作业流程管理第五版新书发布

步骤管理第五版新书公布序言移动互联时代步骤管理从1990年迈克尔·哈默第一次提出业务步骤再造（BPR：BusinessProcessReengineering）已经过去了25年了。这25年来，在步骤道路上，很多企业家/专业人士在不停探索，不停丰富和发展着步骤理念和实践。AMT从1998年开始，致力于步骤理念发展和在中国咨询实践，和各行业领先企业一起主动探索，不停总结和创新，总结步骤管剪发展史，总结中国外企业实践经验，探索一个适合于中国企业步骤管理模式，用“管理+IT”方法帮助企业愈加好长足发展（见图1）。经过十多年努力和积累，AMT已经累计为多家企业提供过步骤优化咨询提议，并将理论研究和咨询实践，不停著书成文，出版了《步骤管理（第一版、第二版、第三版、第四版）（第四版书名为《步骤革命2.0——让战略落地步骤管理》），并依据不一样细分读者需要，出版《步骤管理实践案例》、《跟我们做步骤管理》、《图说步骤管理》等。这些书籍出版是我们不停总结和创新结果，也是对企业在步骤管理实践中部分共性问题不停提取和归纳，期望能给更多正在进行步骤管理企业参考和借鉴。图1AMT步骤理念研究及实践发展伴随移动互联时代来临，企业全部开始关注转型、颠覆式创新，所以我们也不停听到有些人提出，步骤和管控时代已经成为过去式！步骤管理真落伍了吗？这也引发我们深度思索，当企业面临动态经营环境和移动互联新技术革命时，步骤管理应怎样和时俱进以适适用于新改变，产生新价值？我们说，步骤就是企业业务载体，只要有业务运转，步骤就肯定是存在；只要存在多个岗位协同运作，企业就需要步骤管理。我们现在讲企业“互联网+”转型，即先是企业业务模式和管理理念调整。步骤作为企业战略落地工具，在步骤设计和优化上，也必需遵照新战略和业务改变需求，展现新特点。那么，问题来了：当企业应对移动互联网时代变革，提出O2O、平台化等战略转型时，步骤管理该怎样提供战略落地支撑？怎样经过步骤管理打造“极致用户体验”，真正为用户发明价值？怎样经过步骤管理建立扁平化组织，实现对市场快速响应？步骤和时下火热“大数据、云计算、物联网”有什么关系？移动互联时代，步骤管理部门定位该怎样调整以适应新改变？这些也是我们本书中关键增加第九章《移动互联时代步骤管理新趋势》想要和读者分享内容。第九章移动互联时代步骤管理新趋势让步骤管理回归用户价值本质你说：移动互联时代讲创新、颠覆，步骤管理要求规范化、标准化是否已经不适用了？我说：全部创新改善莫忘初心，全部应回归本质：“为用户发明价值”。“移动互联时代全部在讲转型、颠覆式创新，这和步骤管理提到标准化、规范化理念似乎是相悖，步骤管理是不是已经落伍了，或仅适适用于部分传统企业？”很多步骤管理从业者全部提出这个问题，步骤管理在企业推进工作也一再受到挑战和质疑。我们分析其原因，发觉在很多企业做步骤更强调管控，一说步骤就是谁提交、谁审批、谁决议、谁负责等等，步骤做越成熟，规范化标准化越提升，创新、效率和灵活性越少，久而久之让大家对步骤产生了误解，步骤成了“官僚”代名词。针对这些现象，还是让我们回归步骤本质。在本书第1节我们就提出：步骤6要素（输入、活动、活动关系、输出、价值、用户），以终为始，即先从步骤用户是谁？为用户发明哪些价值开始考虑步骤设计，这个和移动互联时代强调“以用户为中心，用户体验至上”理念是完全一致。（注：企业关键业务价值链所对应端到端步骤用户和企业产品/服务最终用户在大部分场景下是一致，所以本文讨论不对步骤用户和用户做尤其区分）移动互联时代经营环境和消费群体改变，使“以用户为中心”不能再仅仅是企业挂在墙上口号理念，而必需落实到企业经营模式和价值链重构——从以企业为中心产销格局真正转变为以用户为中心全新格局；从规模化生产、大众营销向个性化定制、正确营销转型（见图9-1）。图9-1以用户需求为出发点重构企业价值链这种转型关键就是从“听命于领导”真正改变为“倾听用户/用户”。海尔、华为、美、小米，各企业不约而同全部在提“扁平化、去中心化”，即在组织设计上要求降低中间层，在步骤设计上尽可能降低层层审批汇报非增值步骤，实现对用户/用户需求传输更正确直接，对用户/用户服务交付愈加快捷高效。[阅读材料]1、海尔组织变革企业里面中间层就是一群烤熟鹅，她们没有什么神经，也不会把市场情况反应进来。