中阶干部的管理职责与执行技巧样本

2中阶干部管理职责与执行技巧中阶干部管理职责与执行技巧台湾生产力：课程编号:9050/A服务服务政策台湾生产力发展有限公司以【专业、服务、专心、热忱】来满足并超越客户之需求管理者责任公司管理重要功能筹划:制定筹划、方略、方案及目的和实现目的手段。组织构成:群体关系和决定工作关系,筹划关怀是实现什么,而组织决定谁来做。指挥:具备影响下属行为能力,除发号施令外,建立良好人际关系,可使下属更有效地完毕工作及达到目的。控制：(1)建立体现原则。(2)衡量体现。(3)比较实际体现和原则。(4)改进行动。总要及时纠正任何偏差错误,保证朝目的迈进。协调:为了完毕组织目的而勉励,领导和沟通下属。此外,还强调：决策、领导、权威、勉励、人力资源等功能。管理者责任管理人员责任是把许多具备不同背景个性、需求和目的人集中在一起,构成一支可以有效地完毕组织目的队伍。咱们盼望管理人员均衡地安排花在组织筹划和协调以及与人们交往等方面寻常时间,但许多公司管理者事实上时间是没有筹划性。她们处在一种反射外界刺激工作环境里,她们不断地对浮现问题采用对策、或称”救火”，在解决问题过程中,她们喜欢寻根刨底,她们宁愿面对面地联系,由于问题总是偶发,不也许通过文献或备忘录就可以解决好,这样,管理人员基本工作就是沟通。她们有许多作用和责任,但是这一切都取决于她沟通能力。为了对你时间进行管理,可以通过下面调查表进行记录,从而判断你时间使用与否合理。各阶层管理人员对五项功能分派之示意：筹划组织控制指引协调筹划组织控制指引协调高层领导中层领导基层领导各阶层管理人员应具备技术比例（见附图）：技术阶重要层度作业技术管理技术人际技术理念技术初阶(组长领班)很重要重要重要不重要中阶(课长经理)重要很重要很重要重要高阶(总经理、董事长)不重要很重要很重要很重要管理责任一周调查表管理活动重要性耗费时间1.人际作用1.1名誉首脑:庆典典礼、社会或法律责任活动(晚餐、午餐、签约、公民事务)1.2领导人:勉励、指引和开发下属(配备、培训和奖励员工)1.3联系人:和上层以外人保持接触(员工会议和下属、顾客及供货商共进午餐)2.讯息作用2.1监视人:通过口头和书面沟通手段收集信息(会议备忘录、报告、电话呼喊)2.2传播人:把信息传播给下属(通过会议备忘录、报告、电话呼喊)2.3发言人:把信息传播给工作群体以外人(对群众演说,对局外人报告、向股东提供材料)3.决策作用3.1公司家:寻找商业机会,为改进公司状况筹划新活动(新风险、新产品)3.2干预人:对问题或压力采用对的行动(员工罢工、物质短缺和个人争端解决)3.3资源配备人:决定哪一种组织单位得到什么资源及数量(财务、资金消耗决策和人事安排)3.4谈判人:与员工、顾客、供货商和工作谈判(销售谈判、劳工合同谈判和人事安排)4.管理活动:解决文字工作、财务管理和监视规章制度5.技术活动:解决技术问题、监视技术工作、使用工具和设备6.组织活动:组织或重新组织群体活动,再设计任务,拟定权威和责任关系阐明:表内项目表白你作为一种管理者活动。这份调查表用于验证你各种管理活动相对重要性,和每周在各种活动或作用上时间。对每种活动进行恰当打分,分为1、2、3、4、5级。1级代表最不重要和最不费时间,5级则相反。主管人员职责人事方面：培训方面：良好人际关系。向新员工解说公司政策。排难解忧。保证员工获得足够及清晰工作批示传达公司政策。培养副手领导和监管下属工作提高下属热心和兴趣协助下属解决问题。生产方面：保证生产准时。控制和保证质量。控制和减少生产成本。主管管理作用对：人（管理层、中层、基层员工）；机（机器、厂房和其他生产设备）物（用于生产或支持生产物料）；法（进行生产程序和办法）进行控制主管权力：监察权质量控制权生产设施使用权其他权力。管理活动陷阱许多人都掉进管理活动陷阱！沉浸活动中，忙忙碌碌而不问自己为什么这样做。活动是虚无目的，这为活动而活动。成功人们决不会无视目的，放弃追求产出（成果）。表面上存在一种规范自然倾向，即人们总是带着重要、明确、抱负目的开始，其实，人们也许被获得目的种种活动缠住身，以至于迷失目的……对产出（成果）追求，并且不再认清它。最成功人们总是那样把眼睛盯住自己目的──追求产出（成果）人们，尽管她们也从事繁忙活动。如果目的变化她们行为也随着调节。掉进活动陷阱不是愚蠢成果，事实上最有才智人们也往往会被有趣、复杂活动所缠住。专业化年代已经产生一代热衷于无关紧要活动人们。活动陷阱了扩大到监督人和下属关系中，职位变得越来越比设立这种职位因素更重要，由此监督人开始把活动强加于下属身上，监督系统忙于掌管活动，而不是指引产出。活动比为目的，而生产更重要。如，车间主管热衷于对她所制定各种规章制度罚款。为加强和指引活动，于是产生了管理人员网络，与此相适应，网络中一批管理人员就必要体现为活动而忙形态。陈旧活动形式一种反对变革习俗，生产者变成保守以保证旧式活动保持优势。一时偏离变成一种习惯，然后成为一种方式，以活动为中心人们主宰世界，将会扼杀那些本来可以追求变化，做出创造，有也许拥有光辉灿烂将来世界人们。