【M公司知识型员工的激励机制探究11000字（论文）】

第第页摘要：IT高新技术软件行业作为典型的知识密集型行业,大多数软件企业中研发人员的比例都很高,这些软件研发人员凭借其掌握的专业知识,成为软件企业的宝贵资产,也是软件企业所倚重的对象。企业如果想保持可持续发展和获得核心竞争能力,并保持可持续发展,就必须注重知识型员工的激励问题,寻找多途径激励方式满足他们的丰富需求,减少因知识型员工流失对企业造成经济利益上的损失,并激发他们发挥最大潜能,为企业做出最大贡献。本论文以M公司目前的激励方式作为研究对象,对M公司员工的激励现状进行深入分析，结合相关的激励理论知识，总结M公司员工的自身特征及其真实需求,从而提出针对公司员工激励改进计划的对策和建议,为企业今后的发展提供有力的人力资源保障，也希望可以对同等类型的企业激励管理提供借鉴。关键词：知识型员工；激励机制；激励因素；激励策略目录一、绪论 4（一）研究背景和意义 4（二）国内外研究现状 5（三）研究思路与方法 5二、激励理论与知识型员工概述 5（一）激励的相关理论 6（二）几种典型激励理论简介 7三、M公司知识型员工激励现状及问题实证分析 9（一）M公司概况 9（二）M公司知识型员工特点和员工构成 9（三）M公司知识型员工激励现状 11（四）M公司现行激励机制中存在的问题 13四、M公司员工激励机制体系设计 14（一）M公司员工激励机制设计思路和内容 14（二）M公司员工激励机制设计内容 14五、M公司员工激励机制优化方案的实施 16（一）建立适宜的企业文化建设 16（二）建立公平合理而有竞争力的薪酬福利体系 17（三）建立科学规范的绩效考核体系 18六、结束语 19参考文献 20正文一、绪论（一）研究背景和意义近年来，随着政府科技投入的增加与鼓励创新法律政策的出台，我国科技型企业越来越多。其中IT行业科技型中小企业由于其自身具有的高科技、创新性的特点尤为突出。IT企业是以科技人员为主体，由科技人员创办主要从事高新科技产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容，以市场为导向，实行“自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的知识密集型经济实体，能创造更高的社会价值，倍受社会的关注。但同时因为其高投入高回报的特点，经营的风险性也更高。那么科技型中小企业如何在这样的大环境中获得长期生存与持续发展的能力，是其在竞争中面临的严峻课题。其中，对于IT行业科技型中小企业中的知识型员工的激励机制更是一大热点问题。如今，科技型人才需求量日益增多，中小IT行业的白热化竞争和劳动紧张程度普遍提高，IT企业普遍存在着对知识型员工激励手段匮乏，激励效果不理想等现象，员工的工作热情低迷，工作压力压力与日剧增，员工的离职率也居高不下。而企业中知识型员工的流失会给企业带来严重的，甚至是无可挽回的损失。他们可能会带走企业的商业机密和客户资源，而且会增加企业人力资源的招聘成本，影响工作的连续性和工作质量，影响在职员工的的稳定型和忠诚度。因此，如何有效地激励中小IT企业的员工，提高他们的满意度是一个值得深入研究和探讨的问题。本文将在其他学者研究的基础上，结合M公司现有的激励机制，研究分析激励的必要性，并提出相应的激励措施，以期建立科学、合理的激励体系，保证企业的核心竞争力。（二）国内外研究现状在CNKI中国期刊全文数据库中，以“知识型员工”和“激励”为关键词进行高级检索，共检索到公开发表在国内各类学术期刊上的相关文章16000多篇。研究发现，这些论文涉及到经济学、教育学、管理学、人口学等多个不同的学科。可见，企业知识型员工激励问题越来越受到有关专家的重视。经过国内外有关专家学者长期的研究，目前已经取得了很大的成就，相关理论已相当丰富，各种观点也层出不穷。并且在很多方面达成了一致：一是知识型员工具有专业知识水平高、独立自主性强、需求层次高、对企业忠诚度低和劳动过程难以监控等基本特点。二是“个人成长与发展”因素和“薪金报酬”因素是知识型员工的重要影响因素。