母公司对子公司财务控制专项方案

母企业对子企业财务控制方法方法选择简而言之，最为理想母子企业财务管控体系是不能管太死，又不能放太开，行之有效管控体系。财务资源作为企业资源系统关键子系统，在母子企业资源整合过程作用举足轻重。母子企业财务管理不能只局限于母企业总部本身，还必需关注内部分部、分企业、子企业和其它组员企业财务管理，并建立起总部和各组员企业之间财务管理和控制纽带一、母子企业财务控制模式及其选择母子企业财务通常展现出财务主体多元化、财务决议多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母企业职能双重化等特征。投资决议中心母子企业财务定位投资决议中心资源分配中心母企业是推进战略计划设计者和领导者；资源分配中心母企业是推进战略计划设计者和领导者；各子企业是整体产业发展链条中相对独立并相互依存经营实体，在总部治理结构下实现战略协同母企业母企业财务定位信息中心信息中心制度中心制度中心监控和考评中心监控和考评中心收入利润中心收入利润中心成本费用中心成本费用中心内部制衡和自律中心子企业内部制衡和自律中心子企业财务定位制度实施中心制度实施中心信息反馈中心信息反馈中心和上图财务定位相配套，母子企业之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽可能少设三级或三级以下子企业；推行目标管理和过程管理相结合管理模式，以考评最终结果为关键，以过程监控为补充，实现对分部绩效评价和控制；扩大母企业战略中心、投资中心和财务中心管理职能，强化战略和业务计划、经营计划和全方面预算实施和管理（二）母企业对子企业财务控制设计通常标准1、和企业整体组织体制相适应企业规模、战略定位、发展阶段等全部会影响到企业组织结构，而财务体制建立则必需之相适应、相协调。母子企业组织体制和财务控制组织结构财务控制特征适用类型U型结构集权型。母企业对子企业实施严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准产品结构单一、规模较小企业集团H型结构分权型。母企业强化对子企业结果控制和考评，母企业利用预算控制多元化经营、无关产品和业务型、子企业含有较大独立性M型结构分权和集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决议层其关键职能是战略计划和交易协调，每个子企业实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等2、对集权和分权进行充足地比较根据权力分配集中程度,母子企业财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。通常来说，母企业对其组员企业既不应过分集权也不应过分分权，所以，集权分权相融合型模式是较为理想模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不一样企业中全部可能存在，也各有利弊。权力分配关键在于“度”掌握，不管选择何种模式财务体制，全部应依据实际情况遵照权力分配适度标准。财务集权和分权优、缺点比较优点缺点财务集权财权和资金集中，避免失控；确保企业战略目标和整体利益实现，促进企业实力使子企业缺乏主动性、主动性，丧失活力财务分权子企业和母企业整体适应性强；子企业主动性和主动性强，最大程度发挥业务单位潜能财权分散、管理失控、减弱整体实力（三）母企业对子企业财务控制模式及其选择1、母企业对子企业财务控制模式母子企业型企业集团财务控制模式依据集权和分权程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母企业对子企业财务决议权范围及财务机构设置对比以下：三种财务控制模式对比表模式类型运作特征母企业对子企业财务决议权范围财务机构设置集权型子企业被视为子企业二级法人，母企业拥有子企业全部重大财务事项直接决议权，和对子企业全部财务机构设置和财务经理人员任免权。母企业对子企业财务决议权范围包含：子企业资本增减变动决议权；子企业对外投资决议权；子企业对外筹资权；子企业重大资产处理权；子企业现金及其关键资产调配权；对子企业管理业绩评价权；其它关键事项。子企业财务机构或财务经理人员为母企业管理总部派出机构，受双重领导分权型子企业财务机构受母企业业务指导，但母企业仍然拥有对子企业重大财务事项决议权限子企业资本增减变动权；重大投融资项目标最终审批权；股利分配决议权；子企业经营者选择任命权等。母企业设独立财务部门，负责集团整体财务战略和预算管理及对子企业业绩考评；子企业独立设置财务机构，受子企业领导相融型企业总部对子企业实施高度集权，对子企业实施资金控制、预算控制和人事控制；子企业作为利润中心在集团企业预算框架下拥有较大经营自主权子企业财务机构含有二重身份——总部派出机构和子企业财务管理机构2、财务控制模式选择原因母子企业之间到底采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必需综合考虑多种原因。