信息系统的概念与作用课件

信息系统的概念与作用信息系统的概念商业的角度信息系统是一个以信息技术为基础的企业和管理的解决方案(solution)重点是企业的解决方案信息技术只是个工具而已企业不买技术，只买解决问题的方案信息系统是企业的一部分业务流程的一部分对有的公司来说，是一大部分企业组织的要素与信息系统的作用业务流程手续，规则人与人事关系说服力，拉关系组织结构组织图，部门关系，管理制度文化行为规范，理念，认知度信息化的重点Enable流程创新减化流程新业务流程制度化（固化）自动化（尽量）决策支持与知识管理支持企业的学习能力组织的功能与信息系统销售与市场营销制造财务人力资源等等销售规划执行顾客服务采购财务系统供应链管理系统产品管理设计ERPCRMDDSOA知识管理信息一体化下的制造企业销售设计计划物流/供应链管理顾客服务执行采购库存控制市场预测仓储管理运输管理产品供应链管理信息一体化下的服务企业顾客销售系统交易工具交易管理市场联结风险管理结算交易单市场日报表执行报告互联网时代的趋势顾客需求的趋势服务速度自己服务，更加个性化更多产品和类型整体性产品业务流程的趋势服务和销售一体化顾客服务一致性，可靠灵活的制造，方便的送达流程的透明度高组织结构的趋势外包，扁平化品牌为中心的，OEM虚拟组织，延伸了的组织管理信息系统的作用业务流程创新的Enabler本质上改变企业的竞争力成本优势价值优势表面上的结果管理过程化组织扁平化职能综合化三个管理理论的学派技术-理性为主的重在完成任务的精度将任务组织成工作，工作成为生产体系行为为主的强调企业如何适应内部和外部环境的变化认知为主的强调如何应用专技和知识去解决问题，追求企业的学习能力技术-理性学派的特点组织象一个机器（金字塔）庞大，官僚重数据收集，分析，监控功能规划组织协调决策控制技术-理性学派与信息技术管理重点传统的管理活动现带的管理活动信息系统的贡献分析工作时间和工序分析流程分析-工程Enable流程创新-整合信息系统组织管理管理组织金字塔收集分析信息工作流改PULL为PUSH行为学派的特点人是企业的一部分，不只是工具组织的效率取决于组织的适应力管理活动特点快速大量的工作繁多而分散的信息关系网以语言为主要交流手段控制议程行为学派管理与信息技术管理重点传统的管理活动现代的管理活动信息系统的贡献计划从上至下的中央计划分布式计划计划协调组织上级决定分工权力下放网络，远距离工作领导激发/威吓员工支持员工挑头网络控制精确的微观控制下放分布式控制创新中央的专门化的部门负责顾客，员工都可以创新会议软件，群件，GDSS环境敌对性强，边界分明战略联盟电子商务，系统协作认知学派的特点组织是一个学习体企业的效率取决于组织根据现有的知识和环境，通过学习，作出正确的决定。管理活动的特点知识管理解决问题为中心的信息加工认知学派管理与信息技术管理重点传统的管理活动现代的管理活动信息系统的贡献Sense-making个体管理者的学习过程群体学习过程减少个人的褊见组织学习知识固化在业务流程中组织收集和保存组织知识数据库+网站知识库财务与资产为中心的核心能力有关的知识员工的知识专门的软件管理的风格对信息系统的影响管理方式管理重点对信息系统的影响技术-理性为主的-强调计划，组织，控制，分工，精度自动化，收集数据，集成行为为主的-组织对环境的反应速度和适应用户接收度，系统互合性认识为主的-学习能力，知识管理能力知识管理，保持个人的知识和技能管理者的角色人事角色领导者共识生成者组织角色司令员：命令，监视，控制协调者信息角色收集数据，整理信息，发散信息组织的代言人决策角色采取行动方案解决冲突分配资源管理角色与信息系统人事角色领导者共识生成者组织角色司令员：命令，监视，控制协调者信息角色收集数据，整理信息，发散信息组织的代言人决策角色采取行动方案解决冲突分配资源电子通讯系统ERP，OAOADSS系统决策的水平战略决策决定组织的长期目标，资源和政策管理决策追求运作和资源的利用率的有效性知识决策产生，评估，推广新的想法运营决策日常经营决策信息化的重点业务流程创新与自动化目前最有投资的地方回报是每天的目标顾客服务STREAMLINE反应速度新的方式做生意大变化时代下的管理挑战大变化的时代什么都在变,而且是突变变的速度在加快含义管理也要跟着变无定势生存下来的是适应者,不是最强者重过程不追求完美但要及时做事的尺度缩小18个月以外的计划基本上不切实际反应速度是非常要紧的创新大变化时代下的信息系统反应速度快一体化企业内部企业之间更新快每几年重来一次便利性小结信息系统在企业里的应用是广泛的目前,自动化与制度化业务流程是最具回报的自动化是对创新后的业务流程而言的信息系统应该是企业问题的解决方案(猫论)灵活易改变帮助整合分离的业务流程提供无与比拟的顾客便利性案例:UPS可靠、高效的著名包裹服务商每天13.6百万件包裹每天1.8百万顾客和7百万收件人.1999年总销售额$270亿美元UPS的IT历史:1990:.UPSNet1993:DIAD(DeliveryInformationAcquisitionDevice)1995:API+trackingsystemlate2000:6OnLineTools2001:e-commerce,e-logistics+…案例:UPSWhataretheinput,processing,andoutputofUPS’spackagetrackingsystem?Whattechnologiesareused?HowarethesetechnologiesrelatedtoUPS’sbusinessstrategy?Whatwouldhappenifthesetechnologieswerenotavailable?案例:UPSInput:Packageinformation,customersignature,pickup,deliveryandtimecarddata,datalocation(whileonroute),andbillingandcustomerclearancedocument.Processing:Mainly,thedataistransmittedtoacentralcomputerandstoredforretrieval.Output:Mostlythesamedataastheinput----pickupanddeliverytime,locationwhileonroute,whosignedforthepackage.案例:UPSTechnologiesusedincludehandheldcomputerswithdevicestoautomaticallycaptureshippinginformation,barcodescanners,telecommunicationsfortransmittingdata,cellularphonenetwork,andcomputer.Thestrategyisstilltheoriginalone:”bestserviceandlowestrate”.TechnologyallowsUPSanditscustomerstoalwaysknowwhereapackageis.Ifthetechnologywerenotavailable,thenUPSwould,asithasthroughmostofitshistory,attempttoprovidethatinformationtoitscustomers,butatahighprice.Notethepressuretoreduceprocesstimeandcycle

