肯德基的品牌道路研究-学位论文

西安理工大学本科毕业论文PAGEPAGE33陕西省高等教育自学考试本科毕业论文肯德基的品牌道路研究独创声明本人郑重声明：所呈交的毕业设计(论文)，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本设计（论文）不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本声明的法律后果由本人承担。

作者签名:二〇一〇年九月二十日毕业设计（论文）使用授权声明本人完全了解滨州学院关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定。本人愿意按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版，同意学校保存学位论文的印刷本和电子版，或采用影印、数字化或其它复制手段保存设计（论文）；同意学校在不以营利为目的的前提下，建立目录检索与阅览服务系统，公布设计（论文）的部分或全部内容，允许他人依法合理使用。（保密论文在解密后遵守此规定）

作者签名:二〇一〇年九月二十日摘要随着我国加入世界贸易组织，企业间的竞争变得非常激烈，特别是自金融危机以来国外大企业、大品牌的涌入，使企业间的竞争趋向于白热化，国外世界品牌带着先进技术和雄厚的资金充斥各个行业，国内企业在一次又一次优胜劣汰的斗争中形成了品牌意识，逐步牢固地树立起了品牌观，当今企业之间的竞争就是品牌的竞争，品牌就是核心竞争力。现以肯德基发展为借鉴，了解其目前的发展状况和遇到的问题，分析原因，指出需要改进和完善的部分。提出建议，提高中国餐饮企业核心竞争力，创造中国餐饮业品牌。关键词：肯德基、品牌、连锁经营、餐饮业

AbstractWithChina'saccessiontotheworldtradeorganization,thecompetitionbetweenenterprisesbecomesveryintense.Especiallysincethefinancialcrisisandthegreatenterprisesandforeignenterprises,theinfluxofbrandcompetitionbetweentendstoheatup.Foreignworldbrandwithadvancedtechnologyandabundantcapitalfilledwithvariousindustries,domesticenterprisesinagainandagaininthestruggleofthesurvivalofthefittestformedbrandawareness,graduallyestablishfirmlythebrandconcept,today'scompetitionbetweenenterprisesisthebrandcompetition,andthebrandisthecorecompetitivepower.NowtoKFCforreference,thedevelopmentofthecurrentdevelopmentsituationandproblems,analyzethecauses,andsuggestedaneedtoimproveandperfectthepartandputsforwardsomeSuggestionsandcountermeasures.Chineseenterprisesenhancecorecompetitiveness,createbrandofChineserestaurant.Keywords:KFC,brand,chainoperation,catering

目录1绪论 61.1快餐行业现状概述 61.1.1解析快餐在国内发展背景和发展情况 61.1.2中国快餐发展趋势和特点 61.2研究快餐品牌的原因和意义 61.2.1品牌的聚敛效应 61.2.2品牌的内敛效应 71.2.3品牌的稳定效应 72品牌发展现状和相关理论研究 72.1.品牌含义 72.1.1品牌以公众为中心 72.1.2组织与产品是品牌载体 82.1.3品牌的产生来自于公众认识 82.2中国品牌发展阶段 82.2.1国内品牌启蒙时期（20世纪80年代） 82.2.2国内品牌发展时期（20世纪90年代） 92.2.3品牌国际化酝酿时期（2000年至今） 92.2.4品牌国际化融入时期 92.3品牌相关理论研究 92.3.1品牌战略研究 92.3.2品牌定位的研究 92.3.3品牌资产研究 102.4企业品牌的创立和创立品牌的步骤 112.4.1品牌要素的确立 112.4.2创立品牌的步骤 113肯德基本土化经营策略及现状 113.1肯德基的选址策略 113.1.1划分商圈 123.1.2选择商圈 123.1.3影响商圈选择的因素 123.2.肯德基的扩张策略 133.2.1不从零开始 133.2.2“不从零开始”特许经营内容 133.3肯德基的双赢策略 143.4肯德基本土化策略 153.4.1原材料采购 153.4.2经营理念 153.4.3降低特许加盟门槛 174肯德基品牌的强化原则 174.1品牌的标准化 174.2品牌经营理念统一化 184.2.1整洁优雅的环境 184.2.2真诚友谊的接待 184.2.3确保准确无误的供应 194.2.4维持优良的设备 194.2.5高质稳定的质量 194.2.6快速迅捷的服务 194.3优质的服务和环保理念 204.4广告创意贴身、新颖、多元 205快餐行业存在的问题 205.1人力资本匮乏 215.2标准化难度加大 215.3行业内部恶性竞争 225.4资金短缺和资金使用问题 225.5政策支持 226肯德基在品牌战略实施过程中存在的问题 226.1卫生安全、消防隐患较多 226.1.1肯德基苏丹红、天香绿、滤油粉事件 226.2服务员流动率较高和高级管理人员匮乏 236.3肯德基品牌保护不够 237肯德基提高品牌竞争力的途径 257.1加强顾客体验 257.1.1关系营销 257.1.2提升客户服务体验 257.2建立自己的企业人才培养体系 267.2.1创立自己的培训机构 267.2.2实现企业人员培训常规化 267.2.3引进绩效考核体系与员工职业生涯规划 277.3加强食品质量和室内安全的管理方案 287.3.1什么是“六常管理” 287.3.2六常管理的具体内容 287.3.3六常管理的方法 298总结 30致谢 30参考文献 311绪论1.1快餐行业现状概述1.1.1解析快餐在国内发展背景和发展情况社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更经常化和理性化，选择性增强，对服务质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。