（一）、企业发展战略发展战略是企业发展总设计和总计划，多种不一样发展战略影响财务控制模式选择。不一样发展战略下财务控制模式选择发展战略控制模式选择扩张型战略分权程度大，以激励子企业开拓外部市场稳定型战略母企业从严把握总体投融资权力，而相关资金运行效率方面权力能够分离紧缩型战略强调财务集权混合型战略战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决议；战略定位为集约化经营，分权程度大部分（二）、企业产品或产业选择从理论上分析，企业集团产业定位差异是显著，根据多元化程度差异，能够把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不一样产品或产业定位，财务控制模式也不一样，不一样产品或产业定位下财务控制模式选择产品或产业定位控制模式选择单个产品密集型定位财务高度集权一体化产业定位强调财务集权相关联多元化企业强调财务分权无关联多元化企业强调财务分权（子企业分权型体制）（三）、企业发展阶段通常来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母企业统一政策目标和领导控制下不一样程度分权管理（四）、分支企业对母企业财务战略影响关键程度和企业发展战略结构、关键能力和扩大关键产业市场优势相关分支企业——母企业应该有高度统一控制和管理权，即使是一时或部分分权也必需限于集权结构框架之内。和企业发展战略、关键能力、关键业务和可预见未来发展没有多大关系分支企业——倾向于分权管理。（五）、管理文化结构差异中外企业财务控制权配置情况比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调合适分权管理。二、构建母子企业财务控制方法体系关键内容：战略控制；全方面预算控制；人员参与控制；步骤延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）和盈余管理；绩效考评和薪酬管理。（一）母子企业财务战略和责任协调1、财务战略内容在不一样发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），企业所面临企业资源、企业战略发展、业务战略发展和职能战略调整内外部环境不一样，财务战略定位就有所不一样，不一样发展时期财务战略定位初创期发展期成熟期调整期特点企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场发明现金流量小；经营风险高等市场快速发展；项目投资加紧；同时和高涨盲目投资向并存市场拥有率高；成本管理是关键内容；品牌认知率高；稳定净现金流量企业产业需要调整、经营战略需要重新定位财务战略定位稳健财务战略稳固发展型财务战略激进财务战略激进财务战略管理模式集权式适度分权式分权式相对收权集权式2、子企业责任目标确实定在企业内部，生产经营活动通常全部是交由子企业决议和实施，在从事生产和经营活动中，子企业必需确保资产保全和增值。子企业责任目标确实定过程：应将提出目标值和初步方案提交母企业同意，并提出相关理由。由母、子企业协商一致后，提出修正案，并报母企业同意实施。（二）母企业对子企业预算管理1、预算管理目标企业预算目标就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是经过预算，在企业保值增值基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：（1）经过预算管理，反应一定时期企业资产和盈利情况，达成出资者保值增值目标。（2）经过预算管理，反应企业经营行为所发生收支情况，使出资者了解企业实现出资者保值增值路径、手段、方法和方法，从而给出资者提供资信确保。（3）经过预算体系全方面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；（4）经过预算体系，使母子企业之间利益协调。2、企业预算管理组织体系母子企业预算管理组织设置关键包含预算审批机构、预算编制机构、预算实施组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程管理。表7预算管理组织及关键职责预算组织关键职责预算审批机构（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包含预算编制依据和方法；②审定、下达正式预算；③依据需要，调整甚至修订预算；④搜集、研究、分析相关预算和实施业绩汇报，制订相关控制政策和奖罚制度；⑤仲裁相关预算冲突。