所以去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%，今年准备再去掉1万名中层管理者。海尔现在将职员分为多个自主经营体，实施“人单合一”，即以用户为中心制订，让职员成为自主创新主体。原来企业是串联步骤，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，但不知道最终产品用户在哪里。现在变成并联步骤，各个节点全部在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最终销售结束。用户成为职员考评结果，也决定她薪酬。（摘自海尔CEO张瑞敏演讲稿）2、华为组织变革：深入推进组织变革、简化管理、下移管理重心，加大一线授权。企业能够越做越大，但管理不能越来越复杂。严格、有序、简单化认真管理是实现超越关键。企业将深入推进组织变革，下移管理重心，推进机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线授权，让听得见炮火组织更有责、更有权；让最清楚战场形势主管指挥作战，从而提升整个组织对机会、挑战响应速度。同时，我们将加强在一线作战面步骤集成，提升一线端到端效率，使用户更轻易、更简单地和我们做生意。（摘自华为轮值CEO徐直军内部讲话）3、美组织变革以前我们这种行政体制，以我为主这种体制，我们要根本把它改造成用户为主。我们认为现阶段组织和管理变革比技术创新和产品创新愈加关键。组织改造不了，互联网改造全部是空。全部组织结构围绕着用户来设计，在这个平台里面，全部些人工作全部是平行，没有层级结构，没有说总监下面还有高级经理，全部全部是打破，打乱。未来美全部些人薪酬体系激励全部是以用户价值和用户体验这个指标来考，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。（摘自美董事长兼总裁方洪波演讲稿）4、小米组织架构和用户互动步骤小米组织架构只有三层，除创始人外，全部是工程师；全部工程师，是否按时回复用户是工作考评关键指标；不管是提议还是吐槽，15分钟内进行回复和解答；工程师经过论坛等参与用户互动，依据反馈快速改善产品（见图9-2，9-3）。图9-2小米组织架构图9-3小米用户互动步骤迈克尔.哈默在《超越再造》中提到，以步骤为中心组织形式将传统企业里职能部门改建成为两种机制（见图9-4）：作具体工作步骤小组：在步骤小组里，工程、销售、制造和财务人员全部有一个共同目标——为其服务目标用户发明价值。她们历来不说“财务部人、工程部人等等”。财务仅是某人专业，而不应成为她或她所效忠部门。以提升技术和培养人才为己任优异人才中心：优异人才中心是企业中含有特殊技能和专业人员；优异人才中心是企业内部专业协会；如老工程部门是出工程图纸地方；而新优异人才中心出是工程师，她们在步骤小组里制图和做其它方面工作。我们看到，这种以步骤为中心组织，从为用户发明价值为始，进行跨专业领域人力资源链接，将传统职能部门从管控转变为支持和服务平台。这应该是互联网时代组织变革新方向。图9-4以步骤为中心组织形式思索一下，行动起来在您企业梳理全部步骤，是否有清楚步骤用户是谁？为用户发明什么价值描述？选择一个步骤，参考下表进行设计或优化图9-5以满足用户价值诉求为目标步骤优化打造和用户互动步骤你说：要为用户发明价值，必需快速洞察用户需求，怎样才能做到？我说：经过全网络、全渠道地和用户建立互动，经过全步骤接触点让用户更多参与到企业价值发明过程中来。移动互联新技术应用，使大家获取信息和发生交互方法正在发生着快速地改变。互联网时代提倡“粉丝职员化、职员粉丝化”等一系列新思维，意味着组织边界正在模糊化；跨越组织边界交互互动带来信息需求立即共享，可有效消除价值链中信息传输等非增值步骤，和因为信息不对称等造成资源浪费，为产品快速迭代，优化用户体验提供了基础。传统以厂商为中心，从研发-采购-生产-销售-服务封闭链式生产，只有在最终步骤面向用户；而互联网时代，要快速满足用户需求，最有效方法是在供给链全程引入和用户互动。用户不再是被动产品购置和服务接收，而是能够经过全步骤接触点更多参与到企业价值发明过程中来（见图9-5）。