总体概述综合项目施工组织总体设想专项方案正对性及综合项目施工段划分

施工总承包管理实施方案此次招标属于施工总承包招标，如有幸中标，我们将严格实施GB/T50358-《建设项目工程总承包管理规范》，推行总包职责，结合我企业以往施工经验，围绕工期、质量、成本、安全文明、友好绿色施工等方面，精心组织总包管理策划，强化对各专业分包协调管理、配合和服务，确保多快好省顺利完成本工程建设。总包协调管理内容、标准、策划思绪及方法总承包管理工作内容施工总承包工作内容可概括为十个字，即：组织、管理、协调、配合和服务。其中，协调管理相对复杂，内容包含人际关系、组织关系、约束关系、资源供求关系和信息交换等。图表STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ图表\*ARABIC\s175施工总承包工作内容总承包管理标准及方针多种关系协调管理均应遵守以下标准：表格STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ表格\*ARABIC\s167总包协调管理标准项目内容“公正”标准在总承包管理过程中面正确多种问题，全部应以建设单位利益、工程利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”标准总承包管理中，所包含步骤多、面广，只有以严谨态度，科学、优异方法、手段进行管理协调，才能实现管理目标，表现出管理质量和水平。科学方法能够充足发挥各方面优势，经过合理调配组合避开和填补各方不足，充足调动各方主动性、发挥各方优点。“统一”标准对于整个工程施工过程而言，总承包管理将全部专业分包单位纳入其统一管理体系，实施统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。整个工程，只有统一于总承包管理，才能愈加好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成发明良好环境和条件。“控制”标准在总承包管理过程中，要有效地控制各专业分包单位施工进度、质量、安全，对专业分包单位进行严格控制以达成良好效果。总承包管理单位配置有多种专业监督协调管理工程师，对专业分包单位进行监督，深入现场进行施工过程控制，结合协议条款控制方法，最终确保控制标准得到深入落实和实施。“协调”标准协调能力是总承包管理方管理水平、经验具体表现。协调包罗万象，从施工中各要素协调到外部环境协调全部是在总承包管理职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能很顺利地完成。在工程实施过程中，对各专业分包单位坚持“管理和服务并重”管理方针。从招投标阶段开始，经过协议、协议或施工总承包管理实施方案及相关管理制度，将招标单位选定专业分包单位纳入本协议总承包统一管理、协调、控制之中。首先要求专业分包单位服从总承包管理现场总体安排，对专业分包单位提出明确具体要求并在实施过程中严格检验，确保符合建设单位和总承包管理单位要求；其次也重视对专业分包单位提供服务质量，使其能充足发挥专业优势，圆满完成工作内容。总承包管理策划为搞好本工程总包协调管理，我们在总结以前经验基础上，拟作策划以下：1、建好一个总包管理班子依据工程特点和要求，根据资格预审和招标文件要求，组建一个人员素质高、管理能力强总包管理班子，确保总包管理各项任务顺利完成。2、明确管理思绪以实现协议目标为目标，以“公正”、“科学”、“遵法”、“协调和控制目标一致”为标准，以总包协调管理为基础，以工期管理为根本，以现代化管理技术为手段经过开展创建精品工程活动，准期交付建筑精品。3、细化协调管理目标遵照“高起点、严要求、高目标”标准进行对工期、质量、安全、环境保护、成本控制等各项指标进行策划，并制订对应方法，确保管理目标完成。4、编制管理步骤，明确管理要素我们将依据丰富总包管理经验，结合管理目标和协议要求，编写本工程《总包管理方案》，提炼管理要素，用于指导该工程总包管理。并据此编制《分包管理手册》，指导对各专业分包工程协调管理。5、实施过程控制，严格奖惩在总包协调管理过程中，我们将制订一系列管理制度和管理方法，主动采取计算机等优异管理手段和管理技术，经过实施严格过程管理和奖惩，确保管理目标实现。