嫁接分销商-品牌全渠道运营之路探索

嫁接分销商，品牌全渠道运营之路探索来源：艾瑞电商作者：咨询师杨芬2013-1-1715:57:47行业：网上购物——艾瑞电商主题分享之传统品牌电商渠道管理策略“物竞天择，适者生存”是自然界永久不变的生存法则。“渠道为王”传统模式如此，电子商务模式亦如此。当电商平台流量争夺战尘埃落定，电子商务市场格局初步形成；当全网分销不再是概念，品牌商分销体系构建渐成趋势；当BC贯通成为主流，店铺运营模式全面升级为品牌加渠道网络的运营模式，中国电子商务正式步入无处不分销的全渠道运营时代。艾瑞电商，专注于优势品牌企业电商化经营相关的战略决策咨询和策略落地顾问。并积极构筑有利于品牌电商操盘手成长和社交的吐槽与分享平台——猎英会。在与业内资深人士的沟通交流中艾瑞电商发现，全渠道运营已成为传统品牌电商化转型的下一个战略重心。鉴于此，艾瑞电商通过对业内具有典型性的传统品牌全渠道运营案例进行深度分析，希冀于对传统品牌分销体系的构建和发展完善提供一定的借鉴和参考。传统品牌触网初期，为减少风险，多采用单点突破的方式，即在第三方平台（天猫为主）开设官方旗舰店启动电商化转型战略。然而，随着传统品牌触网速度的加剧，平台上聚集的优势品牌越来越多，品牌商之间资源、流量、口碑等方面的竞争白热化程度升温，无论是从主动强化品牌竞争力的角度来看，还是从被动维护品牌形象的角度来说，全渠道运营都是品牌电商化转型向纵深发展的必然选择。1.