预算编制机构编制业务预算、财务预算、项目预算等，表现预算综合性预算实施组织划分责任中心，依据各责任中心权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次预算监控机构非独立机构或专设机构，应实施和各项职能及各专业对应纵横交错监控网预算协调机构非专门机构，应由各组织机构自觉负担预算协调职责预算反馈机构财务分级核实，逐层汇总其中，预算实施组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不一样层次。预算实施组织三种层次划分及关键特征责任中心类别关键特征投资中心最高层次预算责任单位，是需要对其投资效果负责责任中心，适适用于对资产含有经营决议权和投资决议权独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资酬劳率预算负责。利润中心属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。成本费用中心最低层次预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，所以只对成本费用负预算责任3、母子企业预算管理模式从母子企业集权和分权中不难看出，不一样组织体制其预算组织体制和管理模式是不一样。依据母子企业间管理关系不一样，将母子企业管理分为三种管理模式，即战略计划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式关键特征及优劣分析：母企业和子企业三种管理模式预算模式母企业财务控制特征优点缺点战略计划型（集权）=1\*GB3①以年度预算作为关键控制机制；=2\*GB3②在预算内具体逐项进行控制；=3\*GB3③资本分配以支持母企业决议战略为标准；=4\*GB3④具体程序和规则；=5\*GB3⑤强调母企业基础设施和集中服务。有利于协调母子企业失去接触财务控制型（分权）=1\*GB3①确定各分部具体财务目标；=2\*GB3②评定各分部业绩；=3\*GB3③评定各分部资本竞价条件。反应快速失去方向母企业不能增加价值战略控制型（折中）=1\*GB3①制订集团关键财务政策；=2\*GB3②在各分部业务计划和母企业资源可供性协调基础上，根据集团整体最优化标准向各分部分配财务资源；=3\*GB3③评定各分部业绩。母企业和分部相互帮助协调工作相互激励轻易讨价还价必需文化变革和上述母企业—子企业管理关系相对应，母子企业预算模式也能够分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10三种预算管理模式及关键特征预算模式关键特征集中型预算管理模式①母企业是企业集团预算编制者和下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算实施主体；③预算含有综合性，类似于全方面预算具体而具体；④母企业负责对分部预算考评和监督。分散型预算管理模式①母企业以控制企业身份出现，自下而上地编制预算；②母企业在预算管理中关键任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母企业负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母企业负责对子企业预算考评和业绩评定。折中型预算管理模式①母企业作为战略计划者，制订母企业和集团战略目标；②依据产品领域优先次序，由母企业提出企业集团资本预算，以确定对各子企业资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算审批权；④关键审核各子企业业务预算，对获准进行业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子企业预算实施情况评定和考评等。比较预算编制程序、母企业作用及预算管理组织、预算关键、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下不一样，三种不一样预算管理模式比较战略计划型（集权型）财务控制型（分权型）战略控制型（折中型）预算编制程序自上而下自下而上自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母企业作用编制并下达预算；监督预算实施；考评预算管理效果。审批分部预算；结果考评。母企业预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算实施日常监控；强化预算结果考评预算关键全方面综合预算资本预算资本预算、获准关键业务预算适用对象及范例产品单一型企业集团、子企业经营职责明确而单一，如美国麦当劳连锁资本型控股集团企业产业型企业集团，母企业含有控制力4、预算管理过程及方法（1）预算管理循环母子企业在实施预算管理是必需根据预算管理通常程序和管理循环来推进，这一程序和管理循环由以下多个步骤组成，=1\*GB3①母企业提出预算目标，依据母子企业之间预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；=2\*GB3②预算编制方案经过预算审批机构审批后，下发到各子企业进行落实实施；=3\*GB3③母企业财务部负责预算实施过程中管理和控制，并协同子企业对预算方案进行合适调整；=4\*GB3④母企业财务部负责对子企业预算效果进行评定，并将评定结果上报预算审批机构。