【心理契约视角下新生代员工的激励策略探究13000字（论文）】

心理契约视角下新生代员工的激励策略研究摘要经济转型的大背景下，新生代员工社会角色越发凸显，为弥补经济契约的不足，建立新生代员工与组织间心理契约则关乎到个人与组织的联系、员工激励等问题。针对新生代员工知识水平高、崇尚自由平等、具有多元的价值观等优点的同时，又具备以自我为中心、不考虑他人感受、承压能力弱等缺点，当下组织管理者是继续延续之前的管理方式呢，还是顺势改变？亟需在实践中寻求建立契合新生代员工特点的最优管理激励方式，为组织创造更大价值。为此，该文通过对心理契约、新生代员工以及激励理论等内容进行了有效梳理，结合新生代员工激励偏好、组织对新生代员工期望调查，构建出新生代员工与组织心理契约模型，以此基础上针对交易型维度、发展型维度对新生代员工激励对策进行了有益探索，以期对国内新生代员工管理提供些许借鉴。关键词人力资源管理；心理契约；新生代员工；激励策略目录TOC\o"1-3"\h\u14400摘要 I23671绪论 111930（一）研究背景 114753（二）研究安排 113545（三）研究方法 119430一、文献综述 24772（一）心理契约 2268121.国外研究进展 2161742.国内研究进展 3272893.研究评述 328990（二）新生代员工 4171681.新生代员工的定义 4233072.新生代员工的个性特征 4283453.新生代员工的职业特征 5217604.研究评述 524998（三）新生代员工激励策略 6212371.激励概述 6307672.新生代员工激励策略建议 682533.研究评述 75970二、研究设计 7260（一）研究框架构建 716649（二）问卷设计与调查 83035（三）问卷数据分析 9174631.描述性统计分析 9256962.方差分析 1011551三、新生代员工期望及组织期望分析 112145（一）新生代员工期望 11649（二）组织期望 1210998（三）新生代员工与组织的心理契约构建 1431990四、心理契约视角下的激励策略 14136501.强薪酬激励 1542472.提升工作物质保障 158793.设定清晰的工作目标与方向 1510212（二）基于发展型维度下的激励策略 15252741.畅通晋升渠道，完善绩效制度 1571762.加强工作保障，提升员工稳定性 16192983.提升培训水平，促进员工成长 168565五、结语 1620742（一）主要结论 1621092（二）局限性与研究展望 16281041.局限性 1635982.研究展望 178984参考文献 181457附录 21绪论（一）研究背景在全国经济转型的大背景下，随着新生代员工逐步融入社会，实践已经证明，他们不再是可有可无的角色，愈发成为组织中坚力量。组织需要“抓住”新生代员工，开发新生代员工的潜力，提高他们的积极性，也越来越重要，此已成为管理者不可回避的问题。不少研究表明，由于时代发展带来的生存环境的动态变化，新生代员工群体特征跟其父辈群体有着鲜明差异。时宝金（2012）认为新生代员工具有知识水平高、学习能力强、思想开放多变、富有创新精神、自我意识强烈、集体观念淡薄等特点[1]。加之进入二十一世纪以来经济迅猛的发展、社会物质财富的积累、安全环境的营造，新生代员工的物质、安全需求有了更好的保障，由于客观环境的变化，心理契约关系也有了相应变化，为此有必要重新构建新生代员工心理契约模型，基于此提出有针对性的激励策略，为组织管理员工提供一个更好的切入点。面对着员工巨大的变化，组织如果想要在这个新的环境下生存下去并且保持可持续发展，就要通过转变管理方式来适应这一变化，有效吸引、激励、保留、开发新生代员工，做到人尽其用，推动企业发展。（二）研究安排如何更好地激励新生代员工，这是组织现阶段必须要解决的问题。以往的雇主与雇员是以经济契约为基础的雇佣关系，但是新生代员工差异化特征导致了以经济为基础的契约已经不再稳固。为此，探索一种新的心理契约关系来平衡雇主和新生代员工之间的关系变得极有必要。