【艾瑞电商洞察】——实施全渠道运营的必要性及价值所在1.1.全渠道运营是突破单店运营模式发展瓶颈，提高品牌发展天花板的必然要求；单就运作层面而言，单店铺触网运作流程比较简单，业绩提升的方式也比较直接。一般而言，只要有足够的促销力度便可迅速提升销售业绩，但随着品牌电商化转型程度的加深，单店铺、少店铺甚至单渠道运营模式的弊端日益凸显。艾瑞电商认为，一方面，碎片化时代流量被分散，单店铺的用户覆盖能力锐减，销售业绩增长的可持续性较弱，甚至面临业绩回落的风险；另一方面，单店铺商品展示能力有限，消费者购物体验受到严重影响。尽管电子商务网络虚拟货架具有无限延展性，但用户流量在页面之间及同一页面上的不同位置之间的分布呈现出明显的不均衡性，而流量聚集页面所能展现的商品数量毕竟是相对有限的，因此随着店铺商品SKU数目的持续递增，将会有越来越多的商品无缘进入消费者的眼帘。消费者如果不能快速便捷地在店铺中找到中意的产品便会失去耐心，最终用户体验的不足将导致老用户流失和新用户获取受阻，企业所花费的引流成本亦不能得到有效分担，经营成本攀升。反观全渠道运营模式，由于其运营复杂性和对企业电商运营能力的要求更高，因此刚开始销售曲线的增长比较缓慢，但其增长确是平滑而稳定的。资源的稀缺性导致电商平台资源分配的不均衡性，品牌商只有做到在平台细分类目甚至整个平台上名列前茅，才能避免被淹没在数以万计的品牌海洋中。艾瑞电商认为，规模效应是品牌“搏出位”的最佳途径之一，单店铺运营很难形成规模效应，全渠道运营则能够帮助品牌突破单店铺增长瓶颈，提升规模增长的天花板高度。1.2.全渠道运营模式打破品牌对单一渠道过度依赖的格局，渠道综合风险得以降低；随着电商化这一全新模式的介入，零售市场的游戏规则已经被重新定义。消费需求和购物渠道的多样化要求品牌商与用户之间的沟通和购买界面向更加多元化、立体化的方向发展。艾瑞电商认为，所谓“鸡蛋不能放在一个篮子里”，对单一渠道（店铺）的过分依赖，往往使品牌陷入非常不利的被动局面。因此，若要及时、全面、精准洞察消费者需求及市场动向，必须依托于全渠道运营模式，扁平化渠道，树立全局意识，化解单店铺运营风险，降低边际成本，发挥渠道组合拳效应，实现品牌全渠道竞争力提升。1.3.全渠道运营是拓展品牌辐射范围、实现品牌弯道超车的助推剂；传统模式下，品牌在消费者心目中的影响力往往受到其渠道固有属性的诸多限制。而电子商务最大的优势就是超越了时间和空间的限制性，成为品牌与消费者沟通的新媒介。艾瑞电商认为全渠道铺设零售终端，长尾效应强，并且互联网人群和传统人群并非完全交叉，成为品牌获取新客户群的重要契机。从某种意义上讲，电子商务是一个全新的市场，这也为一些传统品牌突破线下行业竞争地位，实现弯道超车创造了新的机会。博洋家纺电子商务渠道总监陆志强在访谈中提到：线上线下品牌影响力的延伸是相互的。依托全渠道运营模式，博洋家纺得以在线上迅速打开局面，线上品牌规模跃居类目首位。同时，线上的不凡表现也从侧面带动了品牌线下销售的爆发，形成联动效应。1.4.全渠道运营是品牌商肃清网络渠道，维持渠道秩序，维护品牌形象的客观要求。艾瑞电商认为，早在品牌商正式触网之前，通过各种非正规渠道流窜到网络上的品牌商品销售早已是热闹非凡。然而，整个市场由于缺乏严格的统一管控而鱼龙混杂，诸如价格体系混乱，水货假货层出不穷等等，扰乱了产品生命周期，给品牌形象和用户口碑造成了严重的伤害，令品牌商防不胜防。为了维持品牌溢价能力和重新塑造品牌网络渠道的良好形象，品牌商不得不主动承担起肃清网络渠道、构建渠道管理秩序的职责，同时各大电商平台也在积极出台一系列政策，将网络渠道管控权交还给品牌商，还电子商务一片净土。品牌管理跨度的增加势必会对渠道管理效率产生一定的负面影响。艾瑞电商认为，品牌商应该善于整合外部优势力量解决企业发展过程中的阶段性短板。渠道托管商在分销商管控方面具有明显的专业性优势和独特的资源，可以有效缩短品牌分销体系管理跨度，提升渠道管控效率。苏泊尔在分销领域所取得佳绩，其中一部分便是来自于专业托管商的贡献。苏泊尔电商渠道经理沈军指出：苏泊尔淘宝集市分销主要交给一个经销商集中托管，该托管商由线上服务商转型而来，当初选择他们主要是出于其雄厚的资金实力和线下20多年的渠道管理经验方面的因素考量。自从将托管商纳入品牌渠道体系后，苏泊尔只需要与经销商（压货）直接对接，集市代销商（图片代销不压货）直接对接托管商。依托天猫供销平台的“招募书发布”服务，目前该托管商直接管理的代销商已经达到200家，预计2013年将扩展至400多家。随着集市端竞争水平的加剧，托管商所面临的压力越来越大，为了维护托管商的渠道竞争力，苏泊尔采取了一系列激励举措：1.向其提供一部分渠道专供款，仅供该托管商管辖渠道销售；2.除淘宝集市外，还向其开放招募部分天猫代销商的权限；3.托管商下属的代销商也被纳入品牌授权渠道体系，享有一部分品牌商的资源扶持。正是借力于外部资源，苏泊尔实现了渠道各方资源的有效整合，使其分销队伍快速发展壮大，渠道管理效率不断提升。4.3.

