【未知机构】华为公司战略规划和落地方法之五看三定工具解析

华为战略规划和落地方法五看三定工具解析ENJOY

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乐享知识一、战略简介（Why）什么是战略企业战略的重要性二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）目

录战略是什么？面对市场的诱惑，我们到底打算做什么该做可做想做能做敢做战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。拟做：战略迈克尔.波特认为：战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。企业战略的重要性企业客户需求行业变化竞争压力面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为企业倒闭85%在于战略决策失误企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门企业战略的重要性美国CEO-身处日光浴胸怀企业大计；中国CEO-干不完的活，忙死了！ENJOY

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乐享知识一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）从流程架构上理解SP从时间安排上理解SP从方法论和工具上理解SP三、如何做战略规划（How）目

录从流程架构上理解战略规划战略类1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）2.0

经营管理（从预算规划到执行） 3.0

变革管理4.0

组织绩效管理 5.0

资本运作运 6.0

销售管理OTC（从机会点到回款） 7.0

产品开发管理（ODM/JDM）营类 8.0

新产品导入NPI（从立项到量产） 9.0

供应链管理SC（从订单到交付）使 10.0合作关系管理 11.0

质量管理能类 12.0

采购管理

STP（从寻源到付款）支 13.0

人力资源管理 14.0

财务管理撑 15.0

流程与信息技术 16.0

风险与内控管理类 17.0

管理基础支持（

行政、安全、工程基建等）战略及其落地管控流程“以客户为中心”的主要价值创造流程支撑运营流程高效运转，提升专业能力基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在战略规划从业务本质理解战略规划过程1.0

战略管理SP&BP（从战略开发到执行）战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具宏观/行业趋势市场/客户/竞争态势自身能力和现状4….业务设计&战略控制点目标执行策略成就客户：为客户创造价值成就组织目标—实现XXX公司战略意图输入输出管理重点工作管理KPI管理战略专题管理IBP管理滚动业务计划管理财务预测例行决策BP季度审视BP半年审视跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价管理执行与监控SP向BP输入机会点到订货财务指标设定制定BP制定全预算制定人力预算制定KPI目标PBC沟通与签署BP与述职年度业务计划与预算战略规划集团战略规划战略规划发布签署SP归档件制定KPI指标方案战略规划战略指导方向市场洞察April July Aug SepOctDecJanMar从时间安排上理解战略规划差距分析10方法内容简介适用场景5F/3S/VC五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境VDBD基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的阶段BLM将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用适用于规范的企业走向更高效的管理阶段BSC从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具从方法论和工具理解战略规划ENJOY

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乐享知识一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）战略洞察（五看）（机会和威胁：SPAN图）战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略）目

录自身看竞争定控制点定目标定策略看机会战略规划：五看三定，输出公司未来3~5年发展战略方向战略洞察（五看） 战略制定（三定）PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析…战略规划SP看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战自身看竞争看行业环境变化看行业技术趋势看行业竞争态势看行业价值链看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向进出口因素价格波动PESTP—政治法律环境（Political

Factors） E—经济环境（Economic

Factors）S—社会文化环境（Sociocultural

Fators）执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变专利数量环境保护法投资政策对政府的信任度对道德的关切平均教育状况对质量的态度对服务的态度污染控制对能源的节约城市、城镇和农村

的人口变化货币与财政政策T—技术环境（Technological

Factors）科学技术发展自然地理因素从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？战略就是要“闻”到有钱味的地方。看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。看技术趋势，确定公司技术投资机会点看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略供应商制造商经销商消费者（用户）采购/ 制造/ 营销及 分销/分 售后物流

运行

销售

销物流

服务材料准备功能转变组装成形品质保证 包装行业价值链公司价值链 研发运营作业链行业价值链中的定位行业的整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本成本分析竞争差异化分析

…通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合流程再造成本分析竞争差异化内部价值链重组前的价值链分析（重组前）金属矿供电厂供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（内部价值链）峨眉铁合金厂价值链条分析方法实例介绍重组新形成的价值链（重组后）（1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉铁内部价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链金属矿供水厂批发零售消费者购货销售（行业价值链）加工（内部价值链）川投峨铁嘉阳煤矿作为自备电厂注入峨铁嘉阳电厂受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。销售环节产品有市场，不存在销售问题。加工活动：起于材料采购，止于销售问题所在：冶炼加工环节——供电购货供应系统实行竞标定价和适时购货。*看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略购买者替代品的其他行业供应商潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特五力模型与一般战略关系行业内的五种力量进入障碍供方侃价能力行业内对手的竞争一般战略成本领先战略产品差异化战略专一化战略具备杀价能力以阻止潜在对手的进入买房侃价能

具备向大买家出更力 低价格的能力更好的抑制大卖家的侃价能力替代品的威

能够利用低价抵御胁 替代品能更好的进行价格竞争培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍自身看竞争看市场地图看客户购买行为看市场客户需求看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为手机厂商手机设计（ID、材质等）硬件采购和开发软件开发手机代工/加工手机销售（渠道、线上）手机维修是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？客户行为是什么？

客户行为是什么？市场规模有多大？

市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？盈利性如何？竞争者是谁？盈利性如何？竞争者是谁？是什么？

是什么？客户行为是什么？

客户行为是什么？

客户行为是什么？市场规模有多大？

市场规模有多大？

市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况…。小米华为苹果…手机手表网通…维度1维度2…销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点*“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。针对购买者，就是要考虑产品针对运维者，考虑运维降低成本针对

CFO

，要考虑资金成本对于

CEO

，要产生更多的销售5.