本文第一章主要是对学者们对于心理契约、新生代员工和激励理论的相关文献的梳理；第二章则构建本研究研究框架以及新生代员工激励偏好设计，初步了解新生代员工的激励偏好；第三章通过对第二章调查结果总结分析形成新生代员工对组织的期望，同时第三章通过实地走访的方式总结了组织对于新生代员工的期望以及要求，从而形成了新生代员工对组织的期望以及组织对新生代员工的期望，进而构建心理契约；第四章则是针对第三章的新生代员工心理契约提出相适应的激励策略；第五章则为全文总结与局限。（三）研究方法本文主要用到三种研究方法，分别是文献分析法、问卷调查法和统计分析法，下面分别对研究方法展开阐述。一是文献分析法指通过对现有文献的收集整理并对其开展一系列的分析而获得的对相关事物的观念看法的一种的方法。二是问卷调查法是通过问卷来获得相关研究内容的方法。研究人员先设计出相关问题的问卷，然后进行网上发送或者现场发送并通过回收问卷来获得可靠的资料。三是统计分析法，即对通过问卷而收集到的数据进行统计分析，主要包括描述性统计和方差分析等。主要运用的统计分析工具为SPSS、Excel等。一、文献综述（一）心理契约心理契约是个人与组织之间内在的、未书面表达出来的隐含期望。因为其内隐性，人们对心理契约内容的理解具有一定的主观性。国内外学者对其内容的理解及分析众说纷纭，各执一词，虽有共同点，但学术界对心理契约内容的研究结果并没有形成统一的说法。1.国外研究进展（1）心理契约内容“心理契约”的概念最初由哈佛商学院教授Argyris于上世纪60年代初提出，其认为心理契约是一种对雇员与雇主之间的关系的阐述[2]。之后学者心理契约做出了深入阐述，Kotter（1973）认为心理契约理解是一份内隐协议，该协议广泛存在于个人与组织之间，是一方期望另一方付出与得到的内容[3]。因为两个主体往往站在己方立场对心理契约进行理解，造成心理契约内容的差异性，到20世纪80年代后期学者经过大量研究使得对心理契约的理解的进一步深化，产生了学派的争论。一派以美国学者Rousseau等人为代表，强调心理契约是雇员个体对与雇佣方的交换关系中彼此义务的主观理解，强调雇员一方的单方面理解，被称之为“Rousseau学派”。Rousseau（1990）认为心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解[4]。另一派以英国学者Guest、Herriot等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意,将其认为是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，强调雇佣方与雇员双方的理解，可称之为“古典学派”。Herriot等（1997）对Argyris所提出的心理契约定义进行了细化，认为“雇佣关系双方对义务和责任关系的理解和感知”[5]。Salin等（2017）认为，心理契约内容为员工期望组织或其代理人提供一个安全的工作环境,并受到尊重和公平的对待[6]。（2）心理契约维度Rousseau等（1993）认为虽然心理契约存在很大的个体性和特异性,但基本上可以分为两大类:交易型心理契约和关系型心理契约[7]。后续研究中，Rousseau等（1996）通过研究显示心理契约由交易维度、关系维度和团队成员维度三个维度构成[8]。Abdullah（2017)提出心理契约包括四种主要类型，即交易型、过渡型、平衡型和关系型[9]。2.国内研究进展（1）心理契约内容虽然国内对于心理契约的研究开始时间较晚，但随着我国市场经济的深入发展，越来越多的学者认识到心理契约的重要性并对此展开研究。陈加洲等（2001）从多方面开展了对心理契约的研究，从心理契约概念的发展到心理契约对组织的效果等[10]。这些研究为后面的人再深入研究此问题提供了基础，彭正龙等(2004)认为，时代进步使得资源日益更替和企业频繁变革，新一代员工更强调的是自我发展、员工培训和工作与生活的平衡，更关心的是弹性的工作制度，关心更多的偏向于自己能获得什么[11]。魏峰等（2005）认为，心理契约的内容中，雇主的责任由为高绩效提供公平的薪酬转变成为提供高回报，且更加倾向于提供自我发展的机会；员工的责任不再是满意的绩效，而是要求与众不同，更向往的是知识和技能的提升，个人的成长[12]。王娟等（2018）指出，心理契约即员工和组织在心理上的交换以互惠规范为基础，追求投入与产出的平衡、被组织公平对待[13]。