本工程总包协调管理策划程序以下：图表STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ图表\*ARABIC\s176总包协调管理策划思绪总包协调管理机构及协调管理制度为了确保总包协调管理信息流传输便捷、高效，同时避免职责、信息流重合交叉，我们集合了矩阵式管理机构、线性管理机构和职能式管理机构优点，组建精干高效适合本工程项目管理机构，该架构中对总包协调考虑表现在以下三个方面：●项目组织架构中专门设置总承包管理层，实施全层全员管协调；●总包层中专门设置主管总包协调管理副经理和总承包管理部，按专业配置协调工程师，实施专职专岗抓协调；●项目组织架构中专门设置保障层，负责协调总部相关职能部门、教授顾问团等全企业或社会资源，为项目顺利实施保驾护航，实现高层保协调；另外，我们将依据企业相关文件、工程特点制订部分列总包协调管理制度并严格实施，做到总包协调管理有章可循。关键总包协调管理制度见下表。表格STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ表格\*ARABIC\s168关键总包协调管理制度表编号制度名称落实责任部门1《总包项目经理协调责任制》总承包管理部2《总包协调例会制度》总承包管理部3《预先汇报及定时汇报制度》总承包管理部4《合理化提议制度》★总承包管理部☆各相关部门5《垂直运输协调管理制度》★总承包管理部☆工程部6《临时堆场、道路协调管理制度》★总承包管理部☆物资设备部7《脚手架协调管理制度》总承包管理部8《工序及作业面交接协调管理制度》★总承包管理部☆工程部9《隐蔽验收专业协调管理制度》★总承包管理部☆技术质量部、工程部10《办公、生活设施协调管理制度》综合办公室11《来员参观及接待协调管理制度》综合办公室12《公共关系及对外宣传协调管理制度》★综合办公室☆各相关部门13《安保及突发事件应急协调管理制度》★综合办公室☆安全环境部14《物资设备及工器具协调管理制度》物资设备部15《设备、材料进出场协调管理制度》★物资设备部☆综合办公室16《分包招标协调管理制度》★合约商务部☆各相关部门17《工程款及资金使用协调管理制度》★合约商务部18《技术及深化设计协调管理制度》★深化设计部☆技术质量部19《测量、检测、试验协调管理制度》★技术质量部20《资料搜集整理协调管理制度》技术质量部备注★主管部门☆协管部门表格STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ表格\*ARABIC\s169总包协调管理目标及任务分解目标类别总目标总包协调管理任务分解质量一次性验收合格，确保南京市优质工程，争创优●帮助、协调业主：严格实施基础建设程序，支持工程质量创优；●督促各分包人：(1)认真图纸会审，主动采取新技术、新工艺、新材料、新设备，确保设计及施工满足工程建设强制性标准和相关节能、环境保护要求；(2)严格过程质量控制，杜绝主体结构质量隐患和工程质量责任事故；(3)采取现行南京市《建筑工程完工验收技术资料统一用表》，立即搜集、整理工程相关资料和完工立案；(4)严格安全管理和专款专用，杜绝较大以上生产安全事故、拖欠农民工工资等造成恶劣影响其它事件。●协调配合设计、监理及政府相关部门：立即参与工程相关验收并完备质量判定意见、签章手续工期总工期为500日历天●帮助、协调业主：(1)按总控计划立即完成独立承包工程招标；(2)按总控计划立即组织甲供材料设备进场并完成相关检验；●帮助、督促相关深化设计单位：按总控计划立即完成深化设计●督促各分包人：按总控计划立即完成各自承包范围内施工内容并经过合格验收安全文明施工江苏省建筑文明工地标准●督促各分包人：按总包统一要求组织文明施工，确保施工安全环境保护及绿色施工打造“绿色建筑”，争取LEED认证●帮助、协调业主、设计：选择绿色建材，确保节能、环境保护设计满足国家相关要求●督促各分包人：(1)坚持“四节一保”绿色施工标准，科学计划施工平面，尽可能利用永久性和组装式施工设施，降低施工占地；利用节能设施，降低能源损耗，做好雨水搜集和水资源循环利用；优化现场物资存放，降低库存和物资损耗。(2)严禁使用国家、行业严禁或限制使用非绿色建材；(3)采取方法控制扬尘、噪音、光、固体废弃物污染等。