…需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO看市场/客户：华为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B）爱立信设备阿尔卡特身设备北非无线客户CEOCPOCFO运维部战略机会点需求分析采购行为打开设备坏了无法及时维修华为应对策略设备维修免费维修华为：2年免费维修后，实现把华为产品送进去逐步打开了北非无线设备市场在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C）案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，

都在说OPPO

手机好，最后他就会决定买

OPPO。调研访谈：问客户觉得华为手机好，还是

OPPO手机好？大部分回答：当然是

OPPO好，华为一看就很差，OPPO

还是进口，到处都是广告。这段话很真实，反映了OPPO真正做好了5,6线城市的服务。案例分析：第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？不是，所以

OPPO、VIVO在第一个环节——广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。第二个问题：在哪里买？OPPO

有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏华为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是

OPPO

和

VIVO

支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和

OPPO

VIVO一起成长起来的。看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼）分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）总体评估包括国家及地区现有和潜在的…当前的OFFFER……战略意图与目的市场战略产品包战略…优势Strategiccontrol

points……财务及KPI现有市场覆盖近期进展弱点……区域及份额主要客户群...………竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。看竞争对手：首先明确竞争对手的基础信息（外部特征）基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力如表盘般清晰可见的信息看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（内部特征）如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等竞争者的重大行动竞争者如何同我们竞争价值链各环节的信息看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为内部优势/劣势分析）SWOT分析优势-SS1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：利用机会

发挥优势WO战略：利用机会

规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势

减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1指标内容竞争范围当地区域性全国范围战略意图成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2指标内容竞争地位/形势越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态进攻型防守型竞争战略追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略未来目标现行战略行为假设实力分析在下列方面我们须改善竞争地位：1.…………在下列方面可以建立我们的优势：1.…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：1.…………新的竞争策略对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量位置、广告、性能特色、产品结构、服务可靠性、交声誉、财务货、方便可用性状况、客户忠、形象、诚度、保……修、技术卓越性、新产品革新、附加品、知识性、管理、员工培训看竞争对手：另一种研究竞争对手的架构：标杆Benchmark分析架构（略）确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究选择标杆企业建立指标体系分析当前差距确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模型和工具分层进行指标体系设计按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施123看竞争对手：工具介绍---雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。通过这个雷达图可以看出很多信息，比如:D1的外观和屏幕都要优于MXD1在拍照和性能上最差MX外观最差看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距【重要伙伴】供应商、合作伙伴等【关键业务】实施商业模式必须的研发、生产、销售等活动【价值主张】我们能够给目标客户提供什么？产品与服务为客户带来什么价值，或者为客户解决什么痛点我们特有的和优势性的价值定位是什么？【客户关系】通过何种方式维系和增加与客户的关系【目标客户】高价值目标客户群我们选择什么样的客户？什么公司？所处位置？什么样的决策者？【核心资源】平台/网络、关键人才、客户关系或关键设备等【渠道】如何找到客户【成本】制造成本销售费用研发费用管理费用【收入】盈利模式客户价值销售收入利润战略控制点和组织商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。看自己：分析机会和威胁、优势和劣势，借助SWOT工具制定公司竞争战略XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中小学获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等市场吸引力（利润、增长等）公司竞争地位（市场份额、控制点、竞争优势等）低低高问题：需要技能或剥离xTV终端 软明星增长/投资无线·WTMAX无线3G件瘦狗：退出/重新细分金牛收割网络·IMS 网络·接入市场空间$1亿高$5亿战略洞察总结：最终输出就是绘制SPAN图绘制SPAN图市场洞察看行业／趋势：核心是价值转移的风险和机会

/PEST工具/甘特炒作曲线看市场／客户：对标客户

S

P（

2B

)

;客户行为变化、爆款研究（

2C

)看竞争对手：全方位分析对手现状和

SP

/

18

要素＋雷达图看自己：商业模型画布看机会：细分市场的

5

大原则研讨1：给予市场洞察绘制

SPAN图战略洞察总结：要点总结市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强

，而且没有未来的规划。如：在华为，要求70％的业务收入要来自明星区域。战略机会点在SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略控制点的设计）我可以为哪些客户真正增加价 •

如何为客户创造价值，从而获值并获得利润？ 取其中的一部分作为我的利润？不愿服务于哪些客户？ •

采用哪种利润模型？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？战略制定：战略控制点举例战略制定