胡丽丽等（2020）指出，心理契约是指员工做了什么、企业期望员工做什么，同时企业做了什么、员工期望企业做什么之间的相互的一种心理期望，以及他们彼此期望能从中得到什么的一种心理需求，强调的是两者间未书面表达的相互责任或互惠性承诺[14]。（2）心理契约维度国内学者陈加州等（2001）对中国企业员工与组织之间的心理契约进行理论和实证研究，发现员工心理契约由现实责任和发展责任构成[15]。李原（2002）认为员工心理契约分为规范型责任、人际型责任和发展型责任三个维度[16]。李宁（2020）认为员工心理契约分别为交易型、关系型和发展型三个维度[17]。3.研究评述综上，心理契约的内容是与时俱进的，不同时间、不同对象注重心理契约方面自然有所不同，对于新生代员工心理契约的构建则必须建立在当代大环境之下，以契合新生代员工群体特点。通过对心理契约概念、内容和结构的探索，我们可以发现虽然不同的研究者在不同的时期通过研究不同员工群体得到的结果会有一定差异，以时间为线，不同时代的心理契约内容具有较大差异，并且毫无疑问的一点是雇员和雇主对对方的期望在最近数年变化尤其巨大。基于新生代员工与组织间的期望变化，构建符合当下情形的心理契约模型，在此基础上进行针对性激励便十分有必要。（二）新生代员工1.新生代员工的定义在国外，欧美媒体根据上个世纪90年代的小说《GenerationX》将70年代出生的人定义为X代，随后又出现了Y代，即指80年代后出生的、伴随着网络的发展成长起来的一代。在国内，大众更接受“80后”、“90后”这种以时间段区分的对新生一代的说法，依据我国1994年通过的《劳动法》规定，除文艺、体育和特种工艺单位外，其他就业人口法定劳动年龄为16周岁，考虑到20周岁以下群体更多在学校接受教育，同时“80后”与“90后”之间有极大代际差异，故取“80后”中值出生于85年以后群体开展研究，即本研究的新生代员工样本为出生于1985-2000年的、目前年龄大概在20～35岁左右的年轻员工。2.新生代员工的个性特征新生代员工诞生于我国经济转型、复苏、新兴成长的时代，经历了市场经济、高校扩招、东西方经济文化冲突，享受着我国快速发展的伟大成果。这个群体基本上不会为温饱问题而发愁，他们没有经历过资源短缺的年代，因此有着不同于年长员工的思想和需求。时宝金（2012）认为新生代员工具有知识水平高、学习能力强、思想开放多变、富有创新精神、自我意识强烈、集体观念淡薄等特点[18]。傅红等（2013）认为，新生代员工文化水平较高，学习能力和竞争意识较强，崇尚自由平等，具有多元化的价值观，同时存在以自我为中心、自我意识强烈、经不起挫折、面临较大的压力的缺点[19]。赵宜萱等（2016）认为，新生代员工文化水平普遍比较高，对于新鲜事物具有比较快的接受和学习能力，但是存在自尊心过强、无法坦然面对批评与挫折的缺点[20]。孙美佳（2017）认为，与“70、60后”相比，新生代员工更多地表现出利己主义，但不能说他们是自私的一代，有研究显示，“新生代”也更愿意去参加志愿服务类活动来帮助他人，实现自身的价值[21]。朱飞（2020）认为新生代员工更加重视自我体验，而不是他人感受，重视自我价值的快速实现[22]。3.新生代员工的职业特征2018年8月互联网职场社交平台领英发布的“第一份工作趋势洞察”显示，90后员工相对其他年代员工的首份工作的平均在职时间有大幅度下降趋势，95后员工更是仅仅平均在职7个月就选择辞职，频繁跳槽成为了主流；2019年中国大学生就业蓝皮书显示，2018届大学毕业生毕业半年内33%选择离职，其中98%是主动离职。上述报告体现出新生代员工职业特征的低稳定性，但这并不意味着新生代员工对于职业稳定性的低偏好，越来越庞大的公考群体对新生代员工则显著反驳了这个观点。但相较于前代而言，低稳定性则是无可辩驳的事实，究竟什么原因造成的这种结果值得我们加以研究，后文也将在新生代员工激励部分加以讨论。徐长江等（2017）新生代员工职业特征包括沉重的压力与较差的抗压能力，更高的工作自主性需要，对组织不公平的低容忍性[23]。张啟等（2018）认为，新生代员工在职业特征上具有心理需求多元化，等级观念淡化，兼顾工作与生活的平衡以及企业忠诚度低的特征[24]。4.