其她创建“友好工地”●协调业主、监理等建设相关方：推行协议义务，公正开展工作●督促各分包人：(1)尊重业主、监理、设计，加强相互沟通；(2)严格专款专用，不拖欠工人工资；(3)合适配置娱乐设施，适时组织职员文娱活动。针对需处理各类问题(总包协调管理内容)，采取不一样协调管理方法和手段，如技术协调、管理协调、组织协调等，详见下表。表格STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ表格\*ARABIC\s170总包协调管理方法及手段序号方法处理问题手段1技术协调●信息交换●资源供求●图纸会审、设计交底(1)提请业主在发出中标通知书五日内组织图纸会审和设计交底；(2)各分包单位确定后三日内，总包组织二次专业图纸会审，邀请业主、监理、交叉作业相关方参与，明确各交叉方工作界面；如发觉图纸设计错漏，书面联络业主及设计单位。●现场交底各分包单位进场时，由总包组织现场交底，并提供《临水临电部署图》、《垂直运输设备部署方案》、《脚手架部署方案》等书面文件，明确总包塔吊、施工升降机、公共脚手架部署位置、安拆时间等信息，为分包单位编制施工进度计划、部署自行施工需要脚手架、水平及垂直运输方案提供参考依据。●方案会审要求分包单位施工前向总包报送施工方案，总包组织分包、施工交叉方就方案中包含各专业、相关方配合内容进行会审，邀请业主、监理参与，统一意见后形成书面文件备存。2管理协调●约束关系●人际关系●协议约定协议中明确约定各方工作界面及协调责任分工。●制度化管理制订一系列总包协调管理制度，明确协调各方职责并严格实施，做到总包协调管理有章可循。3组织协调●组织关系●召开协调例会(1)组织各分包单位现场责任人按时参与监理或业主组织工程监理例会、业主例会等，提交需处理问题，签收相关会议纪要；(2)标准上定于每个月1号、15号由总包组织召开工程协调例会，各分包单位现场责任人、技术责任人参与，聚集讨论各方问题，统一布署相关协调方案和责任分工，形成书面会议统计。●跟踪检验总包计划协调部各专业工程师对各专业质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检验，发觉问题立即提出。●验收会签(多方验收)总包组织工序交接检，要求交叉施工方参与验收会签建立协议责任义务体系以协议为依据进行管理协议是维系工程各方合作关系、指导工程实施基础法律文件，是项目组织纽带，是争吵处理依据，是工程运作中一切事务指南。实施严密严格协议管理制，以协议为根本、以协议为关键实施工程项目管理。树立在管理中一切行为均以协议作为惟一依据意识，协议利用于项目管理各个方面，以协议、经济手段管理和实施联创科技大厦建设工程，使协议真正成为工程实施纲领和指南。在总承包管理单位协议总体框架下，总承包管理单位同专业分包单位签署协议明确总承包管理单位和专业分包单位各自目标范围、工程及工作界面、管理责任和权限等。总、分承包责任、义务体系本着“总包统一负责、分包各负其责”和“分级管理，分层控制”标准，确定总、分承包责任、义务体系。总承包管理单位对建设单位负总责，各专业分包单位对总承包管理单位负责，总承包管理单位对各专业分包单位实施统一计划、组织、协调和监督。各专业分包单位接收总承包管理单位管理，总承包管理单位负责为各专业分包单位提供高效、高质量服务，会同监理单位共同对各专业分包单位进行质量、进度、安全和文明施工四大控制。建立健全总承包管理制度体系总承包管理制度是为确保本项目建造目标实现，对例行性活动应遵照方法、程序、要求及标准所作要求，是依据国家和地方法规及上级部门(单位)要求，制订内部法规。总承包管理制度是总承包管理单位制订，经建设单位代表和监理工程师同意后实施，对总、分包全部有约束力。施工项目总承包管理制度作用关键有两点：一是落实国家和施工项目相关法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目标管理；二是规范施工项目组织及职员行为，使之按要求方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而确保施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，确保各项工程质量和效率，预防出现事故和纰漏，从而确保施工项目目标顺利实现。