应从工作本身、工作报酬和工作环境等方面采取相应的激励策略。三是在各企业知识型员工的流动，从长远来看是弊大于利，因此企业在选聘时就应对此考虑清楚，合理利用尽量留住知识型员工是以后的发展趋势。当然许多研究也难免有片面之处，比如在激励的具体对策上一些研究过于强调片面的激励因素，而忽略了综合激励的作用。还有一些激励方案在理论上虽然可行，但是实际当中由于种种条件的限制却难以落实。（三）研究思路与方法本文以M公司的知识型员工为研究对象，通过对现有的激励机制进行深入细致的分析，找出关键激励因素，从薪酬福利，绩效考核，组织管理，企业文化四个方面对激励机制重新设计，探索一套适合M公司的激励方法。本研究具体采用文献分析法、问卷调查法、个案研究法等。二、激励理论与知识型员工概述（一）激励的相关理论1.知识型员工的概念(1)知识型员工的含义知识型员工，或者称为知识企业家，自由人员，或人力资本，目前构成了增长最快的行业的劳动力。彼得•德鲁克知名管理学家创造了知识工作者这个词定义了这些人，“高水平的员工将所学的经过分析，再通过后天的正规教育，开发新的产品或服务”。知识工人是指那些获得、运用、解释和应用信息进行多学科、复杂和不可预知的工作。他们把分析信息技术应用在不同领域来解决不同的问题,形成一个方案,或建立新产品和新服务。知识型员工包括专业人员,科学家、教育者、信息系统设计师。它的工作特点是利用信息，通过独特的工作情况以及创造力和自治力。他们注意力是集中在精神上的,而不是身体上的力量。知识型员工用不同的方法和技术来解决问题，并有权决定用什么工作方法来完成他们的不同的工作任务。2.知识型员工的特征(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。(2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。(3)具有很高的创造性和自主性。知识型员工从事的大多为创造性劳动。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。(4)强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云。(5)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。(6)工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。(7)工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。(8)工作选择的高流动性。知识型员工拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。（二）典型激励理论简介1.激励理论内涵分析激励理论主要的对象是人，主要是为了激发人的积极性和创造性，挖掘人的潜力，用于现代企业中，主要是为了提高企业的人力资源利用效率，实现企业利益的最大化。具体从心理学角度讲，就是指持续激发人的工作动机的心理过程，亦即调动人的积极性的心理过程，从而促使个体有效地完成组织目标。2.内容型激励理论(1)马斯洛的需要层次理论。由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出，马斯洛的需要层次理论主要有三个方面的观点：(2)人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。(3)需要是有层次的。马斯洛认为，上述五种需要由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次的需要获得相对的满足后，下一个需要就占据了主导地位，称为驱动行为的主要动力。(4)行为是由优势需要决定的。3.赫茨伯格的双因素理论。双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。4.过程型激励理论(1)弗鲁姆的期望理论。