1.1.2中国快餐发展趋势和特点随着国民经济的迅猛发展，中国居民的可支配收入逐年增加，同时，人口老龄化和城市化进程的加快，以及政府越来越倾向于将经济增长从出口和投资驱动转向消费驱动，使得中国餐饮消费市场获得前所未有的发展机遇，并且越来越成为拉动国内消费的重要力量。商务部发布信息显示，2007年全国住宿与餐饮业零售额累计实现12.352亿元，占全国GDP的百分之十九点四，比2006年同期增幅高出三个百分点。这已经是餐饮业连续十七年保持两位数增长。伴随着这种经济发展，中国餐饮消费行业业呈现出一系列特征：消费行为个性化、绿色餐饮流行化、市场业态多样化、连锁经营趋势化。1.2研究快餐品牌的原因和意义随着居民消费观年的变化，生活方式和休闲时间段增多，越来越多的人选择外出就餐，从社区的居民到工作繁忙的上班族、学习紧张的信息族，都倾向于外出解决饮食问题。正是因其需求量大、市场门槛低、增长速度快带来很多问题。像餐饮的安全与卫生隐患、污染能耗较大、产品质量良莠、不齐人员素质较低等，严重影响整个行业的服务水平与发展，所以一个好的品牌就是企业的有效竞争力。1.2.1品牌的聚敛效应企业或其产品成为名牌，不仅可以获得较好的经济效益，而且可以利用品牌资本使企业不断发展壮大。名牌企业在社会资源方面会得到社会认可，社会的资本、人才、管理经验都会倾向于名牌企业。从而使企业进一步扩大，形成规模，产生规模效益。这样，企业就聚合了人、财、资源，形成并很好的发挥品牌的聚合效应。1.2.2品牌的内敛效应名牌企业在行业是佼佼者，它的成功离不开员工的辛勤劳动和付出，名牌企业以其形象力使企业目标和员工的精神状态得到升华。比如“胸怀祖国，放眼世界”的小肥羊，以“弘扬民族饮食文化，争创中式快餐王”为己任的深圳面点王，他们良好的品牌形象使生活、工作在这些企业的员工产生自豪感和荣誉感。由此形成的企业文化和工作氛围，振兴了员工的士气、志气，聚合了员工的精力、体力、智力甚至财力，使企业竞争力得到快速提升。1.2.3品牌的稳定效应经济发展并不是一帆风顺的，经济出现波动时就需要支柱企业稳定经济保障发展。名牌企业就扮演这个角色，一方面可以稳定发展拉动地区经济；另一方面还可以起到稳定军心的作用，使人、财、物不至于流失，使地区经济渡过难关。总之，未来的营销战争是品牌的战争，即品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一途径就是拥有强势的品牌。一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富，因此，提升品牌竞争优势是提高综合竞争力的重要手段。2品牌发展现状和相关理论研究2.1.品牌含义所谓品牌，就是公众对于组织及其产品认识的总和。2.1.1品牌以公众为中心长期以来，人们把品牌看成自己的东西，一种商标权，一种与竞争者相区别的标志而忽略公众在其中的地位。众所周知在市场经济条件下，由于生产力的发展，人们早已告别了短缺经济的时代，市场已出现供大于求的局面，在这种条件下，工作便是市场的主宰它决定企业的兴衰，因此品牌只有在市场中产生，也必须依靠市场才能生存。（1）消费者。一类是直接消费者，即购买和使用该产品的人。他们是品牌最直接的感受者，在消费中得到物质和精神的双重满足，这部分人的行为使品牌的价值得到体现，他们是品牌赖以生存的基础；另一类是潜在消费者，他们支持第一部分人的行为，是品牌发展的持续动力。比如奔驰车，可能喜欢它的人永远不会购买，但这并不妨碍他们对其的赞美，这种好感会影响奔驰车的社会声誉，增加该品牌的社会价值。（2）媒介人士。由于人们对媒介的信任，媒介人士相当于消费者的意见领袖。尤其在步入信息时代的今天，信息传播广泛且速度快捷，人们对大量的信息无所适从，必须依靠媒介来认识组织及其产品。（3）专家和组织机构。专家能够依据专业知识来比较客观地对组织及其产品发表意见，他们的看法会对媒介和消费者产生重大影响。而专家的意见在得到权威部门的认同会产生更大的影响力，这些机构在综合专家们意见后形成全面看法，并公之于众。2.1.2组织与产品是品牌载体组织的概念包括企业，但是外延更大，品牌从狭义来说是指企业的产品，从广义来说包括非组织的产品。像麦当劳、德克士、属于企业品牌，《南方周末》属于非企业品牌，而万宝路、非常可乐等属于产品品牌。组织与产品是品牌载体，一个品牌里面必定有组织与产品，但又不只是这两个要素，还有通过品牌传播形成的附加成分。品牌存在于消费者的认知里面，是一个抽象的概念。2.1.3品牌的产生来自于公众认识所谓认识就是人们对事物的感觉和直觉。品牌要通过市场来体现，离不开公众，品牌形象来自于公众的描述，而不是品牌所有者的主观判断。陈云岗说：“在人们眼里，有的品牌就像是传世的的长篇巨制，浓缩世间风云，厚实稳健，富有历史感，像福特、杜邦；有的品牌像是文思飘逸的散文，神采飞扬，俊永优美，散发着人类智性的光芒，像苹果、微软；有的品牌像黎明前诞生的诗歌，凝露般珍贵，拥有直刺肌肤的炫目之美，像娇韵诗、露华浓。”【1】【1】陈云岗的《品牌批判》第36页。品牌建立在公众认识基础之上，这种认识的好坏并不妨碍品牌的存在，但一个品牌没有被公众认识，那该品牌就不存在。2.2中国品牌发展阶段2.2.1国内品牌启蒙时期（20世纪80年代）改革开放的头十年，企业的竞争环境并不是很激烈，国内企业还处于规模小、实力弱的竞争局面，中国企业和消费群体对品牌的理解还处于一知半解，这个时期对品牌的认识处于启蒙期。2.2.2国内品牌发展时期（20世纪90年代）这段时间中国企业的竞争环境日益激烈，企业的发展速度和发展规模日益扩大，国内创造出不少品牌。特别是家电、纺织、服装等消费品牌在这个时期得到了发展。2.2.3品牌国际化酝酿时期（2000年至今）随着中国加入WTO，中国企业和企业家们开始认识到国际竞争的紧迫性和必要性，同时国家政策也积极鼓励有实力的企业走出去，极大地推动了中国企业参与国际化进程。2.2.4品牌国际化融入时期2005年中国市场全面开放，国际品牌和国内品牌竞争环境进一步加剧。中国品牌必将融入世界品牌竞争的潮流中。形势要求中国企业必须打造出中国国际品牌。品牌是经济时代营销基础，也就是说市场营销就是打造品牌，特别是进入21世纪，市场竞争的阵地将从传统的产品价格转移到以品牌为核心的较量，谁拥有品牌，谁就有竞争的资本。2.3品牌相关理论研究2.3.1品牌战略研究品牌战略是企业为了提高品牌的竞争力，在质量、价格、营销和管理等诸多方面围绕着品牌所进行的全局性谋划方略，其目的就是创立和发展品牌，使品牌成为强势品牌或领导品牌。品牌战略主要包括品牌发展战略、品牌形象战略、品牌延伸战略、品牌再活性战略和品牌撤退战略。美国的品牌管理专家杜纳·E·科耐普在他的《品牌智慧》中提出了品牌战略实施的五个主要步骤：是评价品牌的目前状况或未来前景、制定品牌承诺、构建品牌规划、制定培植品牌文化计划和书面的品牌战略方针、提升品牌优势。他认为，实施品牌战略的每一个步骤都必须考虑顾客的观点，因而，缺乏客观反映消费者切身利益的品牌战略是品牌成功所面临的最大挑战。