中标人在协议签署后14天内提交针对本项目特点总包管理措施及各专业施工管理实施细则，经建设单位代表和监理工程师同意后实施。建立总承包信息化办公体系信息化管理意义据国际相关文件资料介绍，建设工程项目实施过程中存在很多问题，其中三分之二和信息交流(信息沟通)问题相关；建设工程项目10％~33％费用增加和信息交流存在问题相关；在大型建设工程项目中，信息交流问题造成工程变更和工程实施错误约占工程总成本3％~5％。由此可见信息管理关键性。本项目管理信息系统建立针对本项目体量大，分包众多，信息量大而繁杂特点，为使现场发生技术问题、洽商变更、质量问题和施工报验等能够立即快捷地处理，在总承包管理和施工管理中，引入工程项目管理信息系统。整个信息系统采取基于Web技术和B/S(Browser/Sever)架构，集合了传统PMIS(项目管理信息系统)和现在流行PIP(项目信息门户)系统特征，既能够对项目实施过程中各参与方产生信息和知识进行集中式管理，为项目各参与各方在Internet平台上提供一个获取个性项目信息单一入口，为工程项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作环境，又能够为自主施工部分项目微观管理工作，提供对应信息处理结果和依据，为实现项目管理目标控制而服务。对专业分包单位进场条件规范管理专业分包单位选择专业分包单位选择确定，建设单位依据工程需要和相关要求可邀请总承包管理单位参与。总承包管理单位对整个工程实施管理、协调、控制，分包工程由招标单位、总承包管理单位和专业分包单位按三方约定程序结算，总承包管理单位必需推行总承包管理职责对整个工程(含分包工程)进度、安全、质量负责。专业分包单位如不能根据协议约定时间完工及质量标准不能达成协议约定，由专业分包单位负担责任，但不免去总承包管理人连带责任。专业分包单位进场条件(1)专业分包单位向总承包提交建设单位确定分包单位证实文件：分包工程投标书；中标通知书；专业分包单位营业执照及资质等级证书复印件。(2)向总承包管理单位提交专业分包工程“施工组织设计方案或专题方案”，包含：施工方案介绍；分包工程施工进度计划；关键技术方法方案；质量确保方法；安全确保方法；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供专业分包单位施工简历；提供专业分包单位施工组织体系简况；按分包协议约定做好分包工程保险等事宜。专业分包单位基础条件符合性审查表格STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ表格\*ARABIC\s171专业分包单位基础条件复查表序号复查内容审核关键点监督实施1组织体系1、组织体系是否健全、合理；2、组织机构是否满足工程管理需要；3、人员配置及素质总承包管理单位根据分包招标关键点对专业分包单位组织机构检验，人员配置要满足招标文件要求，专业齐全、到位立即、岗位职责是否有效。2规章制度1、规章是否建立、齐全2、管理制度是否建立、齐全1、要求规章制度上墙并得到良好实施；2、制度齐全而且覆盖项目管理全过程；3、管理人员熟悉相关制度，并在工程实施过程中得到实施。对专业分包单位管理方法组织方法1、在总承包管理组织管理机构中设置了专业工程师(专业管理小组)，对本工程中包含全部专业均设置专员负责本专业施工管理工作。管理内容包含工期、质量、安全、协调等工程管理和技术管理全部范围。2、采取专员、专业负责制，能够明确责任目标，明晰管理思绪，有效预防扯皮现象。3、在具体实施过程中，我们将依据各专业具体情况，结合工程总体管理目标，对每个专业具体责任人制订对应管理目标，并对每个责任人进行监督、帮助、协调，经过有效落实专员负责制，达成管理目标。会议方法严格会议制度能够有效地处理工程中存在问题，立即沟通和了解工程施工动态，立即传达相关指令，是实施有效管理必需手段。定时检验方法总承包管理单位及各专业项目部全部要建立定时检验制度，检验各项工作落实情况和工程进展情况。这是落实工程管理方法有效方法。