开放线下经销商网络渠道授权，缓解品牌商存货资金压力艾瑞电商认为：对于以直营为主或渠道相对独立的产品类目的传统品牌而言，要么是其线下渠道话语权掌握在品牌商自己手中，要么是其线上产品销售对线下渠道及服务体系依赖性较弱，渠道管控路径短，管控力度强，因此其电子商务渠道管控模式的选择相对比较灵活；而对于以经销为主且产品销售对传统渠道依赖性较强的传统品牌而言，其线下渠道话语权主要掌握在代理商手中，因此其电子商务渠道模式的选择不得不考虑线下经销商的感受。博洋家纺线下渠道体系相对较独立，因此其网络分销商可以采用纯线上全新招募的方式；而对于九牧等特殊类目的品牌而言，艾瑞电商认为借助线下已经发展成熟的经销商一起做电商或许才是上佳之策。首先，线下经销商通常有自己的仓储，经济实力雄厚，可减少品牌投入；其次，线上分销商尤其是代销商没有自己的仓储，商品要全部从总公司配送，资金压力大且用户粘性弱，品牌投入的有效性难以保障；再次，从消费者体验的角度考虑，就近配送时效性更高。4.4.

借助平台仓储之力规避品牌自建仓储风险，从容应对流量激增传统品牌库存容量往往是和线下渠道相匹配的，面临电商化之后线上销量的爆发式增长，既有库存容量往往难以为继，尤其是双十一、国庆等行业大促销期间，品牌多次面临爆仓压力。电商少量多批的存储特征，对于很多专业第三方仓储服务商来说也是一大挑战，而自建仓储固然可以做到量身定做，但高昂的成本又使得品牌商们望而却步。面临如此困境，带着对淘宝在流程管理和服务质量等方面专业度的信任，海信选择了物流宝，顺利度过流量激增难关。如今，海信电器40-50%的货品都寄放在物流宝仓库中，并且将该仓设为第一配送优先级，所有的货品首选物流宝发出。4.5.

构建完善的分销商培训机制，改善分销渠道的品牌忠诚度艾瑞电商认为：品牌网络分销商培养过程中，内部造血机制也同样重要，内部造血最为有效的方式之一便是培训。博洋家纺对于线上分销商的培训周期长达4-6个月，且其培训内容会针对每期参与者所处发展阶段的差异而进行调整，对于重点分销商还会有专门的数据统计分析。此外，博洋家纺各式各样的活动也都会带着分销商一起来玩，活动结束之后会有完整的总结，通过这种实践式培训逐渐筛选出优质分销商作为重点扶持对象。4.6.

组建分销商自主联盟，强化分销渠道自我管理机制博洋家纺在分销商管理的过程中创新性地融入了自我管理机制。即将分销商划归为不同的等级或群组，然后为每个群组挑选一名管理员，这个管理员并不是品牌商，而是群组中做得比较好的标杆分销商。该管理员需要承担起其下属分销商的培训和日常管理职责，但不涉及资源的调配。当然，为了调动管理员的积极性，品牌商会给予其一部分额外的奖励。艾瑞电商认为：通过组建这种类型的分销商自主联盟，不仅强化了品牌分销渠道的管控能力，还在一定程度上促进了品牌分销体系的升级。4.7.

内部引入市场化竞争机制，驱动品牌网络分销体系的全面升级艾瑞电商认为：品牌网络分销体系构建之初就应该以渠道政策为杠杆，形成驱动分销体系不断完善和升级的长效竞争发展机制。4.7.1.

