电子制造企业的库存管理与控制零库存管理的方法与实践

电子制造业的库存管理与控制

——DELL的库存管理模式引发的思考

全文目录

弓I言...............................................................................1

摘要...............................................................................1

第一章库存管理...................................................................2

一、库存及库存管理...........................................................2

案例：戴尔的库存管理模式....................................................3

第二章零库存.....................................................................5

一、零库存及零库存技术.......................................................5

二、不支持零库存的国情.......................................................6

第三章电子制造业库存管理的特点与实践............................................6

一、电子制造业库存管理的特点——矛盾的统一体................................6

二、解析电子制造业库存管理的最佳实践——通向协作之路........................7

第四章供应链管理模式与库存控制...................................................8

一、供应链管理模式...........................................................8

二、库存控制.................................................................10

结论..............................................................................II

引言

库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的资金或物品，按照

经济用途可以分为：商品库存、制造业库存和其他辅助材料库存，根据存在的作用又可以分

为：周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存与冷背库存。

库存控制是对物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流

作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的

难题之一，因为既不能没有库存，又不能让库存过多。

摘要

电子制造业无疑是当下发展最快的行业之一，然而随着竞争的加剧，电子行业早已步入

了微利时代，相应地引发库存管理的变革。本文以戴尔公司的库存管理为例，阐述了零库存

的不符合中国国情的特性，举例分析戴尔对中国市场的调整：采取供应链管理模式，并且结

合供应链库存控制策略的特点，就供应链管理对库存控制的重要作用进行了阐述，得出供应

链管理是实现库存控制的最佳途径的结论。

本文主要分为四个部分：第一部分为库存管理的概念，第二部分对零库存的阐述，第三

部分是对电子制造业的特点分析，第四部分为供应链管理模式对库存控制的重要性。

第一章库存管理

库存在企业管理中是一个重要的环节，库存管理优劣与否直接关系到企业的利润，回报

率以及流动资金。在保证企业正常运作的情况下降低库存量是所有企业追求的目标，零库存

作为减小库存的最理想状态，更是成为研究的中心。

一、库存及库存管理

一）、库存的定义：

库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，这种闲置资源就是库存，与这种资源是否

放在仓库中无关0生产部门和销售部门的分离，一个生产环节和下一个生产环节的分离导致

库存的产生。库存调节供求的平衡，使企业的生产销售过程连续，畅通。

二）、库存管理：

所谓库存管理，即对企业的库存进行有效的管理，运用科学的方法制定采购，分配，存

储等方案，以保证企业的正常运作及实现利益。

库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产

或者订单交货的库存；不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，例如

运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存（即销售的机会非常小）和

预留库存（为客户的订单预留但还没有交货）。

库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库

存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。例如原材料库存的管

理强调的是生产计划的准确、原材料计划的及时、供应商交货的快速和稳定，降低原材料库

存也应相应从这些方面来入手。而在制品或者是半成品的库存量控制则需要通过制定合理的

生产线工作节拍、使物料在生产线上连续而均匀地流动、减少在制品的等待时间、合理布置

生产线的位置以物料在生产过程中的转移距离等措施来实现。

库存是企业为满足市场需要保证供应链各环节的连续性所必须的一项投入，对保证企

业生产过程中的稳定性.连续性有着重要的作用，直接影响到企业的采购，生产，销售等各

个环节，以及供应链中上下游企业的合作分工。因而进行良好的库存管理成为需要。一旦库

存管理不善，将严重影响到企业的经营。

正如前面库存的定义所言，库存实际上是一种闲置的资源，是为满足未来需要而储备

的资源。当资源处于库存状态时，并不会增加其价值，反而会因为时效性等原因使得其价值

减少，再加上库存所耗的人力物力等，使得库存成为浪费，这与企业的目标相悖。因此我们

库存管理的目标就是要在保证企业正常运作的前提下，尽可能的减少库存，消除浪费，使供

应链各环节的效率最大化，浪费最小化。库存降低到零成为在这种目标下最理想的状态。

案例：戴尔的库存管理模式

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动

必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积

压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库

存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的

目标。

库存谁来承担？

如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不

可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来

说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。

成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于

全球四个市场，美国市场20%,中国市场30%,日本市场30%和欧盟市场20%,然

后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少

10小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本

市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时、海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香