组织内在以活动为中心而不是以构造为中心级别制度下，人们更加畏缩不前。中层干部管理技巧自我测试中层干部大多数负责管理某一种工作单位，透过勉励员工努力达到组织目的。作为一位中层管理人员，其工作范畴同样涉及常用筹划、组织、用人、勉励与控制功能；但较多偏重于勉励与控制员工工作。若从所需技术角度来看，中层管理人员惯用是技术技巧与人际关系技术，另一方面亦需运用一定限度行政技巧及决策技巧。若要多结识中层管理人员工作性质与其所需具备条件，请完毕下面“中层干部管理技巧自我测试”然后依照评分自行分析。如下测试可以协助她们判断其实务工作与行为如何影响公司运作及与其下属工作关系。针对下列每一项问题，予以自己适当评分：很少发生：1分，有时发生：2分经常发生:3分中层干部管理技巧自我测试(45题)我清晰我工作我清晰我下属工作我清晰我公司目的与原则程序我会传递我目的与原则程序给我下属我清晰界定我目的与程序我会尝试解决那些产生冲突目的与程序我懂得建立一套清晰工作体现原则我会传递工作体现原则给我下属我坚持既订工作体现原则必要完毕我会尝试改进低于原则工作体现我为自己拟定瞟,并且作为执行工作根据。我下属懂得我对她们规定我力图避免以自我为中心。我会如下属为中心我清晰懂得我下属长处与缺陷我会让下属懂得影响她们事项我会让沟通渠道开放始下属当有需要时,我公积极地领导、指挥与控制下属如果下属有能力,我会让下属自己领导与控制我竭力避免不公正批评我会在单独状况下批评下属当下属获得成果时,会予以夸奖我会公开夸奖我下属我不会对我下属成果争邀功能我尊重我下属我以我行为体现获得下属尊敬我会公平地惩处下属当有需要时,我才会惩处下属如果下属是对,我会尽全力予以支持如果下属是错,我会回绝予以支持,纵使这会使我不大受欢迎。我会昼授权予下属我很尊重下属努力投入我会尽量予如下属努力机会我会尽量运用下属投入与努力我勉励下属发展她们自己责任感与积极性我恰本地行使我权力我下属会以她们成就为荣我力图为下属建立起团队精神我所倡导,我必以行动来实现我承认我缺陷我会对我缺陷作出补救我会保持我幽默感来对待我下属当我出错时,我会承认是我错误我会对男性与女性下属一视同仁我会不断地改进自己与公司体现领导行为在当代化公司中,管理人员水平对公司成败起决定性作用。领导定义从不同角度:---领导是一种统治形式,是地位加权力,是行使职与作出决定,是使下级乐意接受指引和控制。---领导是不凭借特权、上级权力或外界形势,而能说服并指引她人能力---领导是对群体活动组织施加影响,使她们向既定目的和成就目的努力过程。如何人能成为先进领导:有两种观点---只有天生就有领导素质人才干当领导,并试图找出办识和衡量这种特性办法,以区别领导人才和非领导人才,还以为,领导训练只对那些天赋具备领导特性人有协助。---领导能力不是天生就有,要通过培养来获得。以为领导是一种动态过程:领导有效性(E)是领导者(L),被领导者(F)和形势(S)三项变量函数。协助领导者预测在当前状况下最恰当领导行为。E=f(L,E,S)领导应具备条件如下图:由图可见:知识属外层,能力属内层,核心是决策能力。决策能力决策能力领导行为图中图中:1-1---只在很少努力去完毕任务和维持人事关系。1-9---充分注意好人事关系,导致和谐组织氛围和恰当工作进度。9-1—有效安排生产,把人为干扰减少到最低限度以求得高效率。9-9---共同关怀组织目的,互相信赖,互相尊重,齐心合力完毕工作。5-5—即完毕任务,又保持一定士气,是一种适中组织行为5-5中档管理1-9农村俱乐9-95-5中档管理1-9农村俱乐9-9团队部管理管理19-1贫乏管理任务管理8-7-6-5-4-3-2-1123456789应用：管理人员要注意自己所处位置、然后向新目的迈进，以防走偏方向,如处在x点人员,对生产比对人关怀更注意,如不指出,自然发展方向是X中方向,成果会偏离9-9。领导者角色在当代公司组织中,领导者往往扮演如下角色:启导者----启发及辅导下属,使她们明白公司目的、方针和政策。指挥者----发出清晰明确批示,使下属能有效地依照组织规定完毕工作任务。勉励者----透过有效办法和办法,勉励员工士气,使她们积极热心在做好工作。训练者----辅导员工,使她们掌握必要知识和技能,同步培养恰当工作态度。调解者----当员工与公司或员工之间浮现矛盾时,进行恰当调解,以缓和彼此之间关系。领导模式家长专权式----管理人员自己作出一切决策,下属只有惟命是从。民主参加式----管理人员作出决策时会征询下属意见,甚至与下属商讨后才作最后决定。放任自由式----管理人员只阐明目的及任务,详细做法任由下属自行决定。领导风格以员工为中心与生产为中心普通性督导与严格督导民主式领导与独裁式领导关怀员工与关怀构造领导风格关怀构造关怀员工分派工作解释自己行动不清晰下属盼望平易近人和友善安排工作进度为员工谋福利的确清晰自己职务改革前先作告知领导者权力运用a.领导者权力在组织机构内,下属听从上司批示去完毕工作任务或进行其他活动,是由于上司具备如下各种权力:合法权----在一组织内,上司有其法定权力去管理下属。