2.3.2品牌定位的研究品牌定位思想由美国著名的广告经理人A·里斯(AlRise)和J·屈特(Jacktrout)1972年提出。后来J·屈特与S·瑞维金合作写的著作《新定位》发展了品牌的定位理论。他们认为,“定位从产品开始”，但“定位并不是要你对产品做什么事，而是你对未来潜在的顾客心智所下的功夫，即把产品定位在你未来潜在顾客的心上。”在A·里斯(AlRise)和J·屈特(Jacktrout)的著作《定位：攻占心智》中，提出了品牌定位的八种方法：（1）首次定位。是指品牌第一次进入受众心智的空白区，定位所传递的信息要使他们的心智第一次感知到，而且最大化。（2）比附定位。是指以消费者所熟知的品牌形象作衬托，确定企业自身品牌与竞争对手的相关品牌相反或可比的定位的做法。（3）特色定位。是指在面对竞争对手处于领导型品牌或垄断性品牌时，可以利用并巩固自己品牌在潜在消费者心智中所拥有的位置，使其成为领导型品牌将要定位的位置。（4）单一位置定位。是指当自己的品牌处于领导者地位时，以另外的品牌来压制竞争品牌。（5）扩大名称定位。是指处于领导型的品牌用更广的名称或增大名称的适用范围来保持应有的地位。（6）寻找空隙定位。是指从受众心智中寻找空隙，然后进行填补。空隙包涵的内容很广，有受众特点、销售渠道等等。（7）类别品牌定位。是指当自己的一个强大品牌的名称成为某种产品类型名称的代表和象征时，另外一个新产品必须用新的名称，而不能“搭便车”，沿用公司已有的品牌名称。（8）再定位。再定位是指把品牌在消费者心智中拥有的位置除去，再使品牌按照新的思想在消费者的心智中建立新的位置。现在比较常用的品牌定位类型有比附定位、以功能为基点的定位、以价格为基点的定位、以产品外观为基点的定位、以创新为基点的定位。2.3.3品牌资产研究品牌资产（BrandEquity）也称品牌权益。1989年9月，美国《营销研究》发表了彼得·法古哈（PeterH.Farquhar）所写的名为“经营品牌资产”的报告。两年后，美国加州大学的大卫·艾克以更完整的理论、架构和实例出版了同名专著。美国市场营销科学研究院（MSI）将品牌资产定义为“品牌客户、渠道成员、母公司等方面采取的一系列联合行动，能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势。”彼得·法古哈（1990）认为，品牌资产是指“对企业、经销商或消费者而言，品牌赋予消费者的价值。”大卫·艾克（1991）认为，品牌资产指“与品牌、品牌名称和品牌标识等相关的一系列资产或负债，它们可以增加或减少通过产品或服务给企业或顾客带来的价值。”品牌资产包括品牌忠诚、品牌认知、感知质量、品牌联想、其它专有资产（包括专利、商标、渠道关系等）等五个方面。凯勒（1993）提出的品牌资产概念主要从消费者对品牌的心理反应，而非从财务方面去衡量的价值。他提出了以顾客为本的品牌资产，即由于顾客对品牌的认识而引起的对该品牌营销的不同反应。就以顾客为本的品牌资产的框架而言，消费者印象中的品牌知识是创建与管理品牌资产的关键所在。该定义有三个重要的组成部分：不同的效应、品牌的认同、顾客对营销的反应，可见，以顾客为本的品牌资产来源于消费者对品牌的认知及因此产生的差异反应。2.4企业品牌的创立和创立品牌的步骤2.4.1品牌要素的确立（1）品牌的基础要素：产品，服务（2）品牌的有形要素：品牌名称，品牌标识图案系统，品牌产品的外观及包装（3）品牌的无形要素：文化、理念2.4.2创立品牌的步骤（1）确定企业长远发展目标、可操作的价值观及文化理念（2）了解市场环境，明确企业自身的优劣势，确定品牌的基础要素（3）建立完整的品牌识别、形成维护管理系统（4）品牌信息传播和市场推广（5）直接接触消费者，建立客户资料库，培养品牌与顾客良好关系（6）对品牌进行适度延伸和更新（7）建立评估系统、追踪品牌资产3肯德基本土化经营策略及现状近几年来，在我国的快餐市场上一批批本土品牌迅速崛起并成长起来，不得不承认中式快餐与在中国发展已有二十三年的麦当劳、肯德基等西式快餐还有很大差距，还有很多要学习的地方。肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团。1987年肯德基进驻具有悠久饮食文化的古都北京。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家，1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国地100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。3.1肯德基的选址策略肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。3.1.1划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法。例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在一千万元算一分，五千万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。3.1.2选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，肯德基当然不冒这种险，一定是以稳健为原则，保证开一家成功一家。3.1.3影响商圈选择的因素对于肯德基来说，影响其商圈选择的重要因素就是聚客点。因为一个商圈有没有主要聚客点是该商圈是否成熟的重要标志。就肯德基在北京公司而言，其开发部门人员常年跑遍北京各个角落。对这个每年变化很大的建筑和道路了如指掌。北京肯德基公司经常会接到顾客电话，建议肯德基在他所在的地方设点，开发人员一听地址就可以随口说出当地商业环境的特征，是否开店，这种情况时有发生。（1）测算聚客点：首先，确定这个区域内人的流动路线。例如：行人从地铁、公交车站、商场出来后往哪个方向走，都有人专门测量。其次，测定在店门前的人流量，即在开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。（2）选择聚客点：人流的主要线路不会被竞争对手截住的地址。人流是有一个主要线路的，如果是在竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响了。但是如果两个是一样的那就无所谓。比如北京太平庄十字路口有家肯德基店，如果往西一百米，竞争者再开一家西式快餐店对肯德基的影响就不会太大，如果主要客流是从东边过来，那么肯德基已经截住了大量客流。3.2.肯德基的扩张策略肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一种形式，这是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有中国特色。