港，空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，

则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则

承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁

的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：

模式1即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存

管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。供应商要能及

时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用

率，也增加了制造商的成本。

模式2即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程

中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排

产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合

作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂

的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期

下降1%。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港

进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处

在被动“挨宰”的地位。

在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实

现的。在供货商一制造商一销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两

方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合

作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。

供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商

都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业

秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。

双赢如何实现？

实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进

性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法

国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关

系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美

元，平均占公司销售额的1.5%,而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出

高达40亿美元，平均占到公司销售额的6.3%。但是，惠普的PC和服务器部门去年一

年的亏损为14.4亿美元，而戴尔公司去年却获利19.8亿美元，这说明戴尔公司的战

略是正确的。

这种战略联盟关系能达到以下目的：有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握

自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能/价格比之

后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。有利于把握客户的需求变化

动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。

由此我们可以看出零库存是库存管理希望达到的最理想状态。然而，真正的实现零库存

可能吗？

第二章零库存

零库存=“神话”库存

一、零库存及零库存技术

零库存，从字面理解就是库存为零；零库存技术即使库存为零的技术。这样从字面定义

反映了零库存的目标。实际上关于零库存的定义有很多种表述方法，但一直以来都没有一个

严谨的定义。但不管如何表述，对零库存的核心内涵是一致的。我们可以对这些定义做一些

总结归纳：

从库存量来说，一些定义强调作为库存形式存在的物资数量应该为零，即不保存库存才

能称之为零库存；一些强调数量不一定要为零，但是需要数量很低，趋近于零。虽然这是一

点小分歧，但是关于零库存的核心思想的看法是一致的，那就是：减少库存，降低成本，提

高效益。

从零库存本质来看，大多数定义的看法是一致的，那就是：由于一些不可避免的原因，

库存严格降到零是就目前而言不可能实现的一种理想状态，是所有企业库存管理追求的最高

目标，是所有企业管理进行改进的动力。零库存管理为企业管理设置了一个目标，在企业运

行的过程中，只可能不断的逼近这个目标，但是不一定能够达到。至于零库存不能达到的原

因，我们大概可以从如下几个方面来看：

1.对某些企业来说，由于提前期不能精确估计，缺货损失大，需求波动大，订货的固

定费用高等原因，零库存并不适用。可能省去了库存费用，但是会造成其它费用的增加超过

省下的库存费用，这与企业创造最大价值的目标相悖。但是这些企业可以在零库存思想的指

导下，尽量减少不必要的库存。

2.零库存的具体实施过程受其它因素的制约。各个企业只是整个供应链中的一个环

节。能否实施零库存还受上下游企业的影响和制约。

3.人为因素。对大多数企业来说，没有一套完整精密的适合自身的实现零库存的方

案。即使有追求零库存的理想，但是因为一些制度原因，人为操作原因，库存达到零是一个

不可能实现的目标。

综上所述，零库存是一种理想库存，所有企业尽最大可能逼近它，不规定具体的库存

量，库存量越少越好，使得成本最小化，效益最大化。

戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作

中，却“创造性”地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公

开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的一一当然，以独特销售

模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。

零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则

有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是

在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而己。想来点个性化的定制？当然也

行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内

n厂家自从销售电脑那天起就在这么“定制”了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要

是面对政府企业等大客户而言。

二、不支持零库存的国情

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流

的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市

的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百

块的成本。

更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比

三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，

非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，

一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水

平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大

部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和

直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其

成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔依据电子制造业库存管理的特点而引发的符合我国国

情的市场行为。

第三章电子制造业库存管理的特点与实践

一、电子制造业库存管理的特点—矛盾的统一体

电子制造业的库存管理与其它制造业的库存管理之间存在显著区别:

一）、电子制造业的库存管理越来越趋向需求引导模式。

随着电子产品本身具有越来越明显的快速消费特点，在竞争加剧的市场环境下，终端市

场对整个供应链影响就愈加明显。其库存压力开始从在供应链的各个环节凸显，而制造商则

在其中扮演了“需求-供应”缓冲的角色。因此，制造商的库存管理一方面需要考虑需求；

另一方面还需要考虑如何在供应能力之间做平衡。

二）、电子产品的库存管理存在单价高、SKU复杂等特点。

电子产品的单品价值高，且种类众多，因此导致SKU非常复杂。制造商在做产品设计的

同时需要考虑到库存管理的难点。一方面，制造商要满足用户多样化的需求，就必须设计更

加多样化的产品，必然涉及到SKU更加复杂的多品种、小批量库存；另一方面，要在满足多

样化需求的同时，实现经济效应，那么复杂的库存结构则是严峻的挑战。同时，多样化的物

料或零配件库存也带来了众多的供应商，对企业管理供应商的能力提出挑战。

三）、电子产品的供应链与其他产品的供应链之间存在交叉。

越来越多的产品开始配置电子设备，电子产品的供应链开始与其它供应链之间交叉。因

此电子产品制造商不得不同时面对来自多个市场波动的挑战，也必须同时面对多类产品的库

存管理。

综上所述，我们可以发现，电子制造业的库存管理是矛盾的统一体，一方面需要以用户

需求为导向，另一方面则需要保护己方的经济利益。

二、解析电子制造业库存管理的最佳实践—通向协作之路

面对这种矛盾的运营环境，电子制造商并没有放弃努力，它们开始积极寻求更为有效的

库存管理方法，并不断优化自己的运营模式。我们将这样的一些实践总结成一套体系：电子

制造业库存管理的最佳实践。这套体系存在一个最显著的特点一一供应链协作。

电子产品制造的产业分工越来越细，从设计、制造、交付到售后，都已经被专业的供应

链成员各自承担起来，但这样的分工方式却不得不面对市场的多变性。制造商的库存水平、

价值等已经是由整个供应链决定。因此，这就对各个成员企业之间的协作提出了更高要求，

只有紧密的协作才能帮助这些企业有效地抵御风险。

以戴尔（DELL）为例，其被广泛模仿的VMI（VendorManagedInventory,供应商管理

库存）模式就是供应链协作的典型代表。一方面，DELL对个人用户的销售能够实现全款预

收；另一方面，其又能够通过VMI模式在保障ATO（AssembleToOrder,按订单装配）生产

的前提下实现“领料后才记为自有资产”，实现对供应商的应付账期。在此模式下，DELL不

仅能够就近拿到需要的物料和零配件（伯灵顿作为第三方物流服务商负责对DELL的集配

货），同时通过让供应商分担库存压力，DELL的现金流表现也能够得到更好的改善。事实

上，库存在DELL的眼里不仅仅意味着要为实物管理支出费用，也意味着对流动资金的占

用，VMI模式能够帮助其全面改善资金使用状况。

但VMI模式仅仅是以协作管理库存中的一种，JMI（JointManagedInventory,联合管

理库存）、JIT（Just-in-time,准时制）采购、CPFR（CollaborativePlanning,

ForecastingandReplenishment,协同计划、预测和补货）等运营模式也都体现出了库存

管理对供应链协作的依赖性。这些模式充分体现了流程外包、信息共享、协作互信的特点。

对于电子制造业而言，实现协作管理库存却有其自身的实现难度。正如我们所见到的，

采用VMI模式多是整机生产企业，因此并不是所有企业都适合采用协作模式。如下限制性条

件，是希望采用协作模式的企业必须考虑的：

1.有充分的议价权，能够让供应商团结在己方周围，与己方实现充分合作；

2.使用开放的信息系统和流程设计，使上下游企业业务流程能够相互渗透；

3.专业的第三方物流服务商，专业的物流服务商能够在连接上下游企业的流程中扮演

重要角色；

4.供应商离己方的地理距离较近，供应商若离己方太远，则很难实现对库存的及时补

充。

事实上，除了在从“采购-生产”的供应链段落上需要强化协作外，电子制造企业也面

临着降低“分销段”中成品库存的巨大压力。虽然这些大型制造商已经能够较好地管理材料

库存，但他们却遭遇到来自成品库存的巨大挑战。以联想为例，其从生产到分销的运营模式

根据市场和客户的不同分为两种：一是推动模式，二是拉动模式。在推动模式下，联想需要

根据市场预测大量生产PC成品机，并将它们推入到渠道当中。虽然，其与DELL的直销方式

相比能够更贴近个人客户，提高客户购买体验，并获得压货收入。但其也不得不面对成品滞

销的风险，以及“新品”和“旧品”之间相互逼迫降价的成本，这些无形中都增加了联想渠

道中的库存压力.对于联想而言，采用推动模式必然需要和渠道一起协作预测市场变化，以

求获得更具柔性的运作效果。同时，随着电子消费品的大量增加，电子制造商们还必须面对

备件库存管理的挑战。随着召回机制的完善和用户对售后服务要求的提高，备件库存的管理

水平将直接影响用户的消费和使用体验。由于备件需求在各地理意义市场的分散和随机性，

给管理带来了很大难度，但如果能够团结渠道和服务商，那么随着协作程度的加深，其不确

定性虽然不能被消灭，但毕竟可以对服务水平进行有效提升。

第四章供应链管理模式与库存控制

前面几章反复提到供应链的问题，究竟什么是供应链呢？

一、供应链管理模式

供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整

个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定

了这个企业是否具有竞争力。中国加入wt。以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利用

信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球it行

业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（ide）的最新统计资料，在2002年

第三季度，戴尔重新回到了全球pc第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴

尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直

接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应

链的无缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需

配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得

到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原

材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得

戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30—40天。这样，以it行业零

部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的

巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管

理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain,dell网站上，戴尔公司

和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联

网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的dell网站，

用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在

线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产

品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联

网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过

9.2亿人次浏览。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未

有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日

趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的

同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。

供应链是围绕核心企业，从市场需求出发，由产品生产和流通过程中涉及的原材料供应

商、制造商、分销商或零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理是一种集成化系

统化的管理方式，它从全局的角度通过合作伙伴间的密切合作对供应链上的物流、信息流以

及资金流进行控制和调度，以最小的成本和费用产生最大的价值和最佳的服务。

由于库存是以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中，库存

控制的能力和效果会直接影响到供应链的运作成效和成员间的整体利益，而供应链管理的先

进策略和理念也会反作用于库存的控制过程，推动企业库存控制。可以说，供应链管理对库

存控制具有重要的意义。

二、库存控制

“库存控制”W“仓库管理”