奖赏权----若下属体现出众,则上司可予以奖励,如升级、加薪、改进工作环境等。强制权----上司有强使下属顺从之权力,对不服者,可予以惩罚,如降级、减薪、停职等。感召权----上司眼光、器度、品格、形象令下属饮佩,以至仿效,自然地乐于接受她领导。知识权----上司在某方面富有真实知识,体现出专家才干,因而她在之方面批示,令到下属心悦诚服。b.如何发挥管理人员影响力管理人员对下属影响力决定她们拥用上述权力大小。合法权、赏权和强制权是组织机构予以,管理人员可以争取,感召权和知识权则是自身可以控制,管理人员可以恁个人修养及学习而增进。合法权奖赏权强制权感召权知识权总分数当前分数将来目的卓越领导之物质美国人之描述:充分信心关怀别人坚韧不拔个性专精专业知识丰富知识沟通力创新力判断力决断力执行力领导力机运日本人之描述:具备现职专精工作技术精通各种管理办法注重教诲训练精于工作改进良好工作关系具备函养领导风格台湾人之补充:除了具备卓越经营管理技术外须具备公司认同感须具备强烈成本观念须具备整体作战团队意识领导者所面对难题一、作为领导者,咱们普通会遇到那些困难和问题?(请列出其中最常用6项难题)1.__________________________________________________2.__________________________________________________3.___________________________________________________4.___________________________________________________5.____________________________________________________6.____________________________________________________二、针对以上难题,咱们应当如何解决?(请提出可行解决办法)1.__________________________________________________2.__________________________________________________3.___________________________________________________4.___________________________________________________5.____________________________________________________6.____________________________________________________组织行为学理解定义：组织行为学是研究个体与群体在组织中关系,是关于行为和如何改进行为一门学问，它核心是关于生产力。人们情感和看法经常隐存在内心世界,大某些行为是不公开,像下面组织冰水图解:组织表象(外在)目的技术构造财政来源技巧和技能行为方面(潜在)态度沟通模式群体作用人性冲突解决问题方式组织自身就有各式各样行为及关系,例如,同事间人际关系,上司下司领导关系,员工合伙或冲突关系等,并且,每一种组织均有自己组织关系,有一种独特环境和独有风格,因此,研究组织中人行为是广泛、复杂而多样化。人行为离不开政治、经济、文化、宗教、信奉、民族、风俗等,社会与家庭环境影响,它还涉及哲学、政治、经济、地理、历史、生理、生物等方面知识,因而,它是一门综合性边沿科学。组织行为学特点组织行为学模式重要是探求因果关系,关于问题普通都是在变动因素与不变动因关系架构中提出这门学问重要在求交,以探求人与组织关系与成果这门科学特别关注人性。例如,目我发展,个人成长,自我真实化等。固然也涉及其他方面。例如,学习模式,行为调节,环境决定论等。这门学问渐着重体现取向,在大多数研究中,都涉及了行为体现变动因素。这门学问研究采用科学办法,涉及调查法、记录法、测验法、观测法等,其研究已开始由定性分析进一步到定量分析,采用数学手段和电子计算器。组织行为学是关于理解,预测及控制人在组织中行为,是管理学中行为科学重要某些,但却不是管理学所有。系统理论组织是一种开放系统(不是封闭系统),从内在及外在环境中有诸多因素输入组织系统,涉及人力、物力、财力及信息等,通过组织内次系统,例,市场部门、生产部门等运作及影响,输入因素可转化成各类输出因素:例如制成产品、劳务提供、同步亦涉及员工感受和发展。从组织系统中,反馈是十分重要。一方面可以维持系统平衡,另一方面可有助修正转变过程中各个次系统。以一种组织系统角度看组织行为学,咱们可看到内外因素对组织影响。一方面要谋求组织平衡,一方面要追求组织成长与发展。同步,亦可清晰看到组织内各个某些是互相储存和互相影,可谓”牵一发而动全身”下图为组织公开系统之模式:返馈返馈组织内互相影响次系统转变过程输入因素人力财力物力信息输出因素生产/服务员工满足个人发展 返馈返馈组织内互相影响次系统转变过程输入因素人力财力物力信息输出因素生产/服务员工满足个人发展行为科学以人们行为作为研究对象,研究各种行为产生因素及规律,分析各种因素对行为影响,探讨如何预测行为、控制行为,如何变化人们行为等等。人性假设理论与管理方式:行为科学探讨人性,是规定公司领导变化对人看法与态度。不同人性观点,代表了不同管理方式。一位美国麻省理工学院专家麦克格雷哥提出了对人性预计两种相反理论----X理论与Y理论。