期望理论又叫预期理论，是美国心理学家弗鲁姆（V·H·Vroom）1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。弗鲁姆提出一个公式，即：激发的力量=期望值×效价。(2)亚当斯的公平理论。公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。②公平理论的模式。③不公平的心理行为。5.行为修正型激励理论斯金纳的强化理论(1956)：强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。这种强化理论也叫做行为修正理论。三、M公司知识型员工激励现状及问题实证分析（一）M公司概况M公司是一家以云计算、大数据、移动互联网为核心技术，智慧旅游、智慧城市为主营业务的高科技企业,专业从事智慧旅游和智慧城市的规划、研发、建设和运营。公司成立于2009年6月，总部位于北京，注册资本2亿，在北京、上海、南京、扬州、镇江、常州、洛阳、西安、海南、长沙等城市设有分公司、拥有员工190余人，并与美国犹他大学共同建立海外研发中心。（二）M公司知识型员工特点和员工构成1.员工特点M公司的员工主要由知识型人才构成，其员工的主要特点自然与知识型人才的特点相一致。表现为以下几点：(1)学历高、年轻化M公司是互联网+信息化技术为主营业务的高科技企业。公司的主力员工大部分在40岁以下占所有人员91%，具有本科硕士或更高的学历人员占所有人员83%；具有较高的个人素质，相应的专业特长及较强的学习创新能力。(2)高创造性和自主性M公司知识型员工自我意识强烈，不愿意受束缚，不愿意受到诸多复杂制度的约束，向往自由的工作环境，这也是他们高创造性和创新性的源泉。(3)渴望被重视和精神激励M公司知识型员工不仅仅满足于合理的物质报酬，还渴望得到公司的重视，希望能在关键的岗位上工作。对完成组织安排的任务后能得到精神上的激励非常看重，期待不断发挥自己的能力为组织作出贡献。(4)自我实现的愿望强烈M公司知识型员工热衷于具有挑战性和创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望以此来实现自我价值。(5)流动性强IT知识型人才与企业的供需矛盾突出，容易产生较高的流动性。这是大多中小型软件企业的共同特征，同样也是由于公司对员工激励不足而导致直接后果之一。2.员工构成M公司现有191名员工，是一家以年轻知识型人才为主的IT高科技企业。M公司员工具体的性别、年龄、学历、岗位和工作时间年限构成表如下表1所示：表1M公司人员构成情况汇总表因素人数百分比总人数191性别男性9248.16%女性9951.84%年龄24岁以下（包含24岁）4523.56%25-29岁9348.69%30-39岁3618.85%40岁以上（包含40岁）178.90%职位总监及以上领导2110.99%研发和技术人员4825.13%行政财务人员126.28%部门主管94.71%运营人员10152.89%工作年限一年至三年11560.20%三年至五年5629.32%五年以上2010.48%从性别来分析，男女比例相差不大，各占48.16%（92人）和51.84%（99人）；从年龄来分析，由于是IT科技型企业30岁以下的员工占72.25%（138人）剩下30岁以上占27.72%（53人）其中大多数为管理层人员；从学历来分析，大专为16.75%（32人），大专以上为83.25%（159人）；从职位来分析，总监以上领导10.90%（21人）,研发和运营人员占78.20%（149人），体现出科技型企业技术人才占多数，其他人员10.90%（21人）；从工作年限上看，工作1-3年的员工占多数60.20%（115人），3年以上占39.80%（76人），反映出IT科技型企业人才流动大。（三）M公司知识型员工激励现状1.薪酬(1)公司追求薪酬系统的科学化和简明化遵循公平公证原则，按岗位、职能、专业的不同，给予员工合理的待遇。(2)根据岗位的复杂程度、繁重程度、责任大小和履行岗位职责、完成工作任务所需的技能水平等综合因素制定了岗位薪酬标准。