库存控制与仓库管理有关系，但库存控制不仅仅是仓库管理。库存控制的真正定义应该

是“在保证给客户及时交货的前提下，如何降低库存（持有成本），提高库存周转率”。要

实现对客户的及时交货，并尽可能提高库存周转率，从而提高制造业现金周转效率，需要供

应链管理的各个职能部门的积极参与销售、财务、计划、采购、生产、仓储、物流运输、

ERP等等。供应链管理环境下的供应商管理库存、联合管理库存、多级库存优化、工作流管

理等等，都体现出一种供应链成员互助互利、资源共享的库存控制策略和执行规范，它们实

际上是为供应链成员间更为紧密的沟通协作提供了一个技术标准和操作平台。

成功管理库存并合理控制其成本的首要一点是对库存及其成本构成有正确且全面的认

识。

一）、库存成本控制

库存成本的控制具体通过合理优化的管理来实现，对库存的管理内容又可分为以下三个

层次：

1,库存决策一控制库存持有成本：管理者需要通过对物料的分析决定什么产品需要库

存，什么产品不需要库存；以及库存的规模、周转率和分布情况。

2.确定库存的订货方法一控制库存获得成本：管理者需要确定库存的再订货点、订货

周期和每次的订货量。

3.需求预测一控制库存的缺货成本：库存管理的一个重要内容就是获得相对准确的需

求预测，包括生产计划、销售计划等。

需要提出的一点是库存的客观存在性，虽然现在很多企业强调JIT的生产和管理方

式，以期望达到零库存的管理水平。当时从整个供应链的角度来看，库存是客观存在的，它

如果不存在在企业的仓库里，则会存在在供应商（原材料）或代理商/客户（产成品）的

仓库里，或者是存在于运输的途中。企业即使可以完全消除原材料及产成品的库存，依然无

法消除生产过程中存在的在制品库存。当然，供应链管理的目标就是最大限度的减少供应链

上个企业的库存总量，而企业物流管理的目标之一也是考虑如何减少企业的库存总量。因此

库存的客观存在性也决定了库存成本的客观存在性。

二)、供应商管理库存策略(VMI)

一般来说，VMI策略适用于：零售商或批发商没有n■系统或基础设施，不能有效地管理

自己的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因

而制造商能够有效地规划运输。

三)、联合库存策略(JMI)