构建网络分销商的分层管理机制不同层级的分销商在产品、资源和扶持政策方面往往存在着不同程度的差异。九牧针对不同层级的分销商设置差异化的权限，通常越高级别分销商的采购价格折扣力度更大、其有权销售的商品SKU越丰富，并享有更多活动款、引流款、利润款等特殊产品销售的权利。博洋家纺按照品牌渗透率的高低将分销商分为A、B、C三个等级，不同等级分销商之间通过货品区隔分散流量，规避同质化竞争，好的货品向优质经销商倾斜。但在淘宝活动申请权限上则采用绝对公平的政策，即除了淘宝本身对于活动参与方的资质要求外，博洋家纺不再额外增设门槛，并且会尽力帮助分销商达到平台活动的要求标准。苏泊尔分销体系等级的划分遵循网络店铺的分类标准，即分为旗舰店、专卖店、专营店三种类型。尽管不同类型店铺所能获得品牌资源支撑的几率是不同的（旗舰店可以享有100%品牌资源、专卖店享有90%的品牌资源、专营店享有品牌资源的机会则为80%）。此外，苏泊尔优势产品分配的原则也是倾向于更加聚焦于苏泊尔品牌的旗舰店和专卖店。比较有意思的是，苏泊尔还为不同类型的分销商提供了向上晋升的通道和向下降级的淘汰政策。比如，专营店在满足苏泊尔专卖店授权标准的前提下可申请晋升为专卖店，同样对于不再符合品牌专卖店标准的店铺将有可能被降级为专营店。韩都衣舍则推出“KA分销商”月度评选机制，KA分销商不仅享有特供款，还可不受价格战管控范围的限制自行设置价格折扣，以用来打爆款引流，且其销售业绩仍然按照正常商品进行返点。此外，韩都衣舍正在积极尝试利用品牌自营店为分销体系引流。如2012年光棍节当天，在品牌旗舰店内为天猫分销销量前三名的店铺引流，在集市直营店内给集市销量前九名的店铺引流。4.7.2.

完善分销商考核及淘汰机制艾瑞电商认为，分销商考核和淘汰机制是维持品牌分销体系持久竞争力的必要手段。苏泊尔认为：分销商考核一般要涵盖销售业绩贡献、运营能力、服从品牌商统一管控的意愿及配合度三个维度的指标，分销商淘汰的方式主要是降级或清退。苏泊尔的末尾淘汰制以一年为一个周期对分销体系进行考核评估，主要采用降级方式进行淘汰。4.7.3.

优化分销渠道监管及奖惩机制艾瑞电商认为，肃清网络渠道、维持良好渠道秩序应该采用“疏”“堵”相结合的综合治理手段。所谓“堵”一方面要借助平台政策手段打击假冒伪劣行为。2012年下半年起，天猫供销平台推出一系列新规则，意在逐步将渠道管控权交还给品牌商。首先是基础SKU货品的管理权，由品牌商决定哪些产品可以在网上卖，并规划产品分类、产品品质、产品名称等标签；其次，由品牌商收编体系外卖家并给予授字标授权，大家知道淘宝40~50%的流量来源于搜索，未来将加大带授字标的店铺和经过梳理后的产品的搜索权重，未经授权的产品和店铺将逐渐被自然淘汰。再次，未来各项活动的资质审核也将向授权店铺倾斜，这就意味着没有授权的店铺甚至连参加活动的资格都丧失了。这些政策层面的调整将促使分销商主动寻找品牌争取授权资质。另一方面要利用平台工具和技术手段监控违规行为。自2012年起天猫供销平台陆续推出乱价窜货（飞单）监控、分销商自动分层与淘汰、分销商下载及上架商品监控、销售数据跟踪、营销效果分析等开放平台系统对接方案，并加大数据开放力度。品牌商可以利用价格管控工具限定分销商零售定价区间并系统化监控其最终成交价，对于超出限价范围的商品红色标识出来以示警醒。依托供销平台强大的数据支撑，不但能帮助品牌商全面了解运营现状，还能有效洞察经营漏洞，完善分销体系。所谓“疏”一方面针对优秀分销商提供开放渠道，进行收编授权；另一方面要求品牌商的资源分配只针对授权店铺，不给非授权店铺任何可乘之机；除此之外还应该给予授权体系下的分销商更多的补贴和激励政策。海信电器独树一帜，利用“后返机制”将一贯的固定返点方式升级为固定返