(3)针对不同岗位性质公司有相关绩效工资制度。2.各项福利及补贴包括：公司按照国家有关规定为每位员工养老、失业、工伤、生育；公司按照国家有关规定为每位员工办理住房公积金；对符合条件的员工，公司每月提供房屋补贴；每个工作日补贴一顿餐补，大部分员工有50元话补；每位员工生日会获得蛋糕券，生日礼物；每年年终总结一次集体旅游的机会；对有杰出贡献的员工给予期权和加薪；公司有相关期权激励措施和方案，并已实行2次期权的发放。3.加班管理(1)加班申请：工作日及双休日加班：员工加班必须确因工作需要总监审批后执行；法定节假日加班：加班员工门总监审核后，经常务副总裁审批；突发情况加班：如遇紧急情况，员工必须随时到岗加班。未能到岗请提供证明或理由，由上级领导部门批准后不予追究。(2)加班记录：加班工资的计算：工作日加班：工作日加班至19点30分以后，员工可享受20元/人的;双休日加班：员工可享受30元/人的加班补贴，不可作调休处理；法定节假日加班：员工可享受30元/人的加班补贴,不可作调休处理；每月加班工资与工资一起发放。4.考核制度公司考核分为试用期考核、正、调薪、职务变化的重要依据(1)试用期考核员工的试用期考核具体的内容详见《试用期考核制度》(2)平时考核:公司实行绩效考核制度据实际情况进行调整，绩效奖金是合同工资的40%(此比例公司将依据实际情况进行调整)；各部门主管月底就有关下月主要工作及目标等情况与员工进行沟通作为下月工作指引及考核依据；各部门员工必须每天填写工作日计划，每周填写工作周计划，及时上报计划；每月初主管参照上月的工作KPI目标，对照各指标与被考核人进行沟通，确认工作完成情况；所有员工的考核表统一提交至总裁办，由总裁办进行评分；部门主管的考核评分直接由总裁办评分；主管评分与总裁办评分的权重比例是20%:80%；试用期员工的考核同样适用平时的绩效考核制度。5.晋升制度(1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。原因不能服从调配的，可安排其继续留在地方工作，职别由地方安排，薪资按计划提升一半。6.培训制度新员工加入公司后，由其所在部门指派一位入职指引人，帮助新员工了解公司情况并顺利开展工作。员工所在的部门经理根据部门所负责的业务或职能制定培训计划，为员工进行专业技术的培训。（四）M公司现行激励机制中存在的问题1.激励制度不到位，激励方式比较单一目前企业主要实行期权激励形式，忽视了物质激励和职位激励对员工的激励作用。企业根据组织知识型员工所处不同岗位与职务发放不同级别额度的期权，且与员工绩效高低挂钩作用不大，这样将会造成IT企业不同层次知识型员工心理上的不稳定，甚至有的员工认为期权只不过是一张白纸，没有实际意义，最终导致整体激励手段以及运作的效果不是很理想。2.绩效评估体系不完善人力资源部门制定的员工绩效考核评估标准比较陈旧，且也未能坚持持续实施，导致最终绩效评估体系形同虚设，不了了之。员工平均主义思想严重，工作积极性有待加强。3.员工激励的随意性目前公司没有建立健全的奖惩制度，各部门领导层仅凭个人的喜好对员工进行年终绩效考核，并只给予极少数员工相关物质奖励，绩效考核制度没有明确的标准。4.员工培训计划没有很好实施(1)新员工入职，未按照相关培训制度要求，不定期进行入职培训，让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策等。 (2)各部门经理由于工作繁忙，也未能按培训计划定期对员工进行专业技术的培训。往往是根据项目需求或员工提议而不得已的情况下才开展相关专业培训，且因培训次数少，有时各部门员工参与度不高等各种因素，培训效果不是非常好。5.员工流失率偏高M公司最近几年的年轻知识型员工流失率在10%左右，因为M公司所处的IT行业知识更新十分的快，这就需要知识型员工不断地学习提高自己知识水平。公司尚处于发展期，竞争和晋升方面机制不健全，无法为他们工作和职业发展创造一个良好的环境，所以有些员工会考虑离职。