X理论(人之初性本恶)管理当局应当负责把生产要素:资金、材料、设备和人员,组织起来,以实现公司经济目的。管理工作就是采用阐明、奖惩和控制办法,指引员工工作,激发工作热情,制约及纠正她们行为,使之符合组织需要过程。没有管理人员积极干预,人们也许对组织需要采用悲观,甚至是抵制态度。普通人天性懒散,总想尽量少做工作。大都缺少进取心,不喜欢承担责任,反对改革,而宁愿被别人领导。人生就是以我为中心,对组织需要漠不关怀。麦氏以为：X理论代表了泰罗管理办法,把管理当作是”强硬”,用来指引人们行为办法,涉及逼迫和威胁(普通是采用隐蔽形式),严密监督以及对行为严格控制,但是采用这种”强制”办法,容易引起反抗,涉及对管理者目的巧妙而有效地进行破坏。Y理论(人之初性本善)在工作中,体力和精神消耗象游戏休息同样地自然,普通人并不天生讨厌工作。在正常状况下,普通人都竭力接受任务;而逃避责任,缺少雄心壮志和过度强调安全并不是人天性。想象力,独创性和创造能力广泛存在于员工之中,在当代工业条件下,普通人智力只运用了一某些。对目的参加是同获得成就报酬直接有关。这些报酬中最重要是自我意识和自我实现需要满足。它们能促使人们为实现目的而努力。管理基本任务是安排好组织工作条件和作业办法,以便使人们在努力实现组织目的时可以最佳地达到自己详细目的。控制和惩罚不是实现组织目的唯一办法。人们在执行工作中会自我指挥和自我控制。麦氏以为：Y理论是一种创造机会、挖掘潜力、排除故障、勉励发展以及协助引导过程,它并不意为着放弃管理、取消领导或减少原则。麦氏建议管理人员应当采用Y理论去做好管理工作。她以为,如果生产没有搞好,X理论,就会把问题归于人本性,按Y理论,则归之于没有搞好组织工作。超Y理论:这个理论是穆尔斯和洛斯和洛斯通过实验提出。她们选一种工厂和研究所实行X理论。另一种工厂和研究所实行Y理论。成果发现,实行X理论工厂效率较高,而研究所效率低;实行Y理论工厂效率低,而研究所效率高。由此她们以为X和Y理论各有所用;并提出超Y理论,重要工作效率、组织形式和工作状况,以及个人胜任感三者相辅相成,有着密切关系。她们提出:努力使工作、组织和人迁三者密切配合,一定工作应由适当组织形式和恰当人员来肩负。应当先拟定工作状况、工作目的和时间长短,而后考虑管理阶层划分,工作分派、报酬多少。各种管理理论各有用途,究竟采用哪一种,应依工作性质、对象而定。个体、群体和正式组织三层次之行为问题提出：心理因素和工作体现之间关系是什么?个体将什么性格引入组织?一种组织以什么力量影响个体态度和知觉,提高其被勉励状态或者工作满意度?个体如何和工作场合行为和绩效连在一起?文化对个体影响是什么?个人行为影响模式：人行为受到几方面因素影响,涉及个人感观、态度、价值观念与个人勉励问题等,都可以影响个人在工作上绩效及满足感。固然,个人在工作上体现及满意限度,亦受到工作设计自身影响。个人工作效果工作满意感个人个人工作效果工作满意感个人工作设计工作设计价值观态度感观价值观态度感观激激励个体行为:行为基本模式：行为学家以为，人大脑神经受外界刺激，形成意识（或叫思想、动机）再由意识体现于行动时，便产生行为，行为受内在需要和外来刺激影响，在刺激和反映之间应考虑有机体内部问题，即在刺激和反映之间存在着中间变项───有机体。并用模式表达，如下图：需要动机（内在）激励（外来）目标（成就）需要动机（内在）激励（外来）目标（成就）行为行为基本模式个体行为与外界社会、环境因素和内在需要、动机因素直接关于。目的实现就是成就，而目的，成就自身也是一种外界勉励因素。因而，要研究个体行为就要研究勉励（或叫激发、刺激）需要与动机、目的与目的管理等。行为群体（小组）层次人在组织中必要下其他人接触、沟通和构成关系。正是这个“人际关系”将每个人连结起来。人与人关系，亦受到每个人自己思想、自我观念、需要及取向所决定。群体关系更是人际关系整合，由更多人所构成。例如，一种部门或一种工作小组。但小组行为亦受其自身背景因素所影响。例如，小组管理方式，小组价值取向等。小组行为可以从多方面方式体现出来。例如，生产力高低、员工满足感及发展等。但除小组行为外，咱们亦需要探讨小组与小组间关系，这是一种更复杂问题，由于小组间关系或部门与部门间关系，都受到每个小组或部门目的和价值影响，更牵涉到小组间权力关系问题。背景因素（管理方式、价值取向等）背景因素（管理方式、价值取向等）工作小组行为工作小组行为小组间行为小组间行为生产力满足感个人发展生产力满足感个人发展权力目的价值权力目的价值个人思想系统自我观念需要及取向人际关系行为组织层次行为组织层次普通可用组织氛围与组织绩效来描述。