3.2.1不从零开始所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式”，旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。自2000年8月起中国第一家“不从零开始”的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。3.2.2“不从零开始”特许经营内容（1）资金方面：首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润，但不包括房产租赁费用。第三，持续经营的费用包括占销售额百分之六的特许经营权使用费和占销售百分之五的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。（2）地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。（3）时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。（4）培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5——6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。3.3肯德基的双赢策略作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速实现做老板的梦想。作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品(设备)的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，往往比聘请一个职业经理人要更用心，转让后的店，所得收益也会比以前更多，这就是为什么肯德基要受许人亲自管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用。受许人站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。它的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的，这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。3.4肯德基本土化策略据悉，从2002年开始，肯德基就不断揣摩中国人的口味，推出典型的中国化产品，如盐酥半翅、榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、老北京鸡肉卷、粤味咕唠肉等。平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品。肯德基的本土化战略理念也从根本上决定了其新产品研发的本土化路线。抓住了中国人的饮食口味，也就找到了产品在中国促销的法宝。“老北京鸡肉卷”、“榨菜肉丝汤”、“四季鲜蔬”、“川香辣子鸡”等，我们可以看到，肯德基这些不断推出的新产品都是在围绕着中国人的口味打转，及时把握大众消费潮流，把重点放在了加速推出中国特色的浓郁的新产品上，这也正是中式快餐难以与洋快餐匹敌的重要原因。肯德基在保持自己特色的同时，抓住了中国消费者的消费心理和消费口味，生产一系列本土食品，从根本上说，肯德基融入了我国部分本土文化。3.4.1原材料采购本土化采购已经是许多跨国企业的共同选择，而这种选择的结果为其节省了大量成本、时间和提高了利润空间，同时也支持了外资餐饮企业在产品上进行改造，推出符合中国消费者的中式快餐。早在进入中国之前，肯德基就看到了家禽饲养是中国农业现代化优先发展的领域，这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说，是一个十分有利的机会。以至于肯德基在中国的本地原材料采购比例达90%以上，期中面包、鸡肉、蔬菜等全部来自中国本土。2009年开始肯德基在中国市场上近2000家餐厅中，将蒙牛加入其产品线。蒙牛进店的产品将在包装上引有双方的品牌LOGO。在这之前，雀巢一直是为肯德基中国市场唯一奶制品供货商。将知名品牌引进店，对肯德基而言，既节约成本，有拉近与消费者的距离，肯德基何乐不为呢。3.4.2经营理念肯德基将亚洲区总部设在上海，因其地缘和对消费者研究接近，所以市场反应速速灵敏。在单店经营模式上，1993年肯德基就率先把特许经营模式引进中国并加以以改良，在西安开始了加盟连锁业务，并且交给加盟者时店面不但正常运营，还开始盈利。由此为肯德基扩张开始提速奠定了自己的优势，近几年来，肯德基继续探索中国特许加盟模式，采用“不从零开始”的特许经营。2000年，肯德基邀请中国40余位国家级食品营养专家，创立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，研究如何适应中国人口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等，开发多样化产品。其为满足中国消费者口味开发的长短系列产品包括：芙蓉鲜蔬汤、嫩春双笋沙拉、营养早餐（香菇鸡肉粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡）等还针对中国儿童特点开发了“田园脆鸡堡”，甚至还卖起完全本土化的“王老吉凉茶”，这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。原本到那里都是一样的连锁经营洋快餐品牌肯德基却“因中国而改变”。中国肯德基食品健康咨询委员会表3—l姓名职称职务任职单位中国肯德基食品健康咨询委员会专家马冠生研究员副所长中国疾病预防控制中心营养与食品安全所委员国家食物与营养咨询委员会委员卫生部食品法典专家委员会秘书长中国学生营养促进会刘洪云研究员主任上海农业科学院第五研究室理事上海市免疫学会许积德教授副主任委员上海预防医学会妇幼保健学会教授上海第二医科大学附属新华医院儿保科李淑媛主任医师常务理事中国营养学会委员国家食物与营养咨询委员会主任中国营养学会临床营养分会副主任中国营养学会科普教育工作委员会刘毅教授北京大学公共卫生学院副主任北京大学营养与保健食品评价中心理事长北京营养学会蔡同一教授中国农业大学食品科学与营养工程学院理事长北京食品学会委员国家食物与营养咨询委员会薛长勇主任医师主任解放军总医院营养科委员中国营养学会老年营养学会副主任委员解放军临床营养委员会理事中国医师协会中国肯德基食品健康咨询委员会特邀代表柳启沛教授复旦大学营养与食品卫生学研究室副理事长中国营养学会理事长上海营养学会此外，肯德基在其1000多家餐厅里面，肯德基一直做到了员工100%的本土化。在其近24年的发展历程中，肯德基不断的投入资金进行各个层次的培训。