图9-6从封闭链式管理到供给链全程用户参与互动上文提到小米、海尔等众多面向终端消费者企业全部经过多种用户交流平台建立起和用户互动，依据用户提议反馈快速开发/改善产品，实现产品快速迭代，和经过用户参与传输，进行社群化、口碑式营销。这种用户互动模式对于工业品制造企业也一样适用，如宝钢汽车板生产，经过供给商早期介入系统，建立起和下游汽车厂从研发到量产各个步骤互动，从而愈加好满足用户需求，并使产品和服务能满足汽车厂快节奏生产需要。很多组织甚至已经经过部分用户活动完成对她们业务步骤根本改变。比如，很多加油站由司机自己完成加油工作，并经过加油卡自动支付；很多果园让消费者自己去进行采摘，既完成了水果销售，同时在产品销售中实现了娱乐体验；宜家家俱让用户自己组装，即使有些人不会自己做，但更多人宁愿自己动手，因为这么能够确保该项工作能够在自己想要时间内、以自己想要方法完成。我们看到，经过让用户参与到企业步骤互动，甚至成为企业步骤中一部分，能够深入创建一个能够节省企业资源，并发明更高用户满意度环境。怎样建立和用户互动步骤？移动互联网发展，为企业随时随地、全网络、全渠道地和用户建立互动提供了条件（见图9-2）。企业首先必需全方面研究用户行为习惯，识别全部可能互动接触点；其次，在这种全网接触用户过程中，必需建立统一用户信息平台，打通每个接触点信息共享，从而使线上线下，在每个接触点全部能够有效识别用户，并提供基于历史交互信息针对用户个性化需求互动交流。图9-7全网接触用户对企业来说，每一次互动全部是打动用户机会，但也会存在让用户认为烦恼潜在危险。所以，每一次互动全部需要在步骤上具体定义，并进行有效测量评定。我们看到很多企业尝试使用某种类型CRM软件或自动应答系统，经过邮件、互联网站或是智能手机进行用户沟通。假如电子产品能够流畅、有效地使用，而且含有易于了解界面和连续可用性，那么不仅能够节省资源，还能够有效地提升用户满意度。但假如整个互动过程缺乏充足用户需求调研，可能会使整个互动愈加混乱。如我们在和某客服系统交流时，发觉自动应答系统给出选择没有任何一个选择能够应对目前处境，这是一件很让人抓狂事情。在线自动化系统需要进行更多测试，从而确保系统使您用户交互过程变得愉快。移动互联时代，企业成功已经不在于每一次交易成功，更关键是，是否和每一个用户建立了充足粘性。所以每一次交互对提升用户忠诚度全部至关关键。企业需要回归专题，好好想想她们期望怎样和用户进行互动，然后利用最新技术和工具，显着改善用户体验。思索一下，行动起来图9-8显示了一个用户购置行为和和企业交互过程，思索一下这个步骤怎样进行优化？图9-8一个特定用户步骤问题和机遇分析在这种情况下，我们需要定义每一次互动衡量标准：初始呼叫请求服务效率怎样？该组织服务请求响应有多快？这种响应是否合适？用户需要再打电话吗？员工在电话中是否友好？所做出解释对用户来说是否合理？当用户提出要求后，服务提供给用户时间需要多久？是否对服务设置要求？用户对此步骤满意程度怎样测量等等。假如你企业对用户体验极其重视话，全部这些事情全部能够进行评定，也是必需进行评定。极致用户体验，怎样经过步骤进行管理你说：用户体验听起来是一个挺抽象词，怎样能够进行有效管理，实现“极致用户体验”目标？我说：建立从用户体验测量指标定义——用户互动步骤落实——承诺机制/考评机制闭环管理，让用户体验不再只是理念。“极致用户体验”是互联网时代大家谈得最多词。然而，怎样才能做到极致用户体验，大部分企业全部还停留在理念和口号上。用户体验怎么听起来全部是一个抽象名词，怎样建立一套系统用户体验管理体系？用户体验和用户体验管理用户体验是一个纯主观在用户使用产品过程中建立起来感受。现代服务理论研究表明，用户体验有三个关键起源：整体品牌形象、产品和服务本身特质和和企业交互和接触过程。用户体验管理（CEM，CustomerExperienceManagement）是多年兴起一个崭新用户管理方法和技术。依据伯尔尼H·施密特（BerndH·Schmitt）在《用户体验管理》一书中定义，用户体验管理是“战略性地管理用户对产品或企业全方面体验过程”。