但是也有不少工作3年以上的优秀员工，说明M公司还是有一定的吸引力，并且有较大的激励措施改进的空间。6.忽视企业文化的激励作用目前M公司虽然也建立了自身的企业文化，但是缺乏自身特点，对员工思想与行为约束力不强，员工对企业的认同程度不高，难以形成内部的凝聚力量，使得部分员工无法看到自己发展的未来。四、M公司员工激励机制体系设计（一）M公司员工激励机制设计思路和内容1.设制合理的薪酬体系，实施全面薪酬战略。2.制定公正合理的绩效考核制度公司绩效考核制度要建立在公正合理的基础之上，并兼顾其他。3.充分授权，委以重任，提高他们的参与感一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面要为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。4.开展教育培训，加强人才培养和选拔，使知识型员工随企业的发展不断成长,结合员工自身的特点，适当给予其职务晋升、专业技术培训等方面的机会，以调动员工把握知识和技术能力的积极性和主动性。5.采取宽容式管理，为他们创造宽松的工作环境企业要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，自由发表意见的氛围，创造充满乐趣和关爱的工作环境等，注重长期激励和短期激励的结合。（二）M公司员工激励机制设计内容根据现阶段M公司知识型员工激励在激励方式、薪酬、绩效考核制度，培训制度以及企业文化的激励方面都存在一定问题。为此，针对该类情况，本文设定出IT企业知识型员工激励机制体系。主要包括以下几个方面：1.物质激励根据马斯洛的需要层次理论，每个人内心都存在五种需要层次：分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，生理需要位于整个需要层次的底部，是其它需要的基础。一般认为工资和福利待遇属于生理上的需要，它是能满足人们生存和生活的基本需要。所以，制订激励机制时有理由以物质激励为核心。首先，使薪酬福利制度具有激励功能，根据员工的绩效表现支付报酬和提供福利，实现正向激励。对外提供有竞争力的薪酬，能够吸引优秀人才为企业服务；对内要保证待遇的公平性，奖励高效和创新，对提出合理化建议改善企业经营和技术革新者给予回报。其次，让员工的薪酬与企业利润挂钩，实现员工个人利益与企业利益高度一致，使员工能够感觉到努力工作创造价值，一定有回报。最后，中小企业往往不具备大企业那样雄厚的财力，有可能在初期提供不了相对丰厚的待遇，这种情况可以实施员工持股计划。激励员工在企业的创业期努力工作，随着企业的成长，一起分享发展给企业带来的丰厚回报。这不仅可以吸引人才，提高企业的竞争力，同时也能起到留住优秀人才的作用。2.精神激励物质激励固然重要，而往往科技型中小企业在创业初期的资金会严重匮乏，这将导致企业很难开展有效的物质激励。但这并不代表企业在激励员工方面将无计可施，前面在探讨知识型员工的特点时提到，他们渴望被重视和得到精神激励。因此，可以从以下几点来进行激励：第一，对安排给员工的工作进行充分地授权，放手让员工进行自我管理、自我约束，允许他们采用自己认为最好的工作方法，这能使他们感受到尊重，从而更大限度地激发员工的能力。第二，充分肯定员工的工作成绩，对于员工的技术创新进行及时地表彰，从而激发他们保持卓越的表现。第三，知识型员工讨厌枯燥无味的重复性劳动，应尽量将工作设计得有趣味并具有挑战性。第四，适当地使知识型员工参与到决策的制订过程中来，这样他们会觉得安排下来的任务就是自己渴望要完成的工作，从而会自发地付出更多的努力，在短时间内高质量地将工作完成，并以此为乐。3.重视员工的成长与职业发展重视员工的成长就应该充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，根据他的特点给他在企业里面作出一个适当的定位，并为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展和企业的目标进行有机的结合，员工自然有动力持续地为企业贡献力量。