研究评述新生代员工是个极为复杂的群体，也是现在及未来极其重要的力量，加之其群体的动态性特征，其理论研究需实时更新，与时俱进，才能符合管理所需。新生代员工群体特征的形成有各种各样的原因，归根结底在于时代的进步，这种进步体现在个体个性的张扬，对于公平自由的追求，对被认可、被尊重的追求等等，这里面很多特征往往被传统管理者视为洪水猛兽，往往表现出这种特征的员工就会被认为“刺头”而被特别对待，例如权威施压等等。而事实却是如此吗？管理实践很清楚地告诉我们绝非如此。这样带来的结果就是员工与组织之间关系破裂，心理契约不复存在，从而造成员工流失。这样的结果是组织所希望看到的么？答案显然不是。怎样保留？怎样激励？这些都是亟待解决的问题。但目前社会上的实际管理实践中，“80后”与“90后”之间存在着巨大代际差异，“90后”中前五年跟后五年的代际差异也是极为巨大的，相应的管理手段也存在有较大不同。同时巨大的代际差异使得不同年代出生的员工在与企业等建立心理契约时存在极大的变化，也就意味着即便同为新生代员工这个大群体，组织与之建立心理契约时也得具体问题具体分析，不可混为一谈。当然，建立心理契约的最终目的是为了实现更好的管理，使得员工具有更高绩效。为此，针对这些变化对新生代员工进行激励也是十分有必要的。怎样激励则为我们后续讨论范畴。（三）新生代员工激励策略1.激励概述激励是指了解人的内在需要，对需要给予带条件的满足以激发人的内在行为动机，激发人的主观能动性，挖掘人的潜力，驱动人为了完成其目标而行动的过程。根据研究过程和对象的不同，学者将激励分为分为三大类，形成了内容型、过程型和行为改造型激励理论。此外，波特-劳勒的复合激励理论模型涵盖了以上三种激励理论，是一种的综合激励模型。图1激励理论2.新生代员工激励策略建议郭彤梅（2016）通过心理契约三维结构的研究分析，进一步明确心理契约与激励机制的关系。激励机制有四部分，分为激励主体、客体、目标及外部条件。机制的作用过程为，在目标引导下，激励主体从心理契约三维结构明晰员工的实际需求，同时再加上外部因素的辅助作用以此作用于激励客体。基于交易维度下的激励机制设计需要建立基于公平公正的绩效考评制度和科学合理的薪酬制度，在此过程中最重要的就是要体现公平公正，不仅结果公平，更要程序公平。基于发展型维度下的激励机制设计需提供培训和发展的机会，高度重视培训后反馈，从侧面发现培训的不足，为后期的培训提供经验[25]。此外，孙美佳（2017）认为对新生代员工起关键作用的集中在：情感、尊重和自我实现三个需求层次。针对其需要提出以下建议：言传身教，率先垂范；平等尊重，善于授权；把握方向，建设文化[26]。廖晓明等（2017）认为对新生代员工的有效管理对策包括培养组织参与感，改善工作环境，转变领导方式[27]。朱飞（2020）认为把企业打造成受新生代员工欢迎的组织，迭代组织领导力，并为其工作塑造意义感，提升工作体验[28]。李宁（2020）认为构建全面公平的薪酬体系，制定科学合理的绩效管理，制度完善晋升制度,员工发展提供空间[29]。方云（2021）认为还需健全完善管理模式，打造公平公正的考核体系[30]。3.研究评述激励是由未满足的需要而引起的。而新生代员工在个性特征与职业特征与前代员工的差异性，以及个人的内在需要的差异性使得传统的激励策略在对新生代员工管理过程中出现了极大的不适应。组织在面对愈发激烈的市场竞争下，组织要想获得竞争优势，就必须对新生代员工进行有效地激励，这要求组织必须主动了解他们的各种需要，做好雇佣双方的需求平衡，激活他们的内生动力，释放他们的活力，为企业创造更大价值。因为心理契约是一种不同于经济契约的内在期望契约，所以其更能识别员工较高层次的心理需求，并以此提出相关的激励策略。从国内众多学者研究来看，对于新生代员工的激励，笔者认为不能继续沿用上一辈人的管理方式。层级众多，注重权威的管理方式明显不适用于新生代员工，命令式的管理方式需逐渐退出，可应用更加适合的参与式管理，建立融洽的组织关系，营造平等自由的组织风气，培育开放创新包容的组织文化，使之适应新生代员工特点，以期实现更好的组织管理。二、研究设计（一）研究框架构建通过对以往的文献进行回顾后可以发现，心理契约对于组织和新生代员工都有着积极的影响。