time问题WhatarethemajorcomponentsoftheITinfrastructurerequiredtodobusinessinthe1990s?WhatarethekeyenablingtechnologiesforbuildingtheITinfrastructure?Howhavethesetechnologiesevolvedoverthepast30years?WhatisthedifferencebetweenITinfrastructureandITapplications?Howcanamanagerensurethatheorsheiscapturingthevaluefrominvestmentsininformationtechnology?

IT能提供可持续竞争优势吗？论点IT不能是竞争优势的持续源泉那么什么是呢？结论可持续竞争力不取决于某一个技术或策略可持续竞争力来源于下列能力制定决策迅速有效地执行这个决策比任何竞争对手都要低很多的成本一句话：敏捷的组织、学习的组织对IT的意义IT是实施企业战略的工具组织必须具有设计、构造、应用所需的企业应用软件IT的两个主要作用IT是一个建筑有效组织的平台.

Inthisrole,ITisasourceofknowledgeandinformation,aplatformforcommunicatingandsharinginformation;itisanecessarycomponentoftheinfrastructurerequiredtocreativeaflexible,adaptiveorg.thatembodiesbothtightcontrolandflexibility.IT是一个开发增值的战略应用软件的强有力的工具ITapplicationmustbeabletobecreatedanddeployedquicklyandmustbecapableofadaptingtochangesinstrategyanditsexecution.Firmsmustcreatearobust,stableItinfrastructurethatserveasaplatformfordevelopingandimplementingnewvalue-addedapplicationquicklyandlesscost.IT能提供可持续竞争优势吗？案例：SABRE的演化1960s,Beganasinventory-managementtool----technicalchange.Bymid-1970s,ascontrolcentre-----flightresourceplanning,AAmanagementchangeInstalledSABREterminalintravelagencies.Astravel-industrydistributionmechanism----transformthemarketinganddistributionofairlineservices.Today,aselectronictravelsupermarket----SABRETravelInformationNetwork.p.122OrganizationdesignchallengeTheITdesignchallengeparallelstheorganizationdesignchallengeTheorganizationchallengeWhatactivitiesweshouldkeepinside?ITandExternalIndustryParticipantTransactionContractPartnershipBasisofInteractionDiscreteexchangeofgoals,servicesandpayments(simplebuyer/Sellerexchange)Prioragreementgovernsexchange(e.g.Servicecontract,lease,purchaseagreement)Sharedgoalsandprocessesforachievingthem(eg.Collaborativeproductdevelopment)DurationofinteractionImmediateUsuallyshortterm,definedbycontractUsuallylongterm;definedbyrelationshipLevelofbusinessintergrationLowLowModerateHighCoordinationandcontrolSupplyanddemand(market)Termsofcontractdefineprocedures,monitoring,andreportingInterorganizationalstructure,processes,andsystems,mutualadjustmentInformationflowPrimarilyonway;limitedinscopeandamount;lowlevelofcustomizationOneortwo-way;scopeandamountareusuallydefinedinthecontractTwoway(interactive);extensiveexchangeotrich,detailedinf.;dynamicallychanging;customizableWhatisthedifferencebetweenITInfrastructureandITApplication?Session2:WinningCompetitiveAdvantageswithITCaseStudy:UPS,Sina,InternettradingDiscussion:ReconceptualisingITThekeyapplicationsinbusinessStrategicInformationsystems5.SummaryofhowITcanbeusedtoimplementCompetitiveAdvantagesSample1950s:TECHNICALCHANGES60s-70s:MANAGERIALCONTROL80s-90s:INSTITUTIONALCOREACTIVITIESGROWINGIMPORTANCEInformationasStrategicResource