它以提升用户整体体验为出发点，重视和用户每一次接触，经过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，多种用户接触点，或接触渠道，有目标地，无缝隙地为用户传输目标信息，发明匹配品牌承诺正面感觉，以实现良性互动，进而发明差异化用户体验，实现用户忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入和资产价值。用户体验管理框架则是用于全方位指导用户体验管理实施过程步骤和策略集合（见图9-9）。图9-9用户体验管理框架首先明晰用户接触过程。经过梳理用户接触过程，首先实现对用户从最初接触企业信息到最终连续使用企业产品或弃用企业产品全过程把握，其次经过梳理用户接触过程来找出这个过程中各个关键用户接触点，也就是给用户带来感知交互场景。其次是定义用户感知情况和期望。在理清接触过程后，需要经过用户访谈和调研等方法明确用户感知内容，了解用户感知现实状况和期望。用户感知期望确实定可经过分析用户对竞争对手和行业领先企业感知情况来定义用户最低期望。最终是明确改善方向。改善方向明确首先需要区分各个感知点对用户影响关键度，这可经过前面所述用户调查一并进行，以后综合评定用户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕关键感知进行体验设计（我们能够为用户提供怎样最好体验），并结合感知现实状况深入明确未来体验改善方向和目标，制订改善策略（包含提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。用户体验管理落地——用户旅程图接下来我们以汽车租赁服务为例，利用用户旅程图来简单叙述做好用户体验管理具体步骤：（1）画出初始用户旅程图在画初始用户旅程图过程中要注意两点，“以用户为中心”和“抓大放小”。这是因为用户旅程图分析完完全全从用户角度进行，采取方法是市场调研，了解用户真正需求，简单内部访谈和分析绝对无法推广到真实用户身上。用户旅程图关注用户从最初访问到目标达成全过程，不能仅仅关注某一个细节。以汽车租赁为例，整条路径就是用户提交租赁申请，申请被立即地接收和审核，在汽车租赁期内出现任何问题有能够有诉求渠道，租赁期届满还车，对于单个用户来说整条路径结束。但对于企业来说整条路径是一个端到端循环，因为企业不是服务于单个用户，或为同一个用户不止服务一次，企业用户体验管理是一个不停改善、不停完善过程。图9-10初始用户旅程图——以汽车租赁服务为例（2）识别图中关键用户接触点关键用户接触点也是赢得用户关键时刻，因为在和用户接触点也是传输用户价值点，这些点可能是直接接触点，也可能是间接接触点。一样以汽车租赁服务为例，用户网上提交租赁申请时，操作界面设计、申请过程难易、申请被审查经过时长全部会影响向用户传输价值，影响到用户体验。（3）定义各接触点用户体验测量指标之前用户体验全部是定性描述，接下来就要进行定量测量，也就是定义各个接触点用户体验测量指标。正如前面讲到，用户体验更多是用户在使用产品或接收服务过程中主观感受，是无法直接测量，这里是经过能够影响到用户体验其它变量来间接测量用户体验。比如在第（2）步讲到租赁申请从提交到审查经过所需要时间会影响到用户体验，时间长度是能够被定量，所以间接地用户体验也是能够被定量测量。（4）了解用户体验现实状况和期望用户体验被间接地测量后，企业就能够了解到现在用户期望被满足程度，和依据外部市场环境和行业内竞争对手做法，结合企业本身能力，明确未来需要改善方向和目标。这里期望包含两类。一类是用户期望，是企业应该满足最低标准，因为一旦用户体验低于用户期望，用户就是不满意；另一类是行业标杆，是企业要尽力达成标准，因为企业想在行业中长久立足，就要不停缩小和行业领先者之间差距。最终，目标设置应该是公开透明，并要让职员，尤其是要和用户接触职员参与到目标设置过程中，以取得对目标共识。（5）明确各项改善策略关键责任人用户体验管理最终要落实到个人，需要建立起用户服务步骤和承诺体系、动态监控体系和考评机制。将改善举措责任具体到步骤上每个岗位；为避免流于形式主义，要定时搜集用户反馈，把握用户体验情况，推进服务承诺体系连续优化，不停提升用户体验。