对管理偏差纠正和预防方法对管理偏差纠正程序和过程见图：图表STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ图表\*ARABIC\s177管理偏差纠正步骤图对专业分包单位施工协调方法工程前期配合及协调方法1、专业分包单位进场前，施工总承包向分包单位提供《分包单位进场须知》，该《分包须知》是为了加强总分包间亲密配合，确保在工程施工中施工总承包便于协调，能有效统一管理各分包单位。《分包须知》关键内容包含：进场程序；入场安全管理程序；物资和机械管理程序；质量管理程序；现场管理程序；技术和资料管理程序等。提供总承包协议中和专业分包单位相关内容复印件，方便专业分包单位全方面了解建设单位和总承包管理单位协议中相关总承包管理单位对专业分包管理、配合和提供服务相关要求。为确保分包单位能顺利展开施工，在分包单位进场后，立即为其提供足够和无障碍工作面。2、中标后快速着手组织、安排工程前期施工准备和工程交接工作。在完成总承包管理组织准备基础上，正式进入现场开始和建设单位、设计院、监理工程师等相关各方共同工作，并开始办理工程交接工作。工程施工阶段组织和技术协调1、主体结构施工和机电、装修工程施工组织和技术协调在结构施工阶段配合关键是工程预留预埋，在施工前和土建、装饰工程等专业进行查对，在土建施工图上明确标明，在施工现场检验查对，做好专业会签工作，对于隐蔽工程须经各专业人员会签后方可施工，并采取专业跟班作业制；在主体结构施工时要给出结构留洞图、墙体套管图及结构内预埋管线图，考虑机电各专业同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上预留洞要得到结构工程师确定，避免后凿洞。2、机电安装和装修工程施工组织和技术协调机电工程和粗装修工程配合，关键是配线、配管和工作面之间配合。施工需在墙体上开槽必需采取机械切割，确保线槽平直，深浅一致。在对应部位施工完成后进行墙面抹灰，交接时做好专业会签。机电安装在该阶段需和装饰紧密配合，在施工前明确各自施工范围，并各自对其施工人员交底。机电安装和精装饰施工配合是整个工程配合中重中之重，各施工工序立即插入和相互协调配合是确保工程施工进度、控制工程质量关键步骤。根据确定设备进场计划，一同编排设备进场和安装计划。做到需要部署设备房间，提前完工，立即封闭，便于保持良好环境和专业人员提前进入做安装准备。提供多个选择：根据不一样安装要求和配合深度，提出多个配合方案，便于有条不紊地安排施工进度。施工现场协调管理现场供水和排水管理依据本工程各施工单位用水量及用水区域，总承包管理单位对整个施工现场临时用水线路作出统一计划并进行管理，在确保各施工单位施工用水前提下线路部署合理。总承包管理单位管理部门将天天对施工现场供水线路进行检验，确保水表、管线等供水设备处于完好状态，预防供水管线跑冒滴漏，节省用水。现场排水系统通畅是确保现场文明施工关键工作，总承包管理单位对整个现场排水系统作出统一计划并进行管理，现场设沉淀池、化粪池，污水经沉淀后，排入市政污水管网。总承包管理单位负责检验安排各施工单位确保各自施工区域排水系统正常工作。现场用电管理为确保安全用电，首优异行事前控制。在估计工程用电高峰后，正确测算用电负荷，合理配置临时用电设备，对已经编制好用电方案进行优化，在不影响施工进度前提下，尽可能避免多台大型设备同时使用。对用电线路走向作出调整，关键部位施工线路、通常见电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。施工用地管理在工程结构施工阶段，施工现场关键以土建结构、钢骨施工为主，机电安装为辅。此时同时施工专业分包工程较少，施工现场管理较为简单，总承包管理单位采取以土建、钢骨、机电安装施工内容划分直线职能施工区域管理体制，由总承包管理单位相关部门负责上述施工区域现场管理。伴随工程进展和施工人员和日俱增，现场施工逐步从以结构施工为主转向以装饰、机电安装为主。货物堆放定置管理伴随工程全方面展开，大批货物将陆续进场。为了实施施工总平面图部署，高效有序地利用辅助施工面积，对货物堆放实施定置管理措施。要求各专业分包单位货物进场前3~7天，事先到总承包管理单位处签发《准运单》。货物到场时，由工地门岗保安人员检验后放行进场。货物进场后，专业分包单位应按指定地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总承包管理单位垂直运输调度中心安排下，按时吊运到施工作业现场。