CHANGINGCONCEPTSOFINFORMATIONSYSTEMSTIMEPERIODCONCEPTIONOFINFORMATIONINFORMATIONSYSTEMPURPOSE1950-1960BUREAUCRATICREQUIREMENTELECTRONICSPEEDACCOUNTING&ACCOUNTINGMACHINEPAPERPROCESSING1960s-1970sGENERALPURPOSESUPPORTMISSPEEDGENERAL

REPORTING

REQUIREMENTS1970s-1980sCUSTOMIZEDMANAGEMENTSUPPORTDSS-ESSIMPROVE,CUSTOMIZE

DECISIONMAKING1985-2000STRATEGICRESOURCESTRATEGICSYSTEMPROMOTESURVIVAL

ANDCOMPETITIVEADVANTAGEPROSPERITYOFORGANIZATIONBUSINESSFOUNDATIONSTRATEGICROLEOFINFORMATIONSYSTEMSSTRATEGICINFOSYSTEM:CANCHANGEGOALS,OPERATIONSPRODUCTS,SERVICESENVIRONMENTTOGAINCOMPETITIVEADVANTAGECompetitiveAdvantageswithITCaseStudy:UPS,Sina,InternettradingDiscussion:ReconceptualisingITThekeyapplicationsinbusinessStrategicInformationsystemsSummaryofhowITcanbeusedtoimplementCompetitiveAdvantagesSamplePorter’sFiveForcesModelTHEFIRMTRADITIONALCOMPETITIONNEWMARKETENTRANTSSUPPLIERSCUSTOMERSSUBSTITUTEPRODUCTS&SERVICESMethodtoGainCompetitiveAdvantageBarrierstoentrykeepoutpotentialcompetitorsandsubstitutesTiestosupplierscancutcosts,improvequality,andlockoutcompetitorsControloverdistributionprovidesstrongermarketsandkeepsoutcompetitorsBuildingtiestocustomersbuildsloyalty,improvesproductsandincreasesmarginsCreatingswitchingcostskeepscustomersloyalBUSINESSLEVELSSTRATEGYANDINFORMATIONTECHNOLOGYSTRATEGIESMODELSITTECHNOLOGIESINDUSTRYCOOPERATIONvs

COMPETITIONCOMPETITIVEFORCESMODELELECTRONICTRANSACTIONSLICENSINGNETWORKECONOMIESCOMMUNICATIONSNETWORKSSTANDARDSINTERORGANIZATIONALSYSTEMSINFORMATIONPARTNERSHIPSFIRMSYNERGYCORECOMPETENCYKNOWLEDGESYSTEMSCORECOMPETENCIESORGANIZATIONALSYSTEMSBUSINESSLOWCOSTVALUECHAINANALYSISDATAMININGDIFFERENTIATIONIT-BASEDPRODUCTS/SERVICESSCOPEINTERORGANIZATIONALSYSTEMSSUPPLYCHAINMANAGEMENTEFFICIENTCUSTOMERRESPONSEBUSINESSLEVELSSTRATEGYANDINFORMATIONTECHNOLOGYVALUECHAINANALYSISHighlightsActivitiesthataddMarginofValuetoProductorServiceDATAMININGAnalysisofDatatoFindPatterns&RulestoGuideDecisionMakingValueChainModelAdministrationandManagement

HumanResourceTechnologyProcurementSupportActivitiesInboundLogisticOperationsOutboundLogisticSalesandMarketingServicePrimaryActivitiesMaterialsHandlingDeliveryManufacturingPartsassemblyOrderprocessingShippingAdvertisingPromotionServiceRepairHowTechnologySupportValueActivities？ValueActivityUseofTechnologyInboundlogisticsJust-in-TimeInventoryOperationsProcessControlSystemsOutboundlogisticsOn-linestotheorder-entrysystemsofsuppliersMarketingandSalesLaptopsfordirectSalesAfter-saleserviceElectronicdispatchoftechnicalsupportHowTechnologySupportSecondaryActivities？SecondaryActivityUseofTechnologyManagementCommunicationElectronicmailHumanresourceOnlineaccesstopersonnelfileswithaskilldatabaseTechnologyComputer-aideddesignandmanufacturingProcurementOnlineaccesstosuppliers’InventoryfilesFirm-levelStrategyandInformationTechnology