表9-1用户体验管理过程——以汽车租赁服务为例初始用户路径图关键用户接触点PMI标杆责任人提交租赁申请“我需要一辆车”提交申请申请时长90%申请在两天内完成申请审查审查经过率98%申请经过，提车后续支持一旦租赁期内出现问题，怎么处理用户投诉响应速度95%用户投诉在90分钟内作出响应用户回访每个月回访用户数>=27车辆维修故障率<=3%租赁期届满，还车AMT顾问在帮助某企业推进以“用户为中心”运行变革时，就充足利用到用户体验管理理念和工具，在企业内部推进基于用户感知前后台服务承诺机制建设，一是打通前后台，实现用户需求对内传输和和对外业务服务支持顺畅无阻碍实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个步骤提供标准化而有质量服务内容，确保最终止果满足用户体验要求。经过机制和理念上转变来实现用户感知对内“无阻碍”传输和业务部门对用户需求“无延迟”响应，让用户需求成为企业运行牵引力，实现“以用户为中心”理念落地践行。（详见附录案例一《怎样推进“以用户为中心”运行变革》）思索一下，行动起来阅读附录案例一，选择一条您企业用户服务步骤，进行用户体验指标定义，并思索怎样经过步骤优化，提升用户体验？“互联网+”转型落地，始于步骤顶层设计你说：我们企业现在在研究怎样进行“互联网+”转型，这个和步骤管理工作有什么关系？我说：步骤框架，上承战略，下接落地。“互联网+”转型落地，始于步骤框架顶层设计。步骤是企业战略落地关键抓手，企业战略只有落实到步骤上才能变得可实施。企业战略转型方向明确后，必需深入落实到企业业务模式（即一级步骤框架），经过步骤框架顶层设计，使得新业务模式清楚化，并经过管理团体充足研讨论证，取得共识，是战略转型得以落地基础。企业“互联网+”转型，之所以对传统企业带来很大挑战和冲击，是因为这种转型已经不一样于以往连续改善式步骤优化，而是需要结合大（大数据）云（云计算）物（物联网）移（移动互联网）等新技术，和互联网经营新思维，对企业传统业务价值链进行根本性再思索和再设计。我们简单归纳了以下“互联网+”转型模式：第一个是“以用户为关键“内部组织和供给链步骤重构，即从传统以厂商为关键B2C模式，转变为以用户个性化需求为中心C2B模式，并建立供给链全程用户参与互动（见第44节、第45节）。第二种是对原有价值链延伸，更紧密整合产业链上/下游，降低交易步骤降低多方成本；或制造业服务化转型以向用户提供更多增值服务等。如米其林经过在轮胎上安装传感器，并利用大数据分析技术从而能够为司机提供驾驶方法改善提议和培训，帮助其降低油耗。第三种是从整个行业格局来考虑产业链重构，和经过跨界将相关联资源间建立连接，打造新平台生态圈。如滴滴打车，首先是整合各出租车企业调度系统，建立行业化新平台，继而深入整合专车等资源，根本改造了原有生态系统。制造业服务化转型在《国务院相关主动推进“互联网+”行动指导意见》中提出：激励企业利用物联网、云计算、大数据等技术，整合产品全生命周期数据，形成面向生产组织全过程决议服务信息，为产品优化升级提供数据支撑。激励企业基于互联网开展故障预警、远程维护、质量诊疗、远程过程优化等在线增值服务，拓展产品价值空间，实现从制造向“制造+服务”转型升级。制造业服务化理念提出较早，如早期很多企业从提供产品到提供处理方案转型。而伴随物联网、云计算和大数据等技术发展，使得制造业服务化转型展现新智能化特点：首先，基于物联网和云计算实现远程、在线、实时监控和预警；其次，经过大数据挖掘分析，愈加好识别用户个性化需求和提供更有针对性服务。如某设备制造企业，以前是设备销售+售后维保服务，现在经过物联网和云计算，能够连续监控设备运行情况，并经过在线监测及故障预警诊疗系统，全天二十四小时为用户提供在线技术支持，大大降低了用户维护检修成本。这种服务化转型，经过销售和服务步骤再造，使服务从传统被动售后服务，转变为围绕产品全生命周期后市场服务，为用户带来愈加好体验，同时经过服务附加值提升，为企业带来新利益增加点[案例]某能源企业制造业服务化转型能源产品销售已处于竞争“红海”，众多企业、众多大路货产品均集中于市场上进行“大出血”式降价竞争，竞争猛烈肯定造成利润降低。所以，A能源企业选择将自己利润点从趋于饱和能源产品提供市场转至基础无人问津节能服务提供市场。这么转型对于领导层，无疑将冒着巨大风险，同时肯定会受到来自市场等多方面重重阻力和挑战。