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，还丰富了员工自身的知识结构和个性发展。3.4.3降低特许加盟门槛肯德基开店数（1987年——2004年1月）图3—l“不从零开始”的特许加盟模式，可以降低加盟者的投资风险，避免了自行选址、开店、招募、培训等大量繁复工作，肯德基在地域上扩大加盟店选择范围后，除了北京、广州、上海、深圳等一线城市和苏州、无锡等合资公司以及浙江全省暂未开放特许加盟业务外，其余所有二、三线城市都将开放特许加盟。不仅增加可供加盟的店数，在价格方面也将有更宽广的选择，部分餐厅的购置费降至200万元，而此前购买一家肯德基餐厅的价格在800万元以上。“不从零开始”的特许加盟模式无疑会增加其成功率，符合中国特色。中国市场区域差别很大，一级、二级、三级城市人均收入不均，用一个特许区衡量，显然是很不适合的，降低门槛也是适应中国国情。“立足中国，融入生活”，是肯德基的的中国发展战略。这一战略已被称为“魔链”的本土化产业链带动起越来越多的本地企业与肯德基同进共赢。4肯德基品牌的强化原则4.1品牌的标准化CI的导入。肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC，配以红白相间的斜道和山德士爷爷的慈祥笑容，整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来客之感。其使用的肯德基CI标准手册，详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准，从建筑的标准构造及门脸设计，到不同食品包装的规格色泽要求，乃至信封、信纸等日常办公用品，特别是肯德基那统一的不同颜色的各季节服装，秀出一种朝气蓬勃的团队精神。以食品生产为例，肯德基从炸鸡店的原材料采购到产品制作都有严格的标准化控制，北京肯德基有限公司的鸡必须是符合肯德基国际公司的标准的双A鸡种，在规定饲养条件下生长了一定周期、重量在规定范围内的鸡仔。在鸡的炸制过程中，拌粉和烹炸都是依据科学计算后得到的程序制作，精确到分秒计算，炸鸡制成后超过1.5小时就要扔掉，汉堡制成超过10分钟就要扔掉。4.2品牌经营理念统一化肯德基全球推广的“CHAPS”冠军计划，是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：C—Cleanliness（整洁优雅的环境）；H—Hospitality（真诚友谊的接待）；A—Accuracy（确保准确无误的供应）；M—Maintenance（维持优良的设备）；P—ProductQuality（高质稳定的质量）；S—Speed（快速迅捷的服务）。“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都有严格的执行，统一规范的操作。这不仅是行为规范，也是企业的战略，也是肯德基数年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。4.2.1整洁优雅的环境肯德基能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额，依靠的不仅仅是标准化、美式食品的自身品质、更是因为它色调明快的装潢、轻柔的音乐、窗明几净的店堂和文明体贴的服务。一进入肯德基就会使客人身心愉悦，心情放松。许多人来肯德基不是在为了传统意义上的消费，而是一个放松休闲的绝佳场所。肯德基的卫生条件同样令人啧啧称赞，餐厅设备系列化，并经过严格消毒，炊具采用不锈钢制作，在用餐过程中，只要有一处地方弄脏了，侍应生很快打扫的干干净净，连厕所的卫生也因肯德基员工的一丝不苟然顾客赏心悦目。肯德基的清洁卫生是规范化的程序。其内部必须履行“四部清洗法”：即（1）刮、冲、擦；（2）用清洗液清洗；（3）用清水冲洗；（4）消毒。比如员工擦楼梯，员工每天开业前就蹲在地上用小毛巾先放洗涤剂擦，然后再用清水擦，而不是用拖把拖楼梯，以免有些角落拖不到。4.2.2真诚友谊的接待肯德基的服务宗旨是101%的顾客满意。这增长的1%是什么呢？即顾客在肯德基所得到的接待与服务要多于他希望得到的。这就要求员工要有敬业精神，真诚地服务，是肯德基就像是顾客的家一样。为确保员工可以做到这一点，肯德基在其“神秘顾客”检查制度中就规定：顾客在其进来时，不管迎宾员在门口还是在柜台上，都应检查它有没有用眼光与顾客接触。有没有面带微笑。为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子的座椅，开辟儿童天地。顾客唯一所要做的就是充分享受美味食品和完善的服务。下雨天，肯德基员工会为每一位没有携带雨具的老人和小孩送上一把伞，请他们在方便时间带回来。正是这超乎寻常的1%的服务，体现了肯德基服务的真诚、圆满、感人。这也是每天光顾肯德基络绎不绝的原因。4.2.3确保准确无误的供应为了确保准确无误的供应食品，在顾客点餐后，肯德基的柜台服务员会复诵一遍顾客所选食品与数量，发现错误及时更正。在给顾客找零时，务必清点正确，不可多找和少找，当零钱较多时，收银员会把小票与零钱放在一个托盘里，以便顾客拿取。顾客在店内用餐时，服务员会将顾客所点的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻的抬松到顾客面前，并有礼貌的向顾客说明：“先生，这是您点的餐，您看齐了吗”？顾客要求外带食品时，肯德基员工要求服务员在交付时注意将所有的商品依照种类的与多少，分装在不同的纸袋中，为了避免冷掉，必须在袋口折双折。如果数量极多，则必须用塑料袋子包装起来。4.2.4维持优良的设备肯德基公司全球快餐网点的发展，与它对快餐服务设备的精良设计和选择有关。以收银机为例，它的作用相当于一个自动订单机，利用卫星系统定位，它可以及时告诉公司总部，多少人在某时间某地点买了多少东西，是什么；它可以准确的反应店铺在某一个时间点销售额增多或下降；什么时间要求供应商供货等等。因为房租一分钱都不会少，所以，肯德基每个小时都要求顾客盈门。这也是肯德基在设备方面大力投资的原因之一。4.2.5高质稳定的质量在肯德基，高质稳定的质量从原材料的选购到产品制作、售卖、服务每一个环节无不被表现的淋漓尽致。以肯德基炸鸡为例，他们精选肉重相同的鸡崽，以11中香料调配及独特的工艺加入特制的自动高速气体炸锅中进行烹制，烹制出来的鸡味道鲜美可口。却又不同于任何一种口味。为了统一所有餐厅的质量标准，它不惜一切成本，就像墨西哥鸡肉卷背后鲜为人知的故事，顾客在享用这张小小的薄薄的“小面饼”时，竟然是漂洋过海的“舶来品”。在没有在本地找到合适的供应商时，肯德基也是如此。此外，肯德基公司对炸鸡知识大概是全世界所有快餐公司最为丰富的。在总部实验室里，每天有上百只鸡用于做实验，所以今天的肯德基无论在炸鸡何种情况下，如大小、用油量、温度的高低、时间的长短、采用的设备、完成后是什么样子。这个过程的每一步都有详细的数据。