(1)OptimumOperationsSynergies:

Whenoutputsofsomeunitscanbeusedasinputstootherunites,thenuniquenon-marketrelationshipscanlowercostsandgenerateprofits.HowCanITbeusedstrategicallyhere?Totietogethertheoperationsofdisparatebusinessunitssothattheycanactasawhole.订单发运应收款总帐物料单计划制造库存管理应付款采购成本MRPMCUSMMOMMINVMGLSMPURMAPSMPRCMARSMSHPMMRPII(ManufacturingResourcePlanning)BILM价格手册定制产品材料分析批号跟踪管理报告合格供应商车间管理CoreCompetenciesAnactivityatwhichafirmisaworld-classleader,mayincludebeingtheworld’sbestfiber-opticmanufacturer,thebestminiaturepartsdesigner,thebestpackagedeliveryservice,orthebestthinfilmmanufacturer.----relyonknowledge.HowcanITbeusedtoadvanceorcreatecorecompetencies?

KnowledgeManagementSystemsencouragethesharingofknowledgeacrossbusiness.(2)EnhancingCoreCompetenciesByalteringtheproductdevelopmentcycleorbyincreasingthespeedofdistribution.BydevelopmentnewbusinessbyuseofnewIT,e.g.Videoconferencingvs.hotelbusiness.Industry-levelStrategyandInformationTechnology

(1)ChangethenatureofproductsandservicesInanetwork,themarginalcostofaddinganotherparticipantareaboutzero,whereasthemarginalgainismuchlarger.Thelargerthenumberofsubscribersinatelephonesystem,ortheInternet,thegreaterthevaluetoallparticipants.Changethemarket,eg.ATMs,Point-of-Salesystem.(2)NetworkEconomicsCompetitionForceModelTHEFIRMTRADITIONALCOMPETITIONNEWMARKETENTRANTSSUPPLIERSCUSTOMERSSUBSTITUTEPRODUCTS&SERVICESSummaryofhowinformationtechnologycanbeusedtoimplementcompetitivestrategiesApproach1:LowercostsUseITTOsubstantiallyreducethecostofbusinessprocessesUseITtolowerthecostsofcustomersorsuppliers.4.15THEFIRMTRADITIONALCOMPETITIONNEWMARKETENTRANTSSUPPLIERSCUSTOMERSSUBSTITUTEPRODUCTS&SERVICES通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WAL-MAT总部财务(FINANCING)卫星通讯零售商店POS数据(Point-of-saledata)组织学习(OrganizationalLearning)视讯联接（VIDEOLINK）POS数据(Point-of-saledata)WAL-MAT供应链PartnerWall-Mart沃尔-马特是近20年来美国发展最快的零售商。70年代公司年销售额只有4000万美元。1995年销售额已达936亿美元，列美国最大企业排名第四位。2000年市值2567亿美元，列世界第7位。至尽，公司已拥有2133商店、469家山姆会员商店和248家购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼、中国等地。Wall-Mart沃尔-马特：成功之道：在于理念和手段理念：创始人沃尔顿先生倡导的尽量降低经营成本，实行低价销售。宗旨：帮顾客节省每一分钱。口号：天天平价，始终如一。1995年经营成本占销售额的15.8%（世界上大多数零售商的经营成本在40%以上）手段：拥有世界上最大的私有卫星系统，与3800家供货商实现计算机联网。总部的计算机系统与16个发货中心以及1000多家商店连接，做到即时销售，大大压缩产品时间成本，减少库存风险，加速资金周转。Approach2:DifferentiateDevelopnewITfeaturestodifferentiateproductsandservicesUseITfeaturestofocusproductsandservicesatselectedmarketniches.Approach3:InnovateCreatenewproductsandservicethatincludeITcomponentsMakeradicalchangestobusinessprocesseswithITDevelopuniquenewmarketsormarketnicheswiththehelpofIT应用案例——戴尔计算机公司：直销与个性化服务的典范向企业销售:5,000家美国公司服务的“首页”计划。当戴尔公司赢得一家有400百人以上的企业客户时，它就为那家客户建立首页。首页只不过是一套比较小的网页，常常同客户的内联网联接(销售和租赁），让获准的雇员在线配置个人计算机、付款、跟踪交付的情况——每天约有500万元的戴尔个人计算机以这种方式定货。首页让客户能即刻得到技术支持（再也不用在电话里等待！），与销售人员联系。向个人销售：网上订购、网上跟踪、网上支付Approach4:PromoteGrowthUseITtomanageregionalandglobalbusinessexpansionUseITtodiversifyand