行为组织层次需要建立于行为个人及小组层次之上，因此变得更为复杂，举例来说，组织改革问题，多是受到组织内部或组织外部环境因素所影响，相应作出变化，可以透过恰当组织发展技巧及办法来推动改革。至于组织中领导问题更是大多数组织值得注意。例如，要履行改革，必要有上层领导支持和赞成。领导者亦可有助于解决组织中沟通问题及冲突问题等。行为组织层次之模式改革管理组织发展领导沟通内在环境外在环境改革管理组织发展领导沟通内在环境外在环境组织氛围及效果组织氛围及效果冲突管理冲突管理小结：综合来说，组织中人行为与关系比描述要复杂得多，上述三个层次划分，重要是较有系统地描绘出组织不同类型行为和关系。事实上，三个层次组织行为是互有关连和互相影响。但从这一种简朴模式，已让咱们看到组织行为学广泛和多样化。因而，这是一门有趣味性挑战性学问，有助于咱们理解人在组织中复杂行为和关系。组织行为学结识测试（20题）请针对每一题作出是或非判断与选取在大学读书名列前茅毕业生大多较其他学业成绩普通同窗在毕业后工作中赚取更多金钱。聪颖与智慧异乎常人者身体普通较潺潺大多数运动家智慧都低于常人在香港出生人全都具备均等条件去争取成就整体而言,女性较男性略为聪颖大多数人并非绝对性格内向或外向在学习完毕数小时后,你所忘掉东西普通较几天后忘掉还多喝少量酒可有助学习效果女性较男性更具备直觉能力吸烟人士在一年中所获得病假较非吸烟者为多。40岁人普通较20岁人更具智慧如果某人做错事,你想斥责她,最恰当做法是立即施行惩戒,切勿迟延。普通学术水平较差人在机械技能方面都较佳。成就较大人大多是冒险者内聚力较大群体或部门普通来说生产力都较高当人受到挫折时,极容易有袭击性倾向幼年时期经历足以影响个人日后发展成功管理者对金钱较权力有更大需要大多数为政府工作人员公务员都是不敢冒险人大多数管理者在管理下属时都极为民主。激励理论什么叫勉励?勉励就是勉励个人动机和行为办法。它运用某种外界诱因调动人积极性和创造性;详细地说,勉励就是使外部刺激转化为个人身学行动过程。外部、恰当、健康刺激可以使人完毕目的行为,总是处在高度激活状态,从而最大限度地发挥人潜力,这种潜力无法直接测量,只能依照人们实际行动进行推测。动机支配人们行为,而动机又是在需要基本上产生。当人们某种需要产生时,心理上就会产生一种不安和紧张状态,即勉励状态。从而导致一种内在趋动力,这就是动机。有了动机,就要导致行为,指向目的:当目的达到后,需要即得到满足,勉励状态解除,随后又会产生新需要。周而复始,直至人生命终结。咱们经常会看到这样一种现象:能力相似人会做出不同成绩,甚至能力差人也许比能力强人做得更好。究其因素就在于领导者在领导过程中对下属激发限度不同,才导致产生不同行为及后果。美国哈佛大学威廉.詹姆士通过实践发现,在准时计酬条件下,一种人要是没有受到激厉,仅能发挥出其能力10-30%,如果受到对的而充分勉励,就能发挥其能力80-90%,甚至更高。行为科学以为,一种人工作成绩不但与其能力成正比,并且与其动机激发限度成正比。即工作成绩=能力x动机激发限度。由此可见,在能力不变条件下,工作成绩大小,取决于受到刺激限度高低。在领导过程中下属受到勉励限度越高。就越会努力地工作,成绩就越大,反之,受刺激限度较低,工作积极性就会下降,其成绩就会随之减少。领导只有激发人们热情,才干保证领导目的实现，要想成功,你必要学会调动别人内心深处积极性,你必要”给她们油箱加油”主管人员必要懂得人性中最核心东西---积极性,就是使人们行动起来那种感受和结识。如果你不能调动别人积极性,你就不能领导她们,如果你领导不了别人,那么你想做一切事情都要由自己独立完毕,这里面有多大局限性啊!需要型勉励理论基本需要层次理论-----马期洛需求层次在千差万别人类需要体现形态中,存在着某些共同需要,并且这些共同需要揎一定规律呈层次状分布。人类有如下5种基本需要:心理上需要社会性需要安全上需要生理上需要自我成就需要心理上需要社会性需要安全上需要生理上需要自我成就需要生理上需要：这是人类最基本需要，它涉及物质生活面各种需要。如，衣食住行等。也可以把生理需要表述为生、存、饥渴、性欲等。这些最基本物质需要，从某种意义上讲，是推人类行为最强大动力。除非这些需要得满足，否则人们绝大某些动作就停留在原有水平上，其他需求不能给以任何勉励。安全上需要：当生理需要多少得到满足后，对安全需要就成为重要动机，而支配着人们行为，安全需要是一种自存需要。这涉及两方面：一是规定基本生理需要不要被剥夺。二是免于危险，避免意外事故、疾病、战争等。如有人紧张职业病，但愿解除严肃惩罚，避免不公平待遇等。社会性需要：也称归宿需要或爱需要。人这着群居，生活但愿有伙伴和参加团队或集体。这样，遇到困难，她就可以向别人诉说，并得到协助。别人有困难，她也乐于提供协助。这种归属感或叫集体感，也体现为伙伴关系。犹如事间情谊、忠诚、情感、爱情等等。社会性需要是通过人与人之间接触得到满足。社会性需要与个人心理特性、所受教诲、经历以至国家、民族风俗习惯、宗教信奉等有密切关系。