基于国内外学者的研究，根据个人的总结发现，满足组织以及新生代员工双方期望，将员工利益以及组织利益捆绑在一起，实现利益共享，激发员工的内生动力，从而提升新生代员工绩效水平，最终促进企业发展与个人成长。根据员工期望维度，后文也将从交易维度以及发展维度对激励策略展开分析。具体内容如下图所示。图2心理契约研究框架（二）问卷设计与调查根据本文研究框架，本文从交易维度和发展维度设计了新生代激励因素调查问卷（详见附录），以期总结新生代员工期望。问卷中包含关系维度的问题，最后收集结果验证心理契约维度是否为本文主要研究的二维维度。本文中问卷调查的对象为85后新生代员工，包含普通员工以及管理人员。本文问卷以新生代员工为出发点，利用网络问卷调查等方法，调查清楚被调查者的基本情况以及被调查者的激励因素偏好，并通过数据分析得到的规律提出针对性的意见。问卷分为两部分，第一部分为被调查人员基本信息；第二部分的内容为新生代员工激励影响因素，共包括18项调查内容（详见附录）。此次问卷采用李克特量表（Likertscale），该量表由一组陈述组成，每一陈述有“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”以及“非常不重要”，分别记为5、4、3、2、1。选项得分越高，说明这个项目重要程度也就越大，反之，得分越低，重要程度也就越低。本次问卷调查主要采用电子问卷开展调查，即通过网络问卷的形式向被调查者逐一发送调查问卷链接，以此获取本次研究的基础数据。关于数据的统计与处理以及问卷数据的分析则将在后续展开。（三）问卷数据分析1.描述性统计分析此次问卷调查回收148份有效问卷，对于回收的问卷，在核对过程中发现存在不严谨之处，即30岁以上过于笼统，由于本文中研究对象为新生代员工，且前文中定义新生代员工为生于上世纪85年以后的员工，即小于36周岁，在调查中所得到的30岁以上的人员共有3人，后经核实三人年龄小于36周岁，故三者问卷纳入分析范围，最终得到有效问卷148份。结合问卷星平台以及SPSS软件进行分析，得到样本的基本情况见下表。表1样本基本情况汇总N=148个体变量情况样本分类样本数量百分比（%）总计1.性别男女638542.5757.431482.年龄20岁以下20-25岁26-30岁30岁以上21321041.3589.196.762.701483.学历本科以下本科研究生及以上6130124.0587.848.111484.工作年限2年以下2-5年5年以上12617585.1411.493.381485.岗位性质普通员工管理人员1262285.1414.86148本文中描述性统计分析主要分析每个题目每个重要程度所得的平均分情况，以此来对每个因素的重要程度做一个初步的判断和分析。对结果数据进行分析，新生代员工激励因素偏好情况得分见表2。表2样本激励偏好得分情况N=148题目序号激励因素重要程度（平均得分）1薪酬体系4.602职位晋升4.473培训学习4.394能力发挥4.365公司前景4.406领导素质4.407工作成就4.368人际关系4.289团队合作4.3610福利体系4.1711参与管理4.0412工作认可4.2913工作挑战3.8714企业文化4.1115工作兴趣4.1716管理制度4.3217工作环境4.2618工作保障4.41通过分析表，可得出最重要的三项激励因素分别为薪酬体系（4.60）、职位晋升（4.47）、工作保障（4.41），相较于之前员工激励方面研究，本研究发现除了薪酬以及晋升之外，新生代员工越来越重视工作保障性，这也与后新冠疫情时代社会主流趋势相趋同。综合分析排名靠前的影响因素也与心理契约结构维度中的交易维度、发展维度相契合。为此，本研究后续也将着重从两方面开展分析论证，这也为后续提出针对性的激励机制提供一定的参考。2.方差分析本研究以性别作为自变量，激励偏好问题作为因变量以此展开分析。表3问卷样本标准差分析性别(平均值±标准差)离散系数（标准差/平均值）男（n=63）女（n=85）男（n=63）女（n=85）1.薪酬体系4.60±0.554.60±0.580.11960.12612.职位晋升4.48±0.694.47±0.680.15400.15213.培训学习4.40±0.754.38±0.640.17050.14614.