精心组织和策划，使工程现场场容场貌一直保持很好形象，也为施工有序进行发明良好条件。协商和沟通外部关系和政府各职能部门及行建设单位管部门联络市建设局及市质监站、安监站：1、帮助各专业分包单位办理施工许可证(办理注册登记手续)。2、联络市质监站、市安监站办理质量、安全检验事宜，帮助建设单位联络缴纳质监费，办理主体工程完工验收，工程质量评定及全部工程完工验收事宜及完工资料整理。3、联络市建设局相关处室及质监站来工地检验事宜。市工商管理局及税务局：1、帮助各外地来南京企业办理工商登记，然后在市建设局办理注册手续。2、帮助各外地来南京企业联络办理缴付营业税及企业所得税(和建设单位一起联络)；避免反复纳税。3、帮助各专业专业分包单位联络市城监大队：4、办理施工标牌事宜及办理夜间施工许可证事宜，并联络检验工地文明施工事宜。市消防局及省消防检测中心：1、联络市消防局来工地检验消防事宜。2、帮助消防施工单位联络消防检测中心检测消防工程施工情况，代建设单位交付检测费用。3、联络市消防局来工地进行消防验收，并帮助办理消防工程验收经过手续。为整个工程验收做准备。和社会各界联络和宣传媒体联络(报纸、电台、电视台等)：1、在取得建设单位同意后或经业务授权下，负责和宣传媒体联络。2、重大活动时，帮助建设单位安排相关事宜。3、负责协调施工场地和周围居民、单位和地方管理机构关系，确保工程建设顺利进行。对内关系对业主配合和服务方法“急业主之所急，想业主之所想”，作为施工总承包商，我们将竭尽全力为业主服务，确保总承包协议全方面、有效推行，确保本工程按时交付使用。表格STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n06SEQ表格\*ARABIC\s172总包对业主配合、服务方法序号阶段具体配合、服务方法1项目前期(1)进场后，快速和负责前期土方施工单位沟通，进行测量控制网、工程技术资料、施工现场交接；(2)帮助业主办理多种相关手续，如开工许可证、质量和安全报监等；(3)进场后30天内，向业主提交一份《工程提议发包招标工作计划》，《计划》中明确给出幕墙、精装饰等业主发包各专业工程招标时间、最迟进场时间及设备订货加工到场时间提议等；(4)为业主、监理提供必需现场办公条件和生活设施，并负责办公场所、会议室日常清洁卫生和安全保卫管理；2施工过程中(1)开工后，针对工程项目标实施，向业主提交书面整体策划和提议，帮助业主理顺工程相关各方责任关系和管理程序；(2)为业主方面编制配套提议计划，包含项目实施总控进度计划、设计进度计划、招投标计划和甲供设备材料划分采购和加工计划，和提醒工程不一样阶段需要相关各方处理关键问题等，让各方按统一思绪和配套计划去安排工作；(3)帮助业主编制专业分包项目标招标文件，参与组织招标，优选专业分包队伍；(4)不停提升企业服务意识和确保能力，教育项目职员牢牢树立尊重业主意识，从言谈举止到工作配合上四处要尊重业主；(5)依据业主建设意图，发挥我们经验，站在业主高度从工程使用功效、设计合理性等方面考虑问题，多提合理化提议；(6)主动配合遇业主组织外来人员参观、学习等活动，遇业主上级单位或关键贵宾莅临，配合做好施工现场安全文明施工和应急接待；(7)如需对外公布相关本工程新闻公报，由总包办公室事先提交业主审批；根据业主指示，配合拆除未经业主同意现场广告；(8)帮助业主和相关政府部门及公用事业机构协调和沟通，配合提供相关资料。3项目后期(1)主动配合业主组织完工验收，负责完工资料汇总整理，帮助进行完工立案；(2)工程调试和试运行前30天，草拟一份《维修保养程序和操作手册》(包含临时图则、电脑软件表、维修保养程序等)；(3)综合调试和试运行完成后，编制具体《业主培训计划》，提交业主、监理审核；(4)经过完工验收后，委派资深导师对业主操作人员进行工程使用培训，具体说明各控制机房及相关设备设计工作原理、日常运作、围护保养及故障处理等；(5)缺点保修期开始后六星期内，向业主呈交三套《维修保养程序和操作手册》正稿；(6)完工验收后在业主限定日期前组织人员、材料、设备撤场，恢复临设占地；(7)经过完工验收后次日，根据协议约定向业主提供系统润滑油、阀门密封圈、专用扳手等零配件和替换材料，并提交《提议业主配置维护用零配件和材料一览表》；(8)严格根据《工程质量缺点保修书》约定，组织工程回访和保修；在缺点保修期内，提供24h随传随到紧急维修服务。