对于这么一个新合作方法，绝大多数用户是历来没有尝试过，是否这种合作方法能够为用户本身带来收益是个未知数，而且，用户企业规模越大，这种抵触心理越显著，她们比较守旧，寻求是一个能够稳定带来收益而且短期内就能有成效合作方法，甚至有用户认为自己没必需接收这种节能服务，因为新技术投入对她们来说相当于一笔风险投资。要使得用户认可这种合作方法，肯定需要拿出部分成功案例让用户信服，那么怎样找到第一批合作伙伴呢？A企业选择是小型企业，因为小型企业相对而言有更强包容性和创新性，A企业和许很多多小企业合作，经过多个试验点建立，汲取成功经验，总结失败教训，为以后走向愈加专业服务和和愈加大型企业合作奠定基础。第二步，A企业开始致力研究自己服务内容和方法。什么样节能服务才能赢得用户认可，A企业经历了漫长探索过程。盈利方法改变就意味着产品服务模型改变，A企业认为伴随时代发展，生产变得不再向当初那样一成不变了，个性化需求和精细工业诞生，能够人为调控控制器在未来生产生活中肯定成为主流。于是，A企业以家庭集成控制器为入手点，给用户提供能源使用指南，建立更深更长久合作，而且取得了成功。第三步，A企业开始思索怎样能够为用户提供愈加个性化服务，她们将视角定在了IT大数据上,对于每个用户，每十二个月采集1GB数据（起源于用户日常使用统计），经过对这些数据分析得出用户使用习惯，然后制订对应节能优化等服务。有了产品和理念确实立，最终一步就是服务模式创新了，经过多方面思索，A企业发明了“硬件设备提供+能源使用计划和优化”全新服务模式，不仅提供节能产品，也提供节能方案，不仅提供软件支持，也提供硬件支持，并经过服务步骤全方面优化深入落地。从选择小型企业用户为突破口——服务产品定义——基于大数据提供更针对性用户个性化服务——服务模式步骤全方面创新，A企业为我们展现了一个稳健制造业服务化成功转型经验。平台化生态圈打造平台化生态圈关键是经过网络化公共服务平台，实现产业链资源重新整合或产业链重构，消除因为信息不对称造成资源浪费和效率低下，和经过资源共享形成网络规模效应。图9-11示例了AMT帮助某出版集团做业务模式创新和步骤变革。传统出版步骤，责编全程跟进，从产品计划、选题到发行经历20多个步骤，一个作品最短周期为六个月。在互联网模式下，出版集团经过打造数字化平台，吸引大量作者涌入，作者自行公布，在数字化平台上百花齐放，从而吸引更多读者进入，形成一个效益倍增平台生态圈。图9-11传统出版步骤平台化再造不管是致力于成为平台型企业，还是想要经过和平台企业合作找到更多机会企业，全部需要认真考虑怎样建立有效运作机制和横向协同步骤，从而促进合作联盟，实现流畅产业链运作和价值交付。步骤管理和大数据你说：大数据和步骤有什么关系？我说：大数据洞察能力，来自于步骤设计大数据是移动互联时代一个很火热词，但大数据不是大家追求目标，大家真正需要其实是经过大数据带来决议支持和行动改善。打个比方，数据如同食材，但大家真正需要是一盘可口饭菜。即使冰箱里储存食材已经琳琅满目，但对于一个不善厨艺人来说，可能面临不知道该加工出哪些菜品；或当想要做一个菜时候，发觉所需食材还差一样。所以最有效方法是先确定需要做什么菜，然后再去确定怎样做食材选择和采购。同理，怎样让大数据真正发挥作用，首先要了解在企业业务活动中有什么样决议分析需要，而对应决议分析需要哪些数据，再接下来考虑这些数据应该在哪些步骤被采集。大数据起源有多样，企业能够外部获取，如行业、宏观数据、相关媒体、网站数据，能够异业联盟，如卖母婴用具企业能够向卖孕妇装企业获取用户信息……然而对于企业来说，最关键一类大数据是对于用户行为和个性化需求洞察，只有深度洞悉用户偏好和行动习惯，才有可能实现以用户为中心个性化定制和正确营销。这一类大数据采集最直接有效方法，就是结合企业和用户/用户互动步骤。哈默步骤管理9大标准中提到“从信息起源地一次性地获取信息”仍然适用，即最有效数据采集方法是在步骤上活动发生时候，所需要被采集数据就能够立即被储存下来，以备不一样部门不一样人进行分析所用。比如说，我们以前经过购置步骤POS机知道了什么样用户在什么时间买了什么衣服，但现在我们想要知道她们为何不买某件衣服，能够经过在用户试衣步骤数据采集，来分析什么原因造成用户放弃了购置。