能力发挥4.33±0.704.39±0.760.16170.17315.公司前景4.40±0.684.40±0.680.15450.15456.领导素质4.38±0.714.41±0.660.16210.14977.工作成就4.24±0.784.46±0.700.18400.15708.人际关系4.22±0.834.33±0.680.19670.15709.团队合作4.29±0.834.42±0.620.19350.140310.福利体系4.21±0.774.14±0.790.18290.190811.参与管理4.00±0.904.07±0.840.22500.206412.工作认可4.29±0.714.29±0.700.16550.163213.工作挑战3.86±1.033.88±0.890.26680.229414.企业文化4.02±0.924.18±0.710.22890.169915.工作兴趣4.16±0.874.18±0.790.20910.189016.管理制度4.32±0.744.33±0.660.17130.152417.工作环境4.14±0.804.33±0.660.19320.152418.工作保障4.33±0.744.47±0.670.17090.1499通过表3我们可以发现，样本标准差较小，表示数值与平均值之间的差异小，离散程度小，同时表中离散系数小，表示离散程度小，数据稳定性好。三、新生代员工期望及组织期望分析（一）新生代员工期望通过对问卷的数据分析，可以总结得出新生代员工对于组织的期望最重要三项为公平、合理、有竞争力的薪资待遇（4.60），工作完成出色可以为自己带来的晋升空间（4.47）以及工作稳定、有保障（4.41）；同时可以看出新生代员工期望最不重要三项为工作对于自己有很大的挑战性（3.87），有机会参与公司的管理和影响决策（4.04），受认可的企业文化（4.11）；此外，新生代员工对有利于个人成长的因素有比较高的期望，对于人际关系方面则不太重视。很明显，新生代员工激励偏好相比于之前的员工是出现了翻天覆地变化的，这也与前文叙述的新生代个性特点以前职业特征相符。新生代员工所表现出对组织的期望更多偏向于心理契约维度的交易维度以及发展维度，此后的心理契约模型构建也将着重由此展开。之所以出现上述原因，最现实的原因便是生活所迫，新生代员工往往走出校门不久，亟需改善个人生活，这便需要足够财力支撑，而此时新生代员工的收入来源主要依靠工资收入，较低的工资无法满足于生活所需，因此新生代员工对于高工资有极高的偏好。同时，晋升又能带来薪酬上涨，稳定的工作将提供源源不断的收入，满足新生代员工的生存需要。而对于工作挑战性、企业文化、参与管理的低偏好则正好与如今网络甚嚣尘上的网络用语“躺平”、“摸鱼”相契合，这也有着新生代员工对于部分企业“画大饼”式的口头好处不满的因素，更直白点就是新生代员工不好骗了，所以组织不论是招新人还是鼓励新员工最好能够将好处落在实处。至于其他偏好因素则跟新生代员工个性与职业特征相契合。总之，新生代员工对于组织的期望归根结底偏向于物质层面，房租、物价、交通费用等高昂的生活成本都促使着员工追求高薪酬，一味的追求高薪酬、高福利使得组织用人成本上升，这让得很多初创企业一是招不到人，二是用不起人。站在组织一方可能会说，不能等到组织发展起来再给补上么？但对于新生代员工而言，这样的“大饼”没人喜欢。这或许很多人会说新生代员工短视，同时也招致社会许多批评的声音，但这并不影响新生代员工对于高薪酬的追求，现实所迫，不得如此，就像是《庄子》中的一个小故事：涸辙之鲋——远水是解不了近渴的。而新生代员工对组织的期望偏好即自身的激励因素与马斯洛需求层次理论中第一二层需求，即生理需求和安全需求相契合，组织若是给不了新生代员工安全感，激励便无从谈起，这份安全感首要来源便是有竞争力的薪酬待遇。（二）组织期望除了针对新生代员工个人做了调查之外，为了实现个人与组织期望实现有效平衡，笔者对五家中小型营利组织进行了上门调研，并对组织对新生代员工期望进行了梳理。详情见表4。表4组织期望期望维度组织对新生代员工期望交易维度1.低薪酬福利2.服从管理，责任感强发展维度1.高胜任素质2.