4.2.6快速迅捷的服务对讲究时间观念的人而言，是否可以在短时间内享受到美食，是他们决定入店内与否的关键。因此，肯德基把快捷服务作为一个整体概念，包括三个基本环节：点快餐、交易快餐、备快餐。这三个环节相互促进，并且以餐厅设备、技术的革新和改造为硬件作为后盾，又通过肯德基独特的服务培训得以实现。4.3优质的服务和环保理念走进肯德基你就会发现它的方便快捷、卫生干净、就餐环境宽敞明亮、装修格调活泼醒目。走进去基本上就是随到随吃，免于长时间排队，在就餐高峰期，会有工作人员协调秩序并帮你记下你要买的东西，以加快购买的速度。食品在规定的时间内没有卖出去，工作人员一定会处理掉，绝对不可以卖给顾客。在中国，你在机场或某些繁华的商业街，消费同样的食品价格肯定会贵上几倍。而商家的借口通常是：租金太贵，经营成本高。洋快餐的出现，无疑揭穿了这个不真实的谎言。大家都知道，租金高的繁华地段，客流量也大，想利用地利之便，牟取暴利才是价格高的真正原因。而在肯德基所有餐厅的价格都是由总部统一制定，对待所有人都是一视同仁，童叟无欺；肯德基的洗手台通常都是两个，一高一低，低的以便小朋友使用；室内的无线上网服务也是免费开放；在使用就餐用品上使用降解快的环保塑料袋，使用纸杯、纸盒、纸袋………。以上几个方面，我们国内的餐厅经营者有几个做到了呢？洋快餐在抢去国内餐饮份额的同时，也给我们带来了更多的反思。4.4广告创意贴身、新颖、多元肯德基有一则在公交车上的车载早餐广告，一个上班族在肯德基吃完早餐后去挤公交车，由于车上人多，他一声怒吼，一用力把整个公交车险些推翻。这个广告很有创意很真实，反映出了现代的上班一族繁忙的一天，同时又给肯德基产品准确的定位——那就是年轻一代。用广告培养他们的消费习惯，很值得我们学习和研究。而面对国内餐饮业的产品推广一方面是没完没了的轰炸式电视广告宣传，在街上发传单、优惠活动等一些土办法；另一方面式是中式餐厅有一种“酒香不怕巷子深”的老式经营理念，认为自己只要将产品做出特色、做出品牌自然就会客朋满座。虽然这对做好餐厅是最根本的，但在激烈的市场竞争条件下，这种“闭门造车”的做法已经行不通了。在通信日益发达的今天，聊天大家用QQ、MSN、论坛、贴吧、校内网；购物用淘宝、网络商场；搜寻资料用百度、新浪、谷歌等等，不论你在哪里都可以发现肯德基的影子，肯德基和这个时代已经融为了一体。总的来说，肯德基在广告宣传方面具有以下特色：立足于重点城市，增大广告的投放；设计新形象，换发新活力；与竞争对手麦当劳打“鸡翅战争”。5快餐行业存在的问题调查显示，目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括：人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、资金短缺及政策支持等。此外随着国家相关法律的不断完善和执法力度的加强，企业照章纳税越来越规范。调查显示，逾4成的被调查企业2007年税收成本比2006年增长百分之三十，另有近三成被调查企业税收成本比2006年年增长百分之十至百分之三十。快餐行业发展面临的问题图5—l5.1人力资本匮乏长期以来，人力资本匮乏一直是制约连锁餐饮业进一步发展的瓶颈。餐饮企业人力资本一般分为3个部分：服务员、管理人员、厨师。但是服务员和管理人员离职率居高不下，随着2008年新劳动法开始实施，餐饮业作为劳动密集型产业受到很大影响，企业不但要注意完善合同，履行缴纳保险义务，而且劳资关系也变得更加复杂。居高的劳资成本和复杂的外部环境使企业的人力资源发展规划受到制约。5.2标准化难度加大标准化是餐饮连锁企业不断扩张的基础。连锁餐饮业要做强做大，首先面临的问题就是如何在不同领域、不同店面为顾客提供相同的食品以满足快速增长的需求。（1）实现标准化需要成熟的物流业尤其是低温物流业的支持，而目前中国物流发展水平有限，为了配送产品，企业需要支付高昂的物流成本。（2）加盟店业主最关心往往是自身经济利益，而非整个品牌的未来发展。导致个体目标和整体目标经常发生冲突。标准化管理难以实施，增加了总部对加盟者的管理成本。（3）实现标准化需要先进的技术和设备支持，连锁餐饮业在这方面投入远不如零售业。5.3行业内部恶性竞争由于政府对餐饮业经营的监督不足；行业协会对餐饮行业规范发展的引导作用亟待提升；餐饮行业缺乏龙头企业从而无法形成游说政府的力量；企业没有自己的品牌，尚未形成品牌效应等导致恶性的价格战、不规范的小摊点、产品同质化、小饭店大量挤现正规企业市场份额、品牌模仿滥造等。5.4资金短缺和资金使用问题在调查种发现，遇到资金短缺问题或资金使用问题的企业高达百分之五十二。其中少数企业提前完成融资计划，大部分企业融资正在进行中。对于资金的使用方向，大部分企业表示资金百分之七十六用于扩展连锁店，资金百分之四十八选择将资金用于原材料基地建设或者物流配送，还有的企业将资金百分之三十作为对现有分店的提升和改造。5.5政策支持被调查企业普遍认为，目前政府对连锁餐饮业的发展重视不足，支持不够而且政府机构对连锁餐饮业缺乏深入了解，在制定相应政策过程中没有考虑到行业自身的特点，也没有充分听取企业意见。这些都给餐饮业的健康发展带来很大障碍。大部分企业希望，龙头企业及行业协会应尽量多于政府沟通，以争取使政府制定相关政策符合企业的发展需要及行业情况。6肯德基在品牌战略实施过程中存在的问题6.1卫生安全、消防隐患较多尽管肯德基在食品安全方面在中国已经形成系统化的管理，但是2006年至今一连串的餐饮安全事故提供了一个个鲜活的事例。2006年2月麦当劳薯条检测中发现高量危害物质——反式脂肪。2006年8月，媒体曝光南京餐饮业为节省成本重复用油的“口水油”沸腾时件，同月，北京的“蜀国演义”酒楼的“佳肴”——福寿螺，导致160人感染广州管圆线虫病（属于脑膜炎一种），仅仅因为厨师对于凉拌福寿螺操作理解有误而产生这样的安全问题。6.1.1肯德基苏丹红、天香绿、滤油粉事件（1）苏丹红事件：2005年2月18日英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种2005年2月23日中国国家质检总局发出通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。然而，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红成份2005年3月16日百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉2005年3月17日百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12号以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代。（2）天香绿事件：2005年10月有媒体刊登了“美味天绿香毒死小白鼠”的文章。华南农业大学蔬菜系教授——杨暹的研究团队的一项重要研究结果显示，野菜“天绿香”有毒。