JMI是一种在VM基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理

模式。传统的库存控制策略是供应商和核心企业、零售企业都自设仓库，自己进行库存管

理，不考虑合作伙伴间的共享问题，因此原材料到产成品，直至最终用户手中，需要周转多

次，造成了整个供应链资源的重置和浪费。

在联合库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企

业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上，从而对分布在供应链多个节点上的

库存进行大幅削减，这种策略的应用为库存控制实现优化提供了可能。

结论

总之，库存控制的成败不仅需要依靠信息数据、管理策略的技术支持，很大程度上还取

决于企业与供应链成员之间的合作意愿和协同能力。

在信息技术高度发展的今天，供应链管理下的库存控制在技术上已经不是什么难题了，

关键还在于各企业、决策者之间对资源共享的态度和认知程度，能否打破企业间的利益壁垒

己经成为库存控制合理化进一步发展的关键，也只有站在供应链管理的战略高度上实施库存

控制，才是实现企业库存控制最优化的最佳途径。

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高效的制造业物料与仓储管理

全文目录

第一部分制造业的物料仓储管理

第一讲物料仓储管理的重要地位

1.引言

2.物料与仓储管理的重要性

3.制造业和物流业物料管理的区别

4.物料仓储管理的范围与目标

5.物料仓储管理作业的关联

第二讲物料与仓储管理制度和改善

1.思路来源:IS09000管理办法

2.物料仓储管理制度体系

3.物料仓储管理程序手册

4.物料仓储制度改善实务

第三讲如何进行物料编号和管理

1.引言

2.编号的原因

3.编号的原则

4.如何使用隐义法编号

5.如何使用显义法编号

第二部分物料和仓储现场管理实务

第四讲物料和仓储现场管理基本技能（上）

1.储位标示与管理

2.仓库物理环境的控制

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3.5s现场管理技术的应用

第五讲物料和仓储现场管理基本技能（下）

1.引言

2.仓库技术及未来发展趋势

3.仓库形式与仓库优化布置

4.怎样提高仓库空间利用率

第三部分如何进行物料仓储库存控制

第六讲如何进行物料库存控制（上）

1.引言

2.有效降低库存的方法

3.运用ABC分析法优化库存量

4.FTF（r）动态库存控制方法

第七讲如何进行物料库存控制（下）

1.引言

2.安全库存的设置方式

3.降低库存的长期与短期对策

4.如何计算安全库存量

第四部分物料仓储管理技能实务

第八讲物料仓储管理技能实务（一）

1.引言

2.库存计划的七种管理模式

3.领料计划.管制与超量领料控制

4.厂内物流系统分析与设计

第九讲物料仓储管理技能实务（二）

1.引言

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2.物料仓储调度管理

3.料帐管理与分析

4.物料仓储管理的盘点管理

第十讲物料仓储管理技能实务（三）

1.引言

2.如何设计仓储系统和工作流程

3.收货、取货、退货以及货物损坏的处理流程

4.不同生产阶段对库存缺料的控制

第十一讲物料仓储管理技能实务（四）

1.引言

2.滞料与滞成品的处理规则

3.呆料、呆货的预防与处理

4.仓储管理人员的绩效考核

第五部分物料仓储成本管理实务

第十二讲物料仓储成本控制

1.引言

2.物料与仓储成本控制

3.降低库存成本的策略

4.降低物料管理劳动成本的对策

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第1讲物料与仓储管理的重要地位

【本讲重点】

物料仓储管理在供应链中的位置

物流业与制造业物料仓储管理的区别

物料管理的范围与目标

如果将“什么是物料管理”这个问题清教

一百位高级主管，十之八九不知道如何回答.

简单地说，物料管理学是一种科学的、有系

统的计划、协调以及控制企业各部门的业务

活动，并且以境经济、有效而适时提供给各

部门适量、域嬲料的学问.