在当代社会里，这种需要若得不到满足，会导致心理上严重失调。心理上需要：（尊重需要）它涉及两个方面：一是个人自我尊重和自爱，体现为自尊性、自信心和自我约束；二是被别人承认、赏识和尊敬。体现为对权威和权力欲望，对地位和荣誉欲望。它是较高层需要。自我成就需要：这是各种需要中最高档一种。满足这种需要就能最充分地发挥个人潜在能力和聪颖才智，进行创造性劳动，就可以不计报酬、废寝忘食地工作，直到完毕。这种需要可分为两个方面：一是胜任，体现为对出众完毕任务欲望；另一就是成就体现为进行创造性劳动，并获得成功。马斯洛以为，这五种需要间存在着如下关系：当需要得到满足,她们不再有勉励作用,于是其他更高一层需求将取而代之无论何时,每个人均有许多不同需要。越低层次需求普通需要先满足,然后更高层需求才会产生。高层需求比低层需求可以以更多不同方式满足较低层需求在出生时就存在(食物、安全)但是更高层需求是日后产生。越是高层需求,越是对纯粹生存无关紧要。满足感延长越久,而如果没有得到满足,需求越容易永久地消失。较低层需求,也许控制一种人行为,但是与较低层需求不同是,更向层需求不以急切怀古去追求或用防御性尺度去衡量。生活在较高层次需求水平人们有更强生物学效能:更长寿命、较少疾病、睡眠更好、胃口更佳等等。较高层需求比较低层需求要更好环境条件对较高层需求追求产生民众和社会成果。从理论上说,较高层需求应当更少自私性,由于她们涉及到其他人。需求水平越高,心理疗法对人们疾病越有影响作用。对对于低层次需求水平人们来说,心理疗法基本上没有作用,她们不也许理解越她们现时生理需求之外。组织内例子:员工需求层次工作上司组织政策自我实现工作上提供发挥贡献与成就机会勉励下司尝试创新,授权下属提供进修与发展机会心理工作设计上变化与挑战性夸奖员工体现提高先进员工社会性工作上可与其他同事获得联系和谐上司下属关系正式和非正式社交活动安全工业安全设施合理命令与批示遗散费、劳动保险、退休制度、医疗津贴生存清洁与舒服工作环境予以充分休息时间合理薪酬待遇,膳食设施ERG理论：是美国耶鲁大学组织行为学专家奥德弗在大量实证基本上对马斯洛需要层次论加以修改而形成。类似马斯洛需求级别,但是在两个重要方面存在不同:第一、基本需求级别分类减少为3类:生存需求----类似马斯洛生理和安全需求互有关系需求----类似马斯洛交往需求成长需求----类似马斯洛自尊和自我实现需求第二、引起了挫败----后退概念马斯洛以为:未满足需求不但是勉励对象,并且是阴止人们追求更高层次需求障碍。于是人们最后朝着需求级别往上努力。与完毕---迈进观念相反,ERG理论提出挫败---后退概念。如果人们在试图满足成长需求中受阻,互有关系需求将作为起始勉励对象再浮现。ERG理论假设较高层需求是比较抽象,当这些需求不能得到满足时,人们追求实现比较详细、可以得到、较低层需求。不论迈进后退,人们从不满足于平稳状态。过程型勉励理论---人们如何选取特殊行为实现她们目的a.盼望理论:勉励是推动个人向盼望目的迈进一种力量。M=ΣV.EM----表达勉励V---表达效价E---表达盼望勉励是效价与盼望之积总和,如果盼望与效价两者之间有一种为0,则勉励作用也用也将消失。V：效价是指人对她所从事工作和所要达到目的预计,同一目的,由于各人所处环境不同,需要不同效价也不同。例如:对一种规定上进人,勉励她进步行为,效价为正数,反之,对一种不求上进者偶尔好行为进行勉励,效价也许是0,甚至是负数。E：盼望是指依过去经验判断,获得某种成果概率,最小为0(完全不也许实现)最大为1(完全也许实现)。例如:茉人但愿早日提高,她觉得在这个单位,老板能赏识她上进心也许性有80%,她就处处积极肯干,那么用表扬勉励作为勉励因素来调动其积极性,显然能收到积极效果。依照人盼望模式,为了有效地发挥个人生产动机,需要解决好三种关系:努力与成绩关系;成绩与奖励关系;勉励与满足个人需要关系。b.勉励力：压力：外界压迫力量,如惩罚,一种人在压力下工作,积极性较小。吸力：外界吸引力量,如,奖励,在吸力下工作积极性较大自激力：内在需要力量,在自激力下工作最积极、最持久,并有创造性。c.不成熟---成熟理论:哈佛大学专家阿吉里斯分析了从婴儿进入成年七种变化特性:被动状态积极状态依赖性独立性少量行为方式复杂动作和行为方式时间意识短(只有当前)时间意识长(跨越过去、将来)兴趣浅薄兴趣强烈而深刻附属地位平等或优越地位缺少自我意识平等或优越地位人随着年龄增长并且趋成熟(但不是完全成熟)。这是人类生活普通规律,每个人均有内在自勉励力,问题在于过去管理方式,把工人当成小孩,制止她们逐渐成熟。该理论主张扩大了个人责任,给工人工作上成长和成熟机会,使其能发挥主观能动作用,并使工作具备挑战性,从而达到勉励工人为组织目的而努力目。d.双因素理论：该理论以为满足需要未必能起勉励作用，要看到满足是什么样需要。