需求咨询调研方案

内部编号：(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)：1.根据工程总目标，明确调研目标、层次;2.根据目标设计调研方式,编写调研提纲，确定调研对象;3.编写每阶段调研日记，汇总完善调研报告;4.画出标准业务流程图，做到全面清晰；.绘制数据流程图；以简明清晰的思路，浅显易懂的自然语言描述业务步骤；务关键点及瓶颈工序；8.编写供参考的先进的方法与改进建议。研目标与规定阶段：初步调研1.企业概况2.企业的经营特点3.企业的生产特点4.企业的组织机构5.企业行业地位6.企业技术现状责人根据公司规模及组织结构的复杂程度，掌握在2~7天左右1.企业背景，历史演变过程2.企业所属行业3.企业的资产、产值、利税等生产经济指标4.企业人数及素质5.企业体制、组织机构6.其它有关情况1.经营机制、目标2.销售策略3.财务制度、成本分摊办法、独立核算情况项率a是离散、连续或半连续b生产批量：是多品种小批量还是单件大批量生产c是按订单还是按库存或其他方式组织生产润目标用安全性的要求，对使用环境的要求1.绘制组织结构图2.描述各职能科室职责3.对企业的生产流程做简明调研4.各分公司或子公司的总体概况、相互关系、与母体公司的关联程度1.企业在行业及整个国民经济中的地位2.产品的市场占有率3.行业发展现状、企业的竞争目标1.企业设备、先进、精密、自动化程度2.计算机资源情况、数量、型号，可自动化系统的应用情况3.技术人员的水平、能力概况的调研，绝大部分公司对上述内容都有文件档案拟定调阶段：现状分析础上对各职能科室及分公司做进一步调研1.确定项目实施的重点部室2.确定迫切需要解决的瓶颈模块3.找出业务流程中的瓶颈问题2.分厂(公司)各部门发调研任务书(见附件)要求法，详见培训计划采购程序(并参阅有关控制文件)集中采购还是分散采购处理，数控ABC议，应急采购的管理价格、按批量还是零星采购等等面调研从销售到出货的整体运作程序(参考流图)力、后勤补给能力理程度力产计划的主变更准备能力度、料品成本核算原则分类、产品编号验收入库管理(参见流图)制法室调研1)企业财务管理办法审计、统计、资产评估、税务政策2)总公司对分公司持考核体系3)内部控制制度如：费用控制4)会计核算依据1)销售政策2)销售人员管理规定3)销售回款控制4)销售与生产的沟通衔接1)宏观目标的制定2)总体计划控制3)调整产品结构方面1)企业管理模式2)规划、政策、目标1)岗位人员设制2)工资结构设计与工资水平设置、原则、方法3)人员工作绩效评价机制4)有无人力资源培训计划1.典型分公司对自身工作的描述与思考的过程，应该注表单、细化流程，固化良好的管理方式，对非增值形1.仔细分析每一张表单的功用与使用频度2.详尽细化业务流程，固化良好管理方式，结繁琐与非增值的形式化流程，提3.与员工进行初步交流，深入了解他们对此项工程的理解与认识，确定将来培确定提供依据4.教员工学会描述自身岗位的业务流程，确切了解自已的职责，消除他们对启固化工厂业务运作方式，为顺利实施CIMS作铺垫5.为工程启动作深入动员，尽量让员工全体参与，发挥岗位专长，提供宝贵工6.找出业务流转关键点，为二次开发，根据企业特点配制软件提供需求分析可能遇到的难点与不确定因素，2.职能科室结合注意的问题1.签于前期对各分厂的工作情况已作过较为详尽的调查，已有一个清晰的框架且对企业总体业务运作过程及部门职能作过较详细的描述，此次调研第一天预约工艺设计部门员工，并留有一定灵活度，如若工艺没时间则准备计划部门员工交流与调研，第一天结束时做第二天的多方案预约，以此类推，结合前期的调研基础，由点到面，详尽描述各2.以员工自已描述为主，做辅助性引导、提示3.以第三方顾问身份与员工交流，消除其顾虑，尽量做到敞所欲言，收处的反应4.顾问对员工描述作详尽记录，并与员工探讨欠缺之处5.顾问应力使面谈气氛，注意管理程序文件的贯彻