所以在步骤设计优化时候，就要多一个考虑原因，即面向未来决议支持需要，哪些数据应怎样被采集和存放。让数据采集工作不要变成一个业务步骤外额外附加工作，而是步骤步骤上一个自动化过程，这也是处理很多企业基于数据决议支持和经营分析工作推行阻碍一个有效方法。图9-12示例了一个企业在展会中步骤和数据管理设计。展会作为企业和用户互动，提升用户体验最关键一个渠道，传统展会管理最终沉淀下可能只有参会人名目。然而经过结合步骤数据采集设计，我们看到用户注册具体信息、用户预约和抵达时间、用户爱好点、用户参观路径、用户参观体验和评论等等第一手信息全部得以有效沉淀，这些数据为企业做好展会管理，如人流引导，和后续企划、传输全部提供了良好决议分析基础。同时，经过用户充足参与，也提升了展会用户体验。当然，要确保整个步骤运行达成预期效果，便利电子化交互工具（二维码、官网、微信、APP）和激励机制也是必不可少。图9-12展会中步骤和数据管理设计当企业有了内外部数据基础后，就能够实现基于大数据步骤自适应优化，即经过在步骤决议分析步骤引入大数据分析支持，从而有效改善步骤运行效率和质量。图9-13示例了某海关怎样经过大数据分析优化海关查验步骤。原有模式靠人工或行政命令形成布控指令表进行海关进出口货物抽检。在引入大数据分析步骤后，经过多种外部数据和内部历史数据，有效识别高风险货物特征，形成基于大数据分析结果布控指令表以指导进出口货物查验，有效提升了查获率。图9-13海关经过大数据分析优化海关查验步骤怎样实现快速迭代、更具柔性步骤管理你说：步骤管理怎样应对互联网时代快速改变？我说：快速迭代，更具柔性步骤管理全球化动态经营环境，新技术带来商业革命，使一切全部在快速发生着改变。根据达尔文理论：“那些能够生存下来并不是最聪慧和最有智慧，而是那些最善于应变。”所以对于企业管理者来说，成功没有能够完全照搬经验，只有保持开放心态，不停行动反思和获取新认知。小步快跑，从而形成一个“快速迭代”实施和优化循环。传统步骤优化做法，反复漫长论证过程，层层审批会签步骤文件生效过程等已经不再适用，所以，不管是业务步骤设计，还是步骤连续优化机制设计，全部需要引入快速迭代思想。首先，步骤设计降低刚性管控节点，增加更多柔性知识型活动。如对于营销活动管理，只需要做到对预算总额刚性管控，对于具体营销活动创意方案设计和实施，激励一线人员更多创新，给更灵活授权，让听得见炮声人来决议；同时，要增加一个新步骤，即对营销活动分析总结，对最好营销方案识别和快速推广，提升一线人员行动反思和学习能力，从而改善整体绩效。这么也促进总部后台职能部门、后方管理人员从权力管控向知识输出/教练指导服务职能转变。其次，移动化、实时化IT技术手段，打破了时间和区域限制，使我们无需回到办公室就能实施步骤，使信息沟通和决议过程能够随时随地发生。所以，在步骤运行支持上需要引入更多移动化、实时化管理系统或工具。如美提出企业前移，未来企业全部步骤运作全部在移动端，小报销，大几亿项目审批，全部跟美发生往来供给商、代理商、零售商全部在移动端进行交互（摘自美方洪波《组织改造不了，互联网改造全部是空》。越来越多企业引入或使用移动版管理信息系统或工具，如经过微信请求指示、接收指派任务、分享信息、寻求资源帮助等；如经过在线会议系统和各类即时通讯工具立即沟通决议等。再次，使步骤连续优化管理长久化，如同我们在《序步骤管理十年演进》中提到“当改变成为常态，变革成了一个能力，需要长久化、立体化、集成化、步骤化”。所以，在步骤连续优化机制设计上需要关键考虑以下多个关键方面：从组织保障上，建立常设变革管理办公室，实现以步骤为根本管理体系集成和综合改善，确保对战略和业务改变快速响应；从治理机制上，基于企业动态经营新思维，建立快速迭代步骤连续优化机制，即提升对环境改变和改善提议快速识别和响应，缩短对步骤回顾优化周期；从变革能力上，行动式学习能力成为关键能力，所以需要步骤管理者掌握行动式学习群策群力、团体学习和思索工具，行动、认知、反思、再行动。最终要注意是，移动互联时代，步骤管理工作者工作重心，不应再是完成步骤文件规范梳理，使步骤漂亮展现在书面文件里，而是切实推进以用户为中心步骤意识、面向步骤协同方法落实落实在职员行为里，形成面向步骤整体目标有序分工和协作，让改变发生！