调查研究中发现：员工感到不满时,她们大都关怀某些与工作环境关于因素,如政策、制度、工资、地位、人与人关系等,这些因素可以称为”保健因素”由于这些因素改进,只能消除员工不满,不能勉励积极性,好比医生防止疾病那样,相反,当员工感到满足时,她们重要关注某些改进工作体现因素,如成就、赏识、责任,这些因素可以称为”勉励因素”其作用可以勉励更佳工作体现。管理意义:提供充分保健因素以消除不满,但不要觉得这样就能明显提高工人积极性;提供充分勉励因素,才是从人内心激发积极性有效途径。管理学中有许多听起来十分玄奥理论和名词,讲却是某些很平实道理,当把它们恰本地引到管理实践中,能产生实实在在效果。赫茨伯格双因素理论就是一种好例子。人们普通以为,满意反面就是满意,因此如果把导致不满意因素消除了,人们就会感觉到满意。而美国心理学家赫茨伯格在对九家公司大概200名工程师、会计人员进行访问调查之后发现,能给人们带来工作满意是某些特定因素,例如公司政策、行政管理、工作条件、薪金等等,她把这些叫做”保健因素”。公司虽然在保健因素方面有很大改进,也只能安抚员工,减少她们不满意,即不能勉励她们,使她们满意,换句话说,”满意”对立面不是”不满意”,而是”没有满意”而不满意对立面则是”没有不满意”(注意这种绕口令式微妙)因而,赫茨伯格建议管理者们更加注意员工成就感、承认、工作责任这些内部勉励。尽管赫茨伯格理论受到许多日后学者批评,但是她观战依然广为流传,并且深深渗入许多先进公司管理理念当中。在美国,过去用薪酬形式来体现奖励越来越多地被荣誉榜、电影票、老板感谢信之类方式所取代。联邦快递公司一年就送出五万多封这样感谢信。值得一提是,联邦快递在员工勉励方面尚有更绝一招,那就是用先进员工孩子名字来给公司飞机命名。试想,当你公司有一架和你女儿同样叫做珍妮飞机每天在纽约到芝加哥航线上穿梭忙碌,你还会吝啬你智慧和心血吗?固然,管理学原理并不只是在大公司大手笔中才干派上用场。寻常管理中哪怕一句由衷夸奖有时也会给人很大勉励和勉励。据说,有一位经理对她下属递交工作方案非常满意,想在周转找点东西奖励她,可是找遍了整个办公室只找到一支香蕉,于是那位经理就很郑重地把那只香蕉奖给了她。当时那份士逢知己感觉成了她近年难忘温馨回忆,固然也坚定了她为公司努力工作信念。因此,当有公司管理者们以为她公司无论薪水福利还是工作环境都已经不错了,却不明白为什么员工还是不够积极振作,还是有人跳槽,那出庭她就应当考虑一下赫茨伯格建议了。综合动机模式：报酬与否公平报酬与否公平(8)人能力及素质(4)能力及素质(4)报酬价值(1)人内部报酬(7a)内部报酬(7a)工作体现(6)工作努力(3)工作体现(6)工作努力(3)工作满足感(9)报部报酬报部报酬(7b)角色结识(5)努力和报酬关系角色结识(5)努力和报酬关系(2)人<<罗那及钵打动机模式>>罗那和钵打把各种支机理论综合,建立了一套整体性而包括了引起工作动机不同变量模式。如上图::她们以为人工作体现(6)取决于三个因素:人能力和素质(4)；努力工作限度(3);对工作上所担任角色结识限度(5)。而人与否努力工作(亦即有无工作动机)要视其努力工作所带来报酬价值(1)及工作所付努力与带来报酬与否关系(2)。另一方面,如果工作有所体现(6)理应带来两种报酬:内部报酬(7a)和外部取酬7b),内部报酬是必定而外部报酬则未必产生,由于那是公司上级决定与否予以,因而,其关系在图中以虚线表达,另一虚线表达其也许产生后果是员工对报酬与否公平(8)而三者合并,涉及内外报酬和对报酬感受到公平与否便形成了工作满足感受到(9)。工作满足感这个讯息再传回给员工作为决定报酬与否有价值参照。该模式予以管理者一种很重要启示,此前动机理论都着着重研究如何提高员工工作满足感,由于满足感愈高,工作体现愈好。但这个模式却建立了一种相反观念,本来工作体现高低是形成工作满足感因素而不是成果。工作满足感亦会通过各个变量关系再影响到工作体现,因而工作动机应当被视为一种整体变量互有关系,而不是一种单纯因果关系,管理人员在应用时就要整体考虑各个变量,才干达到更好效果。动机强化理论人类行为和其他动物行为同样,咱们都倾向于某些奖励行为而不会重复某些受责怪行为(海豚勉励法)管理人员可运用如下四种办法加强报酬所产生效果正面报酬:提供想得到报酬以加强其行为逃避负面报酬:答应员工可以避过不想得到后果以加强行为。如不景气裁人----留用惩罚:把员工不想得到后果加诸其身上以削弱员工重复某种行为倾向。如迟到---罚款取消报酬:拿走员工想得到成果。如取消升级实行注意点:要达到最佳加强效果,要在盼望行为浮现时才予以正面报酬。亦即不要事先答应给员工某些报酬,那变成盼望行为条件。盼望行为产生后与正面报酬时间差愈短,其效果就愈大。加强工作动机办法,无论是对的奖赏或是负面责罚,应当持续一段时间,直到盼望行为浮现已经稳定下来,后来就可以用间歇性加强办法去维持这种行为。物质(金钱)和精神勉励相辅相成成就型勉励理论美国心理学学家麦克利立兰提出了成就需要型勉励理论。她以为人除了生理需要外,尚有三种需要:权力需要、合群需要、成就需要。权力需要：指挥别人和控制别人愿望。权力需要强烈人喜欢”负责”追求社会地位,追求对别人影响,喜欢使别人行为合乎自己愿望。