甚至社会专业咨询机构的“大平台”，用于企业战略管理研究智库的构建，将适合的专家引进来，针对企业战略管理研究事项的类别和层次建立长期合作的工作模式，共同服务于企业的战略管理工作。与此同时，公司应进一步重视战略管理类人才的培养工作，以项目为主要带动培养方式，加快人才成长和任用。必须要中层管理人员进行更充分的沟通和培训。依托人才发展中心，在公司、二级单位层面，以领导干部、业务骨干为主，策划开展多轮次、多种形式的宣贯培训工作。战略管理的培训应当形成常态化的机制。培训内容应包括战略规划计划制定的来源以及内容要求、平衡计分卡工具的应用、管理体系流程和制度等等，真正做到入脑入心。4结论我国企业不断探索着适合自己的战略管理创新之路，但是企业战略管理创新还只处于适应市场的初级阶段，现代化水平较低，企业战略管理创新虽然取得了一些成果，但与发达国家企业比较，仍存在较大差距，而缩小差距的途径之一就是坚持战略管理创新。本文通过对S电子产品公司技术创新