一一斯尔埃•亚马

物料仓储管理在供应链中的位置

仓库和堆场是用于储存、保管货物的场所，它伴随着生产的产品剩余而产生。进入资

本主义社会以后，随着商品生产物流业的快速发展才真正产生了现代意义上的仓库，作为

经济领域专事仓储的行业一一仓储业也是伴随着商品生产的发展而诞生的。当前，以物流

系统重要环节的物流仓储正在发生巨大变革，成为追求第三利润的重要来源。

物料仓储在供应链中的意义

物料管理(MaterialsManagement)是企业活动中一项基本而

不可或缺的活动。由于物料管理处于极为基础的地位，因而其重要性往往被绝大多数的企

业的决策者和高层管理者所忽视。实际上，物料管理按照科学管理的原则对物料进行整体

计划、协调和控制，从而为企业节约成本，获取最大的销售利润和经济效益。

1.物料仓储是供应链中不可缺少的重要环节

从供应链角度来看，物流过程由一系列的“供给”和“需求”所组成，在供需之间既

存在物的“流动”，也存在物的“静止”，这种“静止”是为了更好地使前后两个流动过

程紧密衔接。如果缺少必要的“静止”，则会影响物的有效流动。物料仓储管理环节正是

起到物流中的有效“静止”的作用。

2.物料仓储能够保证进入下一环节前的质量

物料在整个供应链中，通过仓储环节，对进入下一环节前的物料进行检验，可以防止

伪劣物品进入下一道工序或混入市场。因此，为保证物料的质量，要把好仓储管理这一

关，以保证物料不变质、受损、短缺和有效的使用价值。通过仓储来保证物料的质量主要

体现在两个环节：物料入库检验和物料储存期间的保质。

3.物料仓储是加快流通、节约流通费用的重要手段

物料在库场内的滞留，表面上是供应链内流通的停止，实际上恰恰在起着促进流通畅

通的重要作用。仓储管理的发展，在调配余缺、减少生产和销售部门的库存积压，在总量

上减少地区内货物的存储量等方面都有积极的作用。此外，在很多发达国家中，将物流领

域的成本降低看作是“第三利润源泉”，仓储管理成本的降低正是节约整个流通成本的重

要手段。

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树立全新观念：库存就是一种负债与浪费

任何东西被搁置在某处地方，都需要占用价值。进行物料仓储管理的目的之一，就是

要防止资金被占用，防止物品价值由于折旧而受损。因此，企业在进行物料仓储管理时，

有必要树立一种全新的观念：库存就是负债与浪费。

1.案例I

如表1—1所示，如果某一家企业购入价值100万元的物料，随着库存年数的增长，由

于需要花费大量资金用于物料保管以及物料本身的折旧，其价值是不断损失的。因此，我

们需要通过科学有效的管理，尽快将这些物料转化为可以流动的资金，既保证物料在仓库

的停留时间最短，又能最大限度地满足生产或市场需要。

表1-1物料库存与价值的变化

库存年数保留价值（元）库存年数保留价值（元）

第0年100万第4年30万

第1年85万第5年15万

第2年60万第6年0万

第3年45万报废处理负值

2.案例II

对于大部分企业尤其是制造型企业来说，原料在产品的生产成本中占据了相当大的比

例，通常都超过50%,如图1—1所示。原料搁置得越久，被占用的资金就相应的越多，企

业在原料方面损失的价值也就更高。因此，企业应该尽可能地缩短物料搁置的时间，保证

物料在放置过程中没有损坏。

图1一1原料在生产成本中所占的比例

物流业与制造业物料仓储管理的区别

物料仓储管理在不同的行业中有不同的管理特点，物流业的物料管理与制造业的物料

仓储管理之间存在着很明显的区别。无论是从管理目标、核心，还是从范围、控制方式等

各种角度来看，物流业与制造业的物料仓储管理的内容都是截然不同的。

例如，制造业的物料仓储管理主要是为了通过控制库存量以达到有效降低生产成本的

目的，而物流业的物料管理则主要是为了通过控制存量来达到提高周转率的目的。两者之

间的区别见表1—2的内容，以下将对此分别加以分析。

表1-2物流业与制造业物料仓储管理的区别

行业区别

制造业目标：控制库存量，降低生产成本

核心：成本控制

范围：从采购到成品

控制：库存量控制

物流业目标：控制存量，提高周转率

核心：提高周转率

范围：i般不包括采购

控制：周转控制

1.管理目标不同

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对于制造业来说，物料仓储管理的重点是要控制库存量，防止物料过剩或供应不足。