而肯德基天津公司28日下午向媒体提供的“说明”称，他们向有关政府检测机构送检了该产品，“在政府研究结果出台之前，暂时停售芙蓉天绿香汤”。野菜“天绿香”被指责有害健康后，同月28日由这种野菜制成的“芙蓉天绿香汤”在天津肯德基餐厅已经停止销售。但是，记者28日晚分别在天津肯德基迎水道餐厅和泛洋餐厅看到，配餐单子上依旧有“芙蓉天绿香汤4.5元”的标识，并无明显的停售标志。一位销售人员告诉记者，从28日开始，这款汤已经停止销售，具体什么时间还会继续销售他也并不清楚。（3）滤油粉事件：2007年3月十五号前夕，肯德基在陕西榆林、咸阳地区曝光使用“滤油粉”，以“抛光”浑浊煎炸油，延长食用油的寿命。此外肯德基餐厅在消防安全方面远远没有超市或者卖场设立的的第二安全通道，一旦发生火灾或者意外，很容易造成事故的发生。6.2服务员流动率较高和高级管理人员匮乏（1）餐饮企业服务员动率较高。由于待遇相对较低，导致稳定性很差，流失率高，招收新员工培训，这不仅增加了培训成本，同时也导致了时间成本，因为新员工不可以在岗位上创造效益，此外，在大城市只可以招聘外地员工，员工离职率问题尤为严重。（2）管理人员匮乏。连锁餐饮业规模扩大对管理人员的素质提出更高要求，但是很多民营餐饮业多是白手起家，面对现在几十家、上百家连锁店，更需要运用现代化的管理方式。与之相对的是，目前管理人员在市场上十分匮乏，高素质人才奇货可居。6.3肯德基品牌保护不够作为世界上最受欢迎的餐饮品牌，肯德基经常被模仿，刻意的企业借着大牌的效应给自己带来了巨大的经济利润。但是模仿者在无形中就给肯德基带来巨大的经济损失。以上海永奇公司为例，其注册一快餐连锁名为“肯得起汉堡、可凡汉堡”。经营范围包括格式炸鸡、各种泠饮、台湾小吃、冰激凌等西式餐点；其管理采取连锁经营管理模式，无论店面大小均要求质量、服务、卫生、快捷；其公司价值观为“开心美味尽在肯德起、可凡餐厅生活因你而精彩。模仿肯德基图6—l肯德基图6—27肯德基提高品牌竞争力的途径7.1加强顾客体验如今品牌管理其实就是管理一个顾客消费的体验。它具有三种特性：增强客户关系营销；提升客户服务体验；理解顾客感知家庭。7.1.1关系营销关系营销强调的是企业与客户关系间的管理，以达到长期双赢的目的。关系营销强调的是，不是所有的客户都有价值，要注重迎合客户个体的特殊需求，和顾客互动，尽可能保留更多有价值的客户，以进行交叉销售，扩从品牌。如果我们可以把顾客留下来，那么我们不仅仅可以推销我们现在的产品，将来的产品也可也交叉销售，推销出去。区别对待顾客，比如我们发现在KFC快餐店有两各顾客，他们花同样的钱，我们要推销奖励的时候就要给他们相同的奖励。但是关系营销还要更深入的了解顾客：第一个顾客花的伍佰元是用的促销奖励优惠券，顾客还买便宜的超值套餐；第二个顾客则是便宜的贵的都买。同样是伍佰元，第二个顾客给企业带来的利润就高，因此我们要针对不同顾客给予不同奖励。7.1.2提升客户服务体验（1）顾客品牌体验。体验营销是什么？在六七十年代经济发展不好的时候，母亲用面粉做一个蛋糕给孩子。后来经济发展了，超市和面包店开始卖面包了，现在小孩子过生日，母亲都带他们到麦当劳，他们不光吃蛋糕，还有更多的零食吃。原材料——商品——服务——体验。以咖啡为例，从原材料——商品——服务——体验，它的销售价格是越来越高的。（2）顾客体验接触顾客如何体验我们的服务呢？这个概念就是“消费之前的体验”、“消费期间的体验”跟“消费之后的体验”。举个例子：买家具的时候感觉很好，可能买到家里之后家具大了，不合适。在商店营业员的服务态度、他们的知识都很影响我们的享受。每一个东西都会影响我们对一个品牌本色的体验，加起来就是我们一个总体的感受。（3）决定品牌的因素市场活动是企业外部的因素；顾客感知价值主要体现在——产品因素、服务因素、环境因素、顾客的付出、价格价值、价格因素、购买行为意向、品牌经验、品牌个性、品牌形象等。7.2建立自己的企业人才培养体系7.2.1创立自己的培训机构依据快餐连锁经营不断进行扩张的特征，人员培训以及高质量的人力资源管理将成为快餐连锁企业日常工作的重要组成部分，拥有自己的培训机构已经成为快餐企业发展的基本保证。首先，可以有行业组织协调各会员企业的培训工作，不仅仅有效的统一配置培训资源，也有利于人员管理和输出。其次建立自己的培训体系，人员培训是连锁企业的一项常规工作他同时还决定企业长远的竞争力和发展能力。再次，可以与大专院校等理论研究机构合作，起到优势互补，提高人才的有效性和档次的作用。培训机构的建立必将加快连锁企业前进的步伐。7.2.2实现企业人员培训常规化可以说人才是伴随着企业生存发展的始终。只有实现企业人员培训的常规化，才能增强整个企业的凝聚力，形成独具特色的企业文化。人才培训可以分为：岗前培训、在岗培训、脱产培训和自我教育。（1）岗前培训，主要针对新员工进行。使其了解工作流程、企业发展目标、企业现在、工作手册等，已培训员工对企业的归宿感，帮助其适应新的环境，融入企业文化。（2）在岗培训，可以理解为边工作边接受培训，不脱离岗位。也可以通过职务转换，灌输新知识和新技术。（3）脱产培训，员工暂时离开到有关学术机构或者学校以及别的企业参加为期较长的培训，其目重要途径是把受训人员送到高等院校进行理论学习，建立与院校稳定密切持久的合作与交流。（4）自我教育是企业鼓励员工利用课余时间自己学习。这是一种经济有效的方法，为员工创造一个容易实现自我学习、自我启发的良好环境，无疑更利于企业的再培训。很多企业把培养员工对企业的归属感，以及企业的文化建设看得过于简单和模糊，事实上，自我教育是企业文化建设的关键，有效地把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给员工使之在脑海深深扎根。国际知名企业麦当劳就是通过员工培训构建了不凡的企业文化，提高了员工的综合素质，加强员工团队精神，为其进一步发展提供了保障。（5）建立员工培训档案。员工培训档案相当于企业人力资源信息库的核心，是企业人力资源开发和培训规划的基础。员工培训档案的基本内容包括：员工现有的培训材料，员工个人职业发展规划，员工培训计划，员工培训情况及结果备案。员工培训档案的建立是一份难度很大的工作，需要企业领导的重视、各部门的积极配合以及员工的积极参与，否则，工作很难顺利开展。7.2.3引进绩效考核体系与员工职业生涯规划东方名家的著名讲师贾长松说：“员工离职率就高不下的原因主要是：薪酬不高和个人前景不明确”2东方名家：贾常松之第五讲。2东方名家：贾常松之第五讲。（1）绩效考核常用的方法有：全方位（360度）考核、平衡计分卡（BSC）考核a全方位（360度）考核：从被考核者发生工作关系的多方面主题处获得被考核者的信息。它包括上级考评、同级考评、自我考评、下级考评、客户考评五个环节。全方位（360度）考核的优点：比较公平公正、加强了部门之间的沟通、人事部门容易开展工作。最近一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90%的企业已经将全方位（360度）考核的某些部分运用于职业发展和绩效考核中33付亚和、许玉林《绩效管理》第245页。