愿意为组织长期奉献组织对员工个人最重要的期望便是员工多做事且做好、少拿钱，同时员工最好是个多面手，能够在组织缺人的时候填补上相应岗位，此外员工必须称职，希望员工对自己有严格要求，追求卓越，此外还有种种细微要求。可以看得出组织对员工的期望是极高的，符合此等要求的员工也属于稀缺“资源”。归根结底就是员工能为组织产生价值，最终回归到赚钱上来。同时，组织除了将给予必须的报酬之外，还将给予新生代员工不错的成长机会、晋升机会。具体内容见下图。图3组织期望目标按照常规而言，中小组织成长机会、晋升机会往往比大型组织差不知凡几，但在走访过程笔者发现，本人走访的几家发展极其迅速的中小型组织里，其合伙人往往具有大型组织背景，自己创业后仍然跟老东家保持有不错的关系，每当自己组织内员工发展到一个瓶颈，往往会将其介绍前往老东家等更大的发展平台，并不会一味强制挽留。这样的好处便是上升者能够记得住这份善意，在信息、前沿领域会与老东家保持交流并给予一定帮助，促进组织发展，同时仍在组织内的员工看得到发展前景，也会努力工作，创造出更高的绩效。也就是说，即便是小型组织，也是能够有畅通、有前景的晋升通道的。以上种种，组织对于新生代员工期望的心理契约维度首先便体现在交易维度上，新生代员工对于薪酬有极强的偏好，对组织的期望首要便是在具有竞争力的薪酬上，当新生代员工为组织付出劳动，组织便为其提供劳动报酬以及其他福利，但组织方往往对于薪酬的付出是比较吝啬的；其次体现在发展维度，员工对晋升以及个人发展有极强的的偏好，组织也乐得提供这么一种机会，这是种双赢的局面；同时，新生代员工对于稳定性也有极高期望，但是组织一方对员工稳定性似乎并不是很看重，他们需要的是只要是能做事的员工就行，是新员工或是老员工对其区别不大，故此心理契约的关系型维度本文不着重讨论。适用的人才是所有组织争抢的资源，但是对于实力不足的初创型组织而言，如何有效运用不多的资本吸引、使用、开发、保留优秀员工极为重要。因此，对于初创型组织而言，另辟蹊径有针对性采用适用的管理模式很有必要，必须发挥出有限资金的最大效用，为此，组织与新生代员工构建心里契约便是一个极佳的突破口。（三）新生代员工与组织的心理契约构建心理契约是组织和新生代员工之间形成的一种心理期望，可有效推动人力资源的开发，能够将个人的利益与组织效益进行有效结合、挂钩，最终为公司降低管理费用，改善管理效率，带来经济利益，同时满足员工需求，促进员工的成长。根据前文分析，组织与新生代员工期望集中于交易维度以及发展维度，组织以及新生代员工在这两个维度上互相满足对方期望势必促成双赢的局面。从交易维度看，新生代员工需要的是有竞争力的薪酬待遇，而组织需要的根本上是新生代员工为组织创造效益；从发展维度看，新生代员工需要的是晋升机会、培训以及个人成长，组织则需要发展壮大并持续运营。把握住以上要素，并加以针对性解决，必将对激励新生代员工产生有益影响。不论是从新生代员工期望来看，抑或是从组织期望来看，要实现最终目标，必须对新生代员工进行有效激励，从而创造更大效益方可实现。为此，下文将对如何进行对新生代员工激励进行深入探究。四、心理契约视角下的激励策略通过之前开展的问卷调查，了解到新生代员工的激励偏好，笔者针对新生代员工的实际情况，基于心理契约理论，主要从两个角度出发，即从交易型维度以及发展型维度提出新生代员工激励策略，下面分别展开叙述。（一）基于交易型维度下的激励策略1.强薪酬激励顾名思义便是给与新生代员工公平、合理、有竞争力的薪资待遇。对于新生代员工而言，薪酬激励是最直接、最为必要的激励方式，也是首要激励因素，尤其对于初创型组织而言，在前给足之前花费巨大代价进行其他激励并不可取。对于在社会立足未稳的新生代员工而言，薪酬便是最能给他们提供安全感的东西，只有这样，才能满足新生代员工最为基本的需求，即生理与安全需求，进而新生代员工才能踏踏实实为组织创造业绩。倘若组织薪酬不够满足新生代员工的基本生存，最终结果也只能是组织员工流失，并且通过对新生代员工个性特征以及职业特征分析，这个流失过程不是缓慢的，而是迅猛崩塌。所以，建立公平、透明的薪酬制度，及时发放工资、不拖沓，承诺的奖金不缩水，这才是有效激励新生代员工的可取之道。2.提升工作物质保障激励新生代员工需给予一定的物质方面补贴，如住房、用餐、交通等补贴，特殊工作还需根据实际情况加以补充。