附录I步骤管理实践案例【案例一】怎样推进“以用户为中心”运行变革？怎样满足新时期用户需求，实现对用户需求服务快速响应，切实提升用户感知和体验？H运行商以用户感知和体验指标量化管理为入口，以内部服务步骤和承诺体系为支撑，构建前后台联动机制，使“以用户为中心”理念得以真正落地践行……运行商主导地位在移动互联网时代被快速弱化，在猛烈市场竞争中，运行商面临了来自内外部多重压力和挑战。外部来看，OTT业务快速发展，运行商自有业务在应用市场中竞争乏力，运行商管道化趋势日益显著。而和此同时，快速增加移动应用，竞争加剧带来用户意识觉醒，使得市场对运行商网络承载和服务能力全部提出了更高要求。内部来看，外部市场改变带来业务结构巨大改变，内部创新和机制灵活性上欠缺造成响应速度和多变市场不匹配，现有服务难以满足新时期用户需求。和AMT长久保持合作关系H企业是中国移动集团下名列前茅地市级分企业，为适应多变市场环境，多年来连续推进管理变革，在优化内部运行管理机制、提升市场响应速度和服务能力等很多方面进行了很多富有成效探索。多年来，面对着外部市场增加放缓、内部运行支持不足等多方面问题，H企业从组织结构、资源配置、运行支持体系等多方面进行主动调整，期望经过愈加高效运行和主动用户服务来提升用户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下竞争优势。在长久理论和实践探索中，H企业意识到要有效牵引和统筹企业运行提升，切实提升产品和服务质量，需要为企业整体运行变革构建有力抓手，把控企业变革方向，同时推进企业经营意识实现由关注内部到关注外部，关注局部到关注整体，关注产品到关注市场转变。基于用户感知前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革抓手，经过机制和理念上转变来实现用户感知对内“无阻碍”传输和业务部门对用户需求“无延迟”响应，让用户需求成为企业运行牵引力，实现“以用户为中心”理念落地践行。服务承诺体系搭建工作关键是解答两个关键性问题：怎样进行用户感知管理，实现对用户感知正确识别和评定，从而明确运行改善方向？怎样构建前后台联动动态响应机制，连续改善服务，提升用户感知？落实用户体验管理，把握用户声音要实现用户满意和忠诚度提升，首先需要主动听取用户声音，掌握服务现实状况和用户真实需求，把用户体验当成关键管理对象进行维护。用户体验管理（CustomerExperienceManagement,CEM）多年来在用户管理理论研究和企业管理实践中得到越来越多重视，越来越多企业认识到提供全过程优越用户体验是获取用户忠诚和市场竞争优势关键法宝。用户体验管理关键在于明晰用户接触过程，定义用户感知情况和期望，并明确改善方向。首先明晰用户接触过程。经过梳理用户接触过程，首先实现对用户从最初接触企业信息到最终连续使用企业产品或弃用企业产品全过程把握，其次经过梳理用户接触过程来找出这个过程中各个关键用户接触点，也就是给用户带来感知交互场景。其次是定义用户感知情况和期望。现代服务理论研究表明，用户感知有三个关键起源：整体品牌形象、产品和服务本身特质和和企业交互和接触过程。这其中，整体品牌形象感知是在一段时间品牌接触基础上累积而来，产品和服务本身特质感知在接收服务和使用产品过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要经过用户访谈和调研等方法明确用户感知内容，了解用户感知现实状况和期望。用户感知期望确实定可经过分析用户对竞争对手和行业领先企业感知情况来定义用户最低期望。最终是明确改善方向。改善方向明确首先需要区分各个感知点对用户影响关键度，这可经过前面所述用户调查一并进行。以后综合评定用户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕关键感知进行体验设计（我们能够为用户提供怎样最好体验），并结合感知现实状况深入明确未来体验改善方向和目标，制订改善策略（包含提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。结合本身业务特点，H企业首先对用户接触要素进行了细分。产品和服务本身特质方面深入划分为网络、产品