b平衡计分卡（BSC）考核：平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”使财务、客户、内部流程和学习与发展四因素互为一体。平衡计分卡（BSC）考核基本程序表7—1基本程序内容1说明远景阐明远景、达成共识2沟通设定目标、酬薪与绩效测评指标联系起来3业务规划战略举措与目标一致、分配资源和建立标尺4反馈学习明确对远景的认识、提供战略反馈和促进战略考察、学习（2）考核结果应用与员工职业生涯规划企业依据员工绩效考核的结果，调整和改进员工的职业生涯规划。若考核结果为“优秀”，则该员工可能有较大的发展潜力，可以作为后备人才。如果绩效考核结果不佳，或许其能力欠佳，也可能岗位不合适，需要进行综合分析进而帮助员工转变生涯发展方向。a绩效考核结果优秀：确定晋升职位、拟定职位要求、推荐合适人选、推行晋升评审、确定人员并发布任命、试用期考评、决定是否转正。b绩效考核结果一般：解聘处理、降级处理、岗位轮换、留职查看。（3）酬薪与员工职业生涯规划职业生涯发展好，晋升比较快，往往酬薪也比较高。依据员工绩效考核的结果，企业也会相应的调整酬薪，这样不仅调动了员工工作积极性，而且能够有效实现员工职业生涯规划。总之，快餐连锁企业发展中，专业人才的作用越来越突出，培养人才、引进人才和建立人才培训机制，引进绩效考核体系与员工职业生涯规划，完善企业人力资源系统，逐步建立起培训体系，形成人才的输送机能，这是支撑企业发展的重要基础。同时要增强在岗人员素质与专业水平的培训力度，使员工与企业共同成长，才能保证快餐连锁企业发展壮大的迫切需求。7.3加强食品质量和室内安全的管理方案7.3.1什么是“六常管理”六常管理是指常整理、常整顿、长清扫、常安全、长维护、长修养六大内容。“常”是指某一动作或现象不间断地发生或持续相当常的时间。这六项内容有机组合在一起，便构成了一个管理理论体系和管理方法——六常卓越管理。7.3.2六常管理的具体内容（1）常整理：对身边物品进行整理，舍弃不用或不能用的物品，使身边的物品都是必要的。其实施纲要是分层管理——判断物品的重要性，依据物品“需要”的低中高程度分别存放，减少不必要的积压物品。同时，分层管理还可以确保必要的物品就在手头从而获得最高的工作效率。其整理结果是将“空间”腾出活动和防止误用、吴送，制造清爽的工作场所。分层管理表7—2序号使用时间保存地点1一年都不用的物品丢掉或暂存入仓库27－12个月内要用的物品把它保存在较远处31－6个月内要用的物品把它保存在中间部分4每日至每月都要用的物品把它保存在使用地5每小时都要用的物品随身携带（2）常整顿：对整理之后留在现场的物品分门别类放置。确定方置场所、摆放整齐，明确数量和标示。其实施纲要：a落实前一步整理工作b分析物品存储原因和更换次数c定点、定容、定量——定点是指，放在哪里合适，每一个物品应该有一个存放地点。比如灭火器，其放置必须100%设定，如无需移动需要，地点必须固定；定容是指容器用什么容器、什么颜色、透明度等，就像用不同色的篮子装不同部门的数据，颜色区别单据以便更加准确，快捷，提高工作效率；定量是指规定合适的数量，不超出规定的范围。其整顿结果使工作人员对工作场所一目了然，减少寻求物品的时间。（3）常清扫：把工作场所打扫干净。其实施纲要是建立清扫责任区（走道、柜台），做到区区有人负责。其清扫目的是使工作场所成为干净、亮丽的环境；防止环境污染。（4）常安全：通过安全预防、检视，保证现场人员、设备、食品原材料等均在控制范围内。其实施要点是不要因小失大，建立、健全各项安全管理制度，及时的检查消防设施，发现异常立即处理；加强供应链中原材料的审核，特别是食品的品质，安全。其安全结果是面对安全事故，人人可以处理现场；避免食品安全事件的再次复发，建立一个优质的用餐环境。（5）常维护：通过制度化、规范化、并贯彻执行好维护前四常成果。其实施要点是每一个岗位、区域都有专人负责，并将负责人的名字和照片贴在相应处，避免了责任不清楚，相互推诿情况的发生，且通过不断鼓励，增强员工荣誉感和上进心，即使店长不在，员工也知道该怎么做和自己要付的责任。其维护结果是维护整理整顿、清扫、安全的成果。（6）常修养：养成良好习惯，自觉遵守规则和树立讲文明、讲礼貌的和爱岗敬业的品德。其实施纲要是：a长期坚持，养成良好习惯，通常一个习惯行为的养成要21天，稳固要90天b建立共同遵守的工作制度。如清洁手册、安全手册、礼仪手册……c将制度目视化。如组织构架及服务宗旨放在入口显眼处d实施各种教育和培训修养是六常活动的核心，没有人员修养的提高，各项活动就不可以顺利开展，就是开展了也坚持不了。一名优秀的员工，能够很好的做好上述工作，而且我们也相信，员工有修养是通过后天培养的，不是天生就有的，所以要“常修养”。7.3.3六常管理的方法(1)开展原则高度重视原则、自我管理原则、节约的原则、持之以恒的原则(2)推行六常管理的步骤：a获得最高管理者的承诺并做好准备邓小平说过：“推行改革，要每一个人换脑，如果不换脑就要换人”。因此首先向组织当中最高管理者推介六常构想，而且，像其他任何品质计划一样，最高管理者只做出口头同意是没有用的，最高管理者必须作出全面的承诺，特别是餐厅的第一负责人、厨房、厅面部门的第一负责人。最高管理者应该在推广活动中提供活动资源，然后，具体实施者应该做好自身准备。b成立六常推行委员会推行小组成立，并且确定组织职责。建议由企业主要领导出任推行委员会主席、组长职务。推行委员会职责:设定六常推行的目标、制定六常推行的日程计划和工作方法、负责六常推行过程中的培训工作、负责六常推行过程中的考核及检查工作。c拟定推行方针及目标先设定期望的目标，作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查，之后编订“六常卓越管理手册”d拟定工作计划及实施方法拟定日程计划作为推行及控制的依据、制定六常活动实施办法和物品区分法、制定六常活动评比和奖罚原则。e培训和执行各部门对全员进行培训，普及六常基本知识，各种规范。让员工参与工作和亲自体验。可以进行观摩其他厂案例、播放教学录像、学习推行手册等。全面执行各项六常规范，自我审核，此阶段为推行六常活动的实质性环节。f检查与改进现场检查和对六常问题进行解答、对六常活动进行评比和公布成绩，实施奖惩、对存在问题进行改善，不断提高。g坚持在实践中，我们发现推行六常经历的四个阶段：形式化、行事话、习惯化、文化。刚开始，是一种形式，接着执行然后养成一种习惯，最后形成一种文化。总之，通过以上方法逐步改进和完善食品安全体系，加强食品监督和提高安全意识，使企业发展更稳更快。8总结通过对肯德基品牌的探索与研究，肯定了其在中国的发展模式，但是我们也同样发现作为餐饮行业的肯德基自身也存在很多不足，相信这是现在很多餐饮企业共同面临的问题。21世纪企业面临三大战争——品牌战、信息战、人才战。我们在探索中强化品牌，成长中积蓄人