对监理单位配合和服务方法1、在对监理配合、协调和服务中，坚持“三让”标准，即：●监理要求高于国家规范标按时，总包意见让在监理意见。●监理要求可改善使用功效时，总包意见让位监理意见。●监理要求和总包要求效果一致，但做法不一样时，总包意见让在监理意见。2、收到中标通知书起14天内，向监理提交两份施工组织设计、安全文明施工计划、工程应急抢险预案和工程进度计划表，经审批后实施；对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定时制订季进度计划，呈报监理。3、严格按摄影关要求，为监理在工程项目施工现场提供良好工作条件，为监理在现场顺利开展工作提供保障，提供监理现场办公条件和生活设施。4、根据协议约定，立即向监理单位提供相关生产计划、统计资料、工程汇报等，按《建设工程监理规范》要求和施工协议要求，服从监理企业“四控”(即质量控制、工程投资控制、工期控制和安全控制)、“两管”(即协议管理和资料管理)和监督、协调。5、全部进入现场使用成品、半成品、设备、材料、器具(含各分包)，在使用前按要求进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测汇报；经确定后方可用在工程上。6、在施工过程中严格实施“三检制”，服从监理企业验收和检验，并根据监理工程师提出要求，给予整改，对监理在现场检验中提出口头或书面整改要求，立即按要求进行整改后，请监理再次验收，最大程度地缩短整改时间，为后续工作发明条件。7、在合作过程中，注意现场签证工作，碰到设计变更、材料改变或特殊工艺和隐蔽工程等，立即得到监理人员认可，并形成书面材料，尽可能降低和监理人员摩擦。8、主动组织工程相关各方参与监理例会，听取业主、监理、设计各方对工程施工指导意见，认真落实各方对总承包单位提出要求；对要求总承包单位需提交书面资料时，立即提交相关资料，确保监理立即做出决定，确保整个工程顺利实施。9、现场验收申请、审批资料申报要提前提交监理，为监理正常验收和审批留有足够时间；为监理顺利开展工作给主动地配合，在现场质量管理中服从监理管理。10、强化对全部入场人员专题教育，要求充足尊重监理人员，对监理提出要求主动对应，避免无视监理指示乃至抵触现象发生。对设计单位配合和服务方法1、接到中标通知书三日内，我们将立即组织企业内部图纸会审，提出图纸中存在问题，并立即报请业主组织“四方”图纸会审和设计交底，处理制约工程实施相关问题。2、分包单位进场后，要求一星期内提交初步深化设计方案，经总包、监理等单位会审后完成详图设计。报送设计单位审批后实施(深化设计报批程序见REF_Ref\h图表0678)；项目管理组织机构本着结构合理、精干高效标准，选择综合素质高、含有丰富同类工程施工经验企业骨干组成项目经理部，实施项目经理负责制，项目班子在企业直接监督和指导下，推行施工总承包权力和义务，代表法人全方面履约，负责工程计划、组织、指挥、协调和控制。本工程用矩阵式项目管理组织。详见“图表06-1”1、工程部由土建项目经理担任责任人，确保工程人、材、机调度立即；2、技术部由项目总工程师(技术责任人)担任责任人。确保本工程技术部力量、技术先导、立即将技术问题、技术交底转达至第一线操作工人手中，降低中间转传输时间，确保本工程工期及质量；3、项目经理担任质量部和安全部组员。负担质量、安全责任，加强质量和安全管理，确保本工程质量和安全。采取项目管理模式结合国际工程承包管理机制，经过建立科学以责任工程师制为主、以总部职能部门服务为辅项目管理制度，完善从质量、技术、计划乃至成本和合约方面管理程序，实现对业主承诺。同时，依据工程特点和需要，充足优化组合社会资源，择取一流专题供给商或分包商进行供货或施工，以确保工程实施质量达成一流标准。序号管理模式管理关键点1总部服务控制本企业建立了完善管理体系和决议机构，对项目进行全方位监督、调整、完善服务和有效控制，使项目管理规范化。2项目授权管理企业法人对项目实施授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部决议意图和企业对项目公管理人合约承诺。