同时，工作场所布置不应过于死板，可以根据年轻人喜好加以改变，配置休息室、茶水间、洗漱室等区域，提升办公区域舒适度，营造良好的办公环境。3.设定清晰的工作目标与方向激励新生代员工需要让员工清晰了解组织目标，使得其个人工作目标不偏离组织目标，以此减少不必要工作环节。这需要管理者对组织目标有清晰认知，通过平时管理工作中与员工加强沟通，同时加强管理控制，随时纠正偏差。（二）基于发展型维度下的激励策略1.畅通晋升渠道，完善绩效制度新生代员工工作完成出色可以为自己带来晋升空间，获得更多物质财富，个人成长，最终实现个人价值。这需要组织制定出明确的成长计划，帮助员工做好职业规划，畅通晋升通道，使得新生代员工有奔头，激发新生代员工活力。同时完善绩效制度，并积极推行，使新生代员工能够感受到自己付出的价值，提升个人的获得感。此外，还需要组织完善的培训体系，使新生代员工能够学到新的知识和技能，不断充实自己，促进员工快速成长，使得员工不会有被时代抛弃的焦虑，能够沉下心来做事，提升自己。2.加强工作保障，提升员工稳定性提升工作稳定性，加强工作保障，也是激励新生代员工的有效手段。保障工作稳定容易让我们想到公职岗位，但公职岗位的特性很明显不适用于所有组织，但是组织可以采取多样措施来提升工作的稳定性，除了物质保障之外，营造良好的公司氛围，提供员工关怀，增强员工归属感、向心力。3.提升培训水平，促进员工成长社会日新月异，对个体而言不进则退，新生代员工是一个十分注重个人成长的群体，给予新生代员工切实的学习机会有很好的激励效果。这便需要针对员工日常工作显现的共性问题加强业务培训，同时开展不同类型促进员工全面成长。五、结语（一）主要结论本文以通过运用心理契约的理论知识以及员工的激励方面的理论知识，并采用文献分析法和问卷调查法结合作为研究方法对新生代员工开展调查研究。旨在从心理契约的视角下分析找出新生代员工的激励偏好，并在心理契约视角下，构建组织与新生代员工的心理契约模型，后分别从交易型维度以及发展型维度出发，提出针对性激励措施。通过对新生代员工的调查研究，笔者提出以下几点激励对策。基于交易型激励对策为：建立公平、透明的薪酬制度，及时发放工资、不拖沓，承诺的奖金不缩水；组织应该制定科学、合理的管理制度，提升管理人员管理水平。基于发展型激励对策为：制定出明确的成长计划，帮助员工做好职业规划，完善绩效制度，畅通晋升通道，完善的培训体系；提升工作稳定性，加强工作保障。（二）局限性与研究展望1.局限性（1）样本数量不足本次问卷调查，总共收到有效问卷148份，样本数量较小，样本数量的缺乏，会导致研究视角以及结果会有一定的局限性，不具备全面的代表性。（2）问卷答案的真实性有待考究无论问卷的问题数量、质量如何，总会存在少部分被调查者收个人情绪影响而随意应付。笔者在做数据分析时通过后台记录，发现少量问卷者提交问卷时间远少于正常答题时间，这可能是随意选择的结果，可能会导致我们所得到的结果并不是百分之百真实。（3）数据分析能力有待提升本文中对于收集来的数据没能做到更加精确的处理，以至于很多研究无法开展，造成研究局限。2.研究展望研究尽量前期准备充分，进行更加广泛的采样调查获取更大的样本数量以及更加深度的研究，以此获取真实数据以便于提升研究有效性以及真实性。过去的实证研究多是针对不同公司以及组织开展的独立研究，缺乏地区性的对比研究，因此，可以基于地区进行心理契约的研究，也可以针对不同地区进行对比研究。

参考文献[1][18]时宝金.90后新生代员工激励机制的构建——基于心理契约视角[J].中国人力源开发,2012,(12):33-36.[2]ArgyrisC.Understandingorganizationalbehavior[M].London:TavistockPublications,1960[3]KotterJP.Thepsychologicalcontract.CaliforniaManagementReview,1973,(15),97-103.[4]RousseauD.Newhireperceptionsoftheirownandtheiremployer’sobligations:astudyofpsychologicalcontracts.JournalofOrganizationalBehavior,19