一般来说，制造业的物料仓储管理要求是在保证不影响生产的前提下维持最低的库存量，

通过削减库存量来降低整个产品的生产成本。对于物流业来说，物料仓储管理的目的是为

了提高产品周转的效率，将产品尽快转化为可以利用的流动资金。

2.管理核心不同

制造业进行物料仓储管理的目标是降低产品的生产成本，而物流业物料仓储管理的目

标是提高产品的周转率。由于制造业与物流业物料仓储管理目标不同，因而两者的管理核

心也是不一样的。对于制造业来说，物料仓储管理的核心是对整个产品的生产成本的控

制；对于物流业来说，物料仓储管理的核心则在于周转率的提高。

3.管理范围不同

制造业和物流业的物料仓储管理在范围上也有很大的差别。对于制造业的物料仓储管

理来说，从原料采购到产品进入市场，需要对整个过程进行有效的控制和管理，所涉及的

范围非常广泛；而对于物流业的物料管理来说，它所承担的是周转率的责任，其管理范围

一般不包括采购这一环节。

4.控制要求不同

对于制造业来说，物料仓储管理强调对库存量的控制，库存量越小越符合制造业物料

仓储管理的控制要求；但对于物流业来说，物料仓储管理的控制核心侧重于物料的周转，

物料周转越快，越能满足各地对物料的需求。这种控制要求之间的差别，归根结底是由于

制造业与物流业的行业性质不同所决定的。

物料管理的范围与目标

物料管理的范围

1.狭义的物料仓储与广义的物料仓储

狭义的物料仓储通常指的是人们能够直观地看到、或能够用形象思维去认识和理解的

范围。对于生产性质的企业来说，狭义的物料仓储管理主要包括对原材料、配件、半成

品、成品、工具等各方面内容的管理。

与狭义的物料仓储相比，广义的物料仓储的范围要广阔的多。广义的物料仓储管理的

对象不但包括原材料、半成品、成品等，还包括生产设备、人员等。因此，广义的物料仓

储管理的思路就是将这一系列庞大的物流尽量输送出去。

2.物料管理的范围

物料管理既具有一般管理的共性，也体现出其本身的管理特点。从研究和务实的角度

来看，物料仓储管理的工作内容主要包括以下几个方面：如何有效地控制物料、如何采购

物料以满足企业生产和经营的需要、如何管理库存量以有效地支持生产。对于物流业来

说，物料管理的范围还应该包括成品的管理。

物料管理的范围是随着其在社会经济领域中的作用不断扩大而变化的，目前已经成为

物流过程中的中心环节，甚至兼有包装、分拣、整理、简单装配等多种辅助性的功能。因

此，我们应该正确划分好物料管理的范围，使物料管理处于井然有序的状态。

物料管理的目标

一般企业都有两个经济上的目标：生存与利润，而一切的管理效率工作都是在这两大

目标下求取最大的达成率。进行物料管理的目的就是让企业以最低费用和理想且迅速的流

程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效

率。物料管理的目标主要体现在以下七个方面：

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物料管理的目标：

A正确计划用料

A适当的库存量管理

A强化采购管理

A发挥盘点的功效

A确保物料的品质

＞发挥储运功能

＞合理处理滞料

1.正确计划用料

制造业物料仓储管理的首要目标是正确计划用料。一般来说，生产部门会根据生产进

度的要求，不断对物料产生需求。物料管理部门应该根据生产部门的需要，在不增加额外

库存、占用资金尽量少的前提下，为生产部门提供生产所需的物料。这样，就能做到既不

浪费物料，也不会因为缺少物料而导致生产停顿。

2.适当的库存量管理

适当的库存量管理是物料仓储管理所要实现的目标之一。由于物料的长期搁置，占用

了大量的流动资金，实际上造成了自身价值的损失。因此，正常情况下企业应该维持多少

库存量也是物料仓储管理重点关心的问题。一般来说，在确保生产所需物料量的前提下，

库存量越少越合理。

3.强化采购管理

由于经济全球化的影响，原料的采购越来越表现出国际化的趋势，原料采购已经成为

一门非常复杂的学问。如果物料管理部门能够最大限度地降低产品的采购价格，产品的生

产成本就能相应降低，产品竞争力随之增强，企业经济效益也就能够得到大幅度提高。因

此，强化采购管理也成为物料管理的重要目标之一。

4.发挥盘点的功效

物料的采庙工般都是按照定期的方式进行的，企业的物料部门必须准确掌握现有库存

量和采购数量。很多企业往往忽视了物料管理工作，对仓库中究竟有多少物料缺乏了解，

物料管理极为混乱，以致影响了正常的生产。因此，物料仓储管理应该充分发挥盘点的功

效，从而使物料管理的绩效不断提高。

5.确保物料的品质

任何物品的使用都是有时限的，物料仓储管理的责任就是要保持好物料的原有使用价

值，使物质的品质和数量两方面都不受损失。为此，要加强对物料的科学管理，研究和掌

握影响物料变化的各种因素，采取科学的保管方法，同时做好物料从入库到出库各环节的

质量管理。

6.发挥储运功能

物料在供应链中总体是处于流通中的，各种各样的货物通过公路、水路、铁路、航

空、海运等各种方式运到各地的客户手中，物料管理的目标之一就是充分发挥储运功能，

确保这些物流能够顺利进行。一般说来，物流的流通速度越快，流通费用也越低，越能表

明物料管理的显著成效。

7.合理处理滞料

由于物料在产品的生产成本中占很大的比重，如果库存量过高，滞料现象很严重，就

会占用大量的企业流动资金，无形中提高了企业的经营成本和生产成本，因此，降低库存

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量是降低产品成本的一个突破口。通过不断降低库存量，加上有效的物料仓储管理，就能

消除仓库中的滞料，充分利用物料的最高价值。

物料仓储管理作业的关联

在当今的经济活动之中，专业化的管理越来越明显，无论从采购管理到生产管理，生

产被划分为多个工序，物料仓储管理与企业的多项生产、管理活动有着密切的联系，全面

的关联结构如图1—2所示。

从关联图中可以看出，一家公司的经营目标决定了企业的产能负荷，根据产品的生产

和销售情况，产生了用料计划。在用料计划中，物料部门需要努力控制物料对资金的占用

情况，保证物料数量最少、物料存储时间最短。

另外，物料部门面临储运、采购和库存量等三种管理。其中，储运管理包括滞料管

理、库存盘点、收发管理和仓位规划；存量管理包括基准修订、差异分析和采购控制。当

存量基准设定目标后，采购管理就有了目标，采购过程中的询价和议价就有了基础。因

此，通过主动的业绩和流量管理，就能控制整个大循环的进度，形成物料仓储管理的关联

系统。

【自检】

物料管理是企业中一项基本而不可或缺的活动。由于物料管理常常处于不起眼的位置，很多企业的管

理者认为，物料管理就是设置一位管理员专门看管仓库。你觉得这种说法正确吗？请结合你在物料管理方

面的实践经验，谈谈你对物料管理所起作用的理解。

力_____________________________________________________________________________

见参考答案1—1

【本讲小结】

物料管理是按照科学管理的原则对物料进行整体计划、协调和控制的业务活动，从而为企业节约成

本，获取最大的销售利润。物流业的物料管理与制造业的物料仓储管理之间存在着很明显的区别：制造业

的物料仓储管理主要是为了通过控制库存量来降低成本，而物流业的物料管理则是为了通过控制库存量来

达到提高周转率。

进行物料管理的目的就是让企业以最低费用、最理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满

足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。物料管理所要实现的目标包括：正确计划用料、适

当的库存量管理、强化采购管理、发挥盘点的功效、确保物料的品质、发挥储运功效，以及合理处理滞

料。

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【心得体会】

第2讲物料与仓储管理制度和改善

【本讲重点】

物料仓储管理制度体系

物料仓储管理程序手册

物料仓储管理制度改善实务

在产品处在它从中出来的生产过程和它进入

的消费过程之间的间隔期间，产品形成了商

品储存.商品储存实质上是商品离开生产颔

域之间，处于流通领域时所形成的停滞.