3专业施工保障充足发挥本企业综合技术实力，内部专业化企业为项目施工和总承包管理提供专业化保障。4社会协力合作充足利用专业化分工和协作，组合优异专业分包商和劳务队伍和专题供给商等社会资源，实现工程施工总承包管理，全方面实现工程项目标综合目标。现场组织管理机构特点项目班子素质高选派一名有丰富同类工程施工经验国家一级建造师担任本工程项目经理，确保该工程各项目标实现。选派一名有丰富同类工程施工经验高级工程师，担任本工程项目总工程师，充足发挥技术保障作用，确保多种施工方案对实现质量目标、工期目标等含有指导性、针对性和可操作性。选派一名建造师担任本工程生产副经理，确保结构工程优质、高速完成，为后续工程插入发明条件。选派一名具国家一级建造师项目经理担任机电专业副经理，全方面负责机电安装工程管理及机电安装工程总承包管理。选派一名协调能力强，精通分包管理国家一级建造师担任项目总承包管理部经理，在项目经理领导下，加强对各专业分包计划编制指导、检验并督促落实，作好各专业交叉协调工作，确保工期指标实现。总包管理力量强项目部设置项目总承包管理部，在总承包管理部经理领导下，负责分包管理和界面协调管理。协管机电管理部、深化设计部，帮助生产经理、质量经理、安全经理进行对分包单位进行质量管理、安全管理。确保专业管理人员对工程施工包含各专业进行全方位管理。深化设计能力强项目部设置深化设计部，在项目总工领导下，配置含有中高级职称专业技术人员，配合设计院对土建、安装、装饰和通信工程系统等各个专业进行二次深化，便于各工种之间协调配合，使施工作品愈加好表现建筑师意图和愈加好满足建筑物使用功效，成为真正意义上精品工程。企业总部和现场管理部门关系将本工程列为企业关键工程和直管项目，由企业对工程质量、安全和成本等方面负总体履约责任。为了确保工程各项目标顺利实现，总部将在质量、进度、安全文明施工、成本等方面对项目进行监控，关键做以下几方面支持和监控工作：1、选派企业内最优异人才组建项目经理部，调动全企业范围内人、财、物等资源为项目服务，并对项目经理部授权。2、质量经理和安全经理在项目班子领导下，并直接对项目标质量和安全统一负责。3、指导项目经理部建立施工现场质量确保体系、环境和职业安全健康管理体系，制订各项规章制度和确保方法，保障各体系正常运行。4、企业将在各个职能方面对项目进行监督，加强过程控制。企业各职能部门每个月将现场进行综合大检验，发觉问题立即处理，确保各项目标和指标实现。5、企业在工程大宗材料采购，关键分包商选择，和包含质量及安全等方面含有最终决议权。企业总部对现场组织机构授权范围项目经理部作为企业在现场代表机构，在法人授权下具体负责项目标实施，对推行企业和业主签署施工总承包协议负全方面责任。为了确保项目经理部责任落实，企业总部将对项目经理部进行以下方面授权：1、参与企业进行施工项目投标和签署施工协议。2、确定项目经理部组织结构，选择、聘用管理人员。确定管理人员职责，并定时进行考评评价和奖惩。3、在企业财务制度要求范围内，依据企业法定代表人授权施工项目管理需要，决定资金投入和使用，决定计酬措施。4、在授权范围内，按物资采购权采购物资。5、依据企业法定代表人授权或根据企业要求选择，使用作业队伍。6、制订施工项目标各项管理制度。7、依据企业法定代表人授权，协调和处理和施工项目管理相关内部和外部事项。项目管理人员及职责权限项目管理组织机构设置分领导层、管理层、作业层三个层次，根据对人员、资历、业绩要求设置关键管理岗位，并配置相关项目管理人员，使得总包管理和总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。关键管理人员、技术人员配置及职责权限见下表。表格STYLEREF\s"样式标题1章+ItalicT"\n01SEQ表格\*ARABIC\s11项目管理机构配置情况表关键管理人员职务上岗资格1、项目领导班子(9人)项目经理一级注册建造师项目书记一级注册建造师商务经理注册造价工程师项目总工(技术责任人)高级工程师项目副经理(生产—常务经理)一级注册建造师项目副经理(总包)一级注册建造师项目副经理(机电)一级注册建造师质量经理一级注册建造师安全经理安全资格证2、工程部(7人)土建施工管理施工员土建施工管理施工员土建施工管理施工员土建施工管理施工员装饰施工管理一级注册建造师施工机械管理机管员临时水电管