另外，企业无法保证员工不跳槽，担心技能得到提升的员工离开企业也是正常的，但这不能成为企业放弃对员工进行培训的理由。事实上，企业对员工的培训可以更注重于提高只对企业内部有益的专有技能。如此，不光可以使得员工能力得到持续发展，而且使得他与企业的关系更为紧密，减小了员工离职的风险。4.建立共同愿景企业需要将员工的力量汇于一处，需要强大的凝聚力和向心力，才能助力企业的成长和发展。首先，企业的领导应为员工树立共同的价值观，将员工视为事业伙伴，奉献自己的真诚，帮助员工成长。其次，员工应能从企业的成长中分享发展带来的好处，而不是实现了最终的目标才能分享成果。另外，还可以在企业中建立学习型组织。使员工各自掌握的知识和技能能够在彼此之间传播，并且通过交流和碰撞产生新的知识和创新，并使组织中每一位成员得以掌握，并将新技能贡献于企业。员工也应当能够适当参与公司管理，企业接受员工的合理化建议促进企业的持续改善。五、M公司员工激励机制优化方案的实施（一）建立适宜的企业文化建设优良的企业文化实质上是一种内在的精神激励，优良的企业文化能促进知识型员工间产生和谐的人际关系与亲密无间的合作关系，强化员工的责任感和使命感，自觉自愿地把企业的发展战略同自己的价值目标密切联系在一起，形成克服一切困难达到目标的坚定信念。同时，在优良的企业文化氛围内，知识型员工所创造的知识成果及贡献，能及时得到肯定和赞赏并得到社会的认可，可使知识型员工产生很强的荣誉感，并获得极大的精神满足，在实现企业目标的同时也使自我价值得以实现，从而促使其责任心得到进一步的增强，并以更大的热情和积极性投入新的工作，实现新的工作目标。对于如何塑造M公司优良的企业文化，本文认为应做到如下几个方面：一是要根据企业的实际及发展战略营造适合的先进企业文化在员工范围内尽量形成团结、敬业以及进取的良好氛围，增强员工的凝聚力；二是要形成企业的核心价值观，可以通过员工手册、茶话座谈会、企业网站宣传等形式使企业的核心价值观更加深入员工的内心，形成向心力；三是要对企业文化进行不断地发展完善，IT企业优良的企业文化不可能是一蹴而就的，必须与时俱进，积极学习和引进新的知识和思想来丰富其内涵，要随企业内外环境条件的变化而不断发展和完善。（二）建立公平合理而有竞争力的薪酬福利体系由于知识型员工需求的特殊性，必须将外部与内部薪酬手段相组合，物质激励与精神激励相结合，建立有效的薪酬机制。与此同时，还需加强对知识型员工全面的薪酬管理。需要强调的是，全面薪酬管理应当建立在公平的基础上，这是因为知识型员工会通过纵向、横向比较来判断自己在企业所获回报的公平性。一是合理的薪酬分配体系必需体现公平性。在投入产出比相当的情况下，相同层次的相似岗位或职别的知识型员工，其薪酬也应该相当，不能差异太大，使他们有公平感，激发其积极性；二是合理的薪酬分配体系应当实行一岗多薪、动态管理、岗变薪变，薪酬能高能低的激励及约束机制，强化竞争，充分调动组织员工的积极性、创造性；三是根据M公司知识型员工岗位情况，将薪酬级别按照不同类型的员工职级、岗位以及职称分成若干岗级，每一个岗级都需要若干个层级的档次，档次越高薪酬水平也就越高；四是建立M公司岗位级别和职称相应的配套表，且分配各个职级、职称、岗位的岗级薪酬时，还是考虑各个岗位级别、职称及贡献。五是充分发挥绩效工资激励作用。企业应当从整体战略目标出发，以绩效考核为主线，制定出合理的绩效工资比例，以激励员工创造出更好的业绩。（三）建立科学规范的绩效考核体系要想对知识型员工进行准确有效的绩效考核，那么其前提条件是要选择适当的考核标准。工作态度、工作能力、工作行为和工作业绩是组成完整绩效考核的重要内容。首先，因人制宜地了解知识型员工的特性，以岗位任职书为标准，为每一个知识型员工制定培养计划，追求其个性化的考核指标的设计。然后在考核结果时，将工作行为的考核与工作态度的考核结合起来，一起进行评判。最后，企业还应该注重考核公平，程序公平，评判公平，这将会直接影响到知识型员工的组织行为表现，起到防止知识型员工高流动性的作用。一是建立以战略目标为核心的动态的目标考核机制。在企业管理中