这种人但愿支配别人和受到社会尊重,而很少关怀别人效行为。合群需要：指追求人与人之间情谊和密切关系愿望。合群需要高明人,喜欢合伙环境赛过竞争环境,解决冲突时往往倾向于调和折中。成就需要：是指一种人完毕自己所设立目的愿望。成就欲望承担个人责任愿望去寻找解决问题方案,倾向于设立有一定限度困难成就目的,并冒相称风险,强烈但愿获得工作绩效反馈,一心关怀着工作和工作完毕。另一方面低成就需要特点是:喜欢工作冒险限度低和在工作中人们平均分担责任。成就勉励培训四个环节:教诲受训人员如何象有高成就需要人那样思想、说话和行动。勉励受训者为自己设立较高但又能实现工作目的。给受训者关于她们自己信心,以提高学员自我结识水平交流彼此但愿和紧张、成功和失败经验教训,以及从勉励人共同经历中创造团结互助氛围。目的勉励理论所谓目的,是指行为目或指向物,是与满足一定需要相联系客观对象在主观上超前反映。在组织或公司中,常用如绩效原则(产量、质量、定额、任务、期限、预算等)既有物质或有形目的,也有技术级别,文化水平等精准或无形目的。目的理论,或更精准地说目的设立理论,以为目的是引起行为最直接动机,设立适当目的会使人产生达到该目的成就需要,因而对人具备最强烈勉励作用,大多数勉励因素(如奖励、工作评价和反馈、盼望、压力等)都是通过目的来影响工作动机。因而,注重尽量设立适当目的是激发动机重要过程。任何目的都可以从下面三个方面来分析:目的详细性,即能精准观测和测量限度目的难度,即实现目的难易限度目的可接受性,指人们接受和承诺目的或任务指针完毕限度。大量事实表白,从勉励效果或工作行为成果来看,有目的任务比没有目的任务好。为勉励员工发挥潜能,一方面就要找出组织需要目的,和个人需要,目的与能力重迭某些。然后再制定双赢合同。根据合同内容,员工就可自我监督管理,管理阶层只须提供后援,并制定辅助性架构,让员工可觉得实现承诺而努力。员工可定期将自己体现与合同原则相比较,以衡量责任归属。领导风格测试参照如下试题,管理者可判断自己所属领导风格,请诚实及精确地回答下列所有问题,选答”是”或”不是”。领导风格测试(18题)你喜欢经营生意吗?普通将决定或变化政策付诸实行之前,你以为有阐明理由必要吗?在领导部属时候,你以为与其和下属一起工作及监督她们,不如从事筹划,文献解决等管理性工作?你所管辖部门近来录取了一位新人,与她接触时,你会先问她姓名而不作自我简介?你会不会让你部属追求潮流,顺应潮流?让部属工作之前,你会向部属讲明目的,然后让她们自己找寻办法?你会不会以为与部属亲近也许失去她们对你尊敬,因此还是与下属保持距离较好?公司安排旅行,你懂得大某些人都但愿星期三,但从各方面来判断,你以为还是星期四较好,你会不会交由人们投票决定,而不会自己作主?如果要做一件事情,你会从远处控制,尽量减少与员工接触和沟通?你与否以为要把一种革职,十分容易?你与否以为越能亲近部属,就越能好好地领导她们?你花了不少时间拟定一种问题解决方案,然后交给一种部属,但她却只挑剔这个方案毛病。这时候,你并不会生她气,但对于问题仍未解决而感到不高兴?适量惩罚犯规者是防止犯规最佳办法,你批准吗?假定你解决某一状况方式受到批评,你以为与其宣布自己意见是最后决定,不如说服部属接纳你意见?你会让部属为了寻常琐事与你面谈?你会否以为每位部属都应当对你忠心?与其自己亲力亲为,不如任命委员会解决问题,你以为对吗?有些专家以为,在一种团队发生意见不同是合理。也有人以为意见不同是团队弱点。你赞成第一种看法吗?授权艺术问题提出：忙管理者工作繁重,时间不够用,职责范畴应做工作未做:应付寻常工作中大小问题,经常有人请示:面对每日不同突发事件:亦要专注于管理工作中筹划、组织、指挥、控制及决策问题。因素：未懂得授权之道基辛格:《一种有效管理者,最重要能力就是必要做好她必要做工作,别的必要由有效授权来完毕》有效授权四步曲发现具备潜力人培养她授权给她追踪成果授权含义含义：是指授予下属恰当权力,好使下属更有效完毕所交付与指派工作。不要误觉得予如下属更多工作与职责,便是授权之道。如果不能同步授予相应权力,只能称”授责”而非授权。管理者如何授权分派工作：分析判断哪些可授权,哪些不可委托她人。适当人选、人尽其才(能力、技巧、才干)发现具备潜力人才：自律、热诚、无私、竞争意识工作伦理、诚实、自尊、团队精神’长远观、集中专一、创造力。知识广播。有信心。积极积极(高度动能)应清晰阐明”做些什么”而非”怎么去做”。(给下属自由度、容许有一定限度意见与创造性。以促其成长与获得训练)信息传递至有关方,避免浮现职能模糊与误会。创造责任授权者自身明确自己工作是先决条件恰当委派,为下属创造责任由下属自动发掘协助上司办法不可取,既不能产生责任感,亦容易令下属感到无所适从。让下属明确工作目的与盼望,建立责任感。权力授予权力授予是最重要但却最容易受人忽视“下属需要某些权力,应积极向上司提出”办法不可取。为什么对授权感到踌躇管理定义一种解释是”透过她人来完毕工作.”例举阻碍授权几点观战:凡事亲力亲为,工作尽善美从投资回报