一一马克思《资本论》

物料仓储管理制度体系

什么是物料仓储管理制度体系

IS09000的文件系统

ISO是国际标准化组织，IS09000是该组织制订的一个质量标准体系。所有公司的产品

或服务都必须满足这个标准。企业只有获得了IS09000认证，顾客才能相信企业的产品的

质量有保证。目前，我国有很多企业已经通过了IS09000的认证。

ISO标准是基于客户的立场制订的，用来衡量企业管理产品的质量和服务的水平。

IS09000标准体系是由两方面一系列的文件所组成的，其文件系统主要分为两个部分：质

量手册和程序文件。

♦质量手册

IS09000的质量手册分为方针性和指导性两种。在质量手册中，写明了企业用于保证

产品质量的方针、思想和原则。在实际应用过程中，质量手册往往被当作制度确定下来。

例如，质量手册在物料仓储管理中常被称为物料管理制度手册。

♦程序文件

在程序文件中，详细地告诉了人们应该通过什么样的工作程序来达到质量手册中所规

定的各项目标。因此，程序文件提供了一整套解决问题、实现预定目标的步骤和方法。程

序文件的内容越合理，越能对物料仓储管理起指导作用。

物料仓储管理制度体系的概念

所谓物料仓储管理制度体系，是指按照物料仓储管理系统构成的要求，将指导工作的

原则性准则与方法进行高度概括性的汇总，从而形成一套行之有效、完整的管理制度体

系。物料仓储管理制度是确保物料管理工作正常进行的坚实基础。

建立物料仓储管理制度体系的思路最初来源于IS09000标准的管理方法。IS09000文

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件系统中的重要文件之一就是质量手册，物料仓储管理制度体系实际上就是IS09000质量

手册在制造企业物料管理工作中的具体应用，它清晰、明确地规定了企业进行物料仓储管

理的总原则。

物料仓储管理系统的构成

物料仓储管理系统是按照物料仓储管理的系统构成，汇总了指导性准则的管理制度。

物料仓储系统的构成主要包括八个方面：物料分类、存量控制、成品仓储、滞料和废料、

采购等五种管理和验收、仓储、物料收发等三种作业，如图2—1所示。

图2—1物料仓储管理系统的构成

物料仓储管理系统的各方面都具体规定了一系列的管理目标。其中，进行物料分类管

理可以将物料规划得有条不紊，存量控制使得仓储的物料所占用的资金最少，对采购回来

的物料进行验收后储存进仓库，完成负责物料的领发作业。

【举例】

某制造类企业为了更好地进行物料与仓储管理工作，建立了一系列规章制度来规范管理行为，包括企

业物资消耗定额管理制度、用料预算和存量管理办法以及物料领用制度等，各项文件的具体内容如下：

（-）企业物资消耗定额管理制度

第一条物资消耗定额是国民经济中的一个重要技术经济指标，是正确确定物资需要量，编制物资供

应计划的重要依据，是产品成本和经济等两种核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材

料的有效手段。

第二条物资消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的具体条件，结合产品结构和工艺

要求，以理论计算和技术测定为主，以经骏估计和统计分析为辅来制订最经济、合理的消耗定额。

第三条物资消耗定额分工艺和非工艺消耗定额两部分：

工艺消耗定额：主要原材料消耗定额——指构成产品实体的材料消耗，如六角钢、氧化铝等。工艺性

辅助材料消耗——工艺需要耗用而又未构成产品实体的材料，如石蜡，苏州土等。

非工艺性定额：指废品、材料代用、设备调整等三种损耗，但不包括途耗磅差、库耗等（此部分作仓

库盘盈亏处理）。

（二）用料预算方法：

第一条由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟定用料预

算；

第二条由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制“材料预算

及存量基准明细表”拟定用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟定次月用

料预算；

第三条订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟定产品用料预算，其它材料直接

由使用单位定期拟定用料预算。

（三）存量管理方法

第一条物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等

各种因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表”列示各项材料的管理点，连同设定材料呈

主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业，但材料存量基准设定因

素变动足以影响管理点时，物料管理单位应及时修正存量管理基准；

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