预算实施确定目标并编制预算下达预算实施确定目标并编制预算反馈预算调整预算考评预算调整预算考评预算管理循环（2）预算管理方法预算编制关键采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表弹性预算零基预算滚动预算预算方法在要求预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性多个业务量水平编制抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对全部业务重新开始进行详尽审查、分析、考评，而进行预算编制以十二个月为固定长度，每过去30天或一个季度，便补充30天或余个季度，永续向前滚动而进行预算。关键优点关键反应一定范围内多种业务量水平预算预算细致、全方面，可实施性强；将有限资源根据功效、作业等相关原因进行合理、有效资源配置遵照了生产经营规律，确保了预算连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算指导性5、子企业年度预算编制年度预算是企业和期经营情况和财务结果综合反应，它由估计资产负债表、估计利润表和估计现金流量表组成。年度预算是多种专门预算或计划汇总，一旦预算不能达成责任目标时，母企业就必需对子企业预算进行审查，并要求子企业对责任目标实现确保程度提出跟详尽和更充足说明。子企业年度预算编制特点预算特点说明预算起点：利润或出资者权益提出预算目标主体是出资者；预算目标是利润；预算提出依据是市场平均利润。以业务为对象：业务预算循环以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在赢利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。年度预算编制总标准年度预算必需确保责任目标实现；年度预算应确保企业含有较强偿债能力；按年度编制。（三）母企业对子企业信息控制母企业为了对子企业高级管理人员业绩进行合适评价并决定其酬劳，往往要依据子企业所提供会计信息进行判定。而经营者对会计方法、会计政策选择和确定对会计汇报影响很大，所以母企业必需对子企业提供会计信息进行有效控制。母企业对子企业信息控制内容及方法控制内容控制方法母企业对子企业会计政策审批制订集团统一会计政策；关键会计政策及其变更审批。子企业对会计信息披露责任子企业确保会计信息真实可靠母企业对子企业会计委派制包含财务总监委派制、财务责任人委派制和会计人员委派制母企业对子企业审计业务选择包含外部审计和内部审计及结果处理（四）母企业对子企业绩效评定和激励、监督体系1、绩效评定绩效评定体系是母子企业管理科学化、规范化、制度化保障，是行使激励机制和约束机制基础。经过对绩效评定体系系统设计，达成对子企业经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全方面、正确、正确、合理评定目标。（1）评定内容绩效评定关键内容包含：子企业经营绩效评定；总经理绩效评定；委派人员绩效评定：财务人员绩效评定，审计人员绩效评定（2）绩效评定过程母企业负责对下属子企业进行绩效评定，母企业负责子企业全方面审计，形成母企业对子企业及子企业本身绩效评定组织管理体系。2、母企业对子企业激励机制母企业在对子企业经营者进行激励控制时，应依据中国外企业运作经验，对经营者酬劳设计对其行为有直接影响。最优酬劳设计必需把经营者个人利益和企业利益捆绑在一起，使其收益和企业绩效和经营者经营业绩联络在一起。经营者酬劳通常由工资、奖金、股份和期权组成。每种酬劳形式全部有其优缺点。工资通常是相对固定，在一定时限内和经营者业绩无关，从而难以提供较强激励，但它是一个稳定可靠收入，能够部分消除经营者对收入不确定性预期；奖金是基于经营者当年业绩发放，利用灵活，含有较强激励作用，不过因为它只和当年业绩相关，所以轻易引发经营者短期行为；股份能够使经营者享受部分剩下索取权，从而使企业绩效提升和其收入增加直接挂钩，而且其股份价值还会伴随企业发展壮大而升值，所以股份对经营者激励作用最大。总而言之，最优酬劳设计是依据企业具体情况和其所处行业特点采取上述多个形式最优组合。3、母企业对子企业监督机制只有实施有效监督才能既确保财务决议权集中管理，又确保授权风险控制。其中内部审计和稽核是企业内部控制制度有机组成部分，在平衡不对称信息、发觉和预防子企业财务决议授权风险起着不可替换作用。（五）母企业对子企业人员参与控制母子企业之间关键矛盾是组员企业利益和企业整体利益不一致性，这种矛盾会伴随权力下放而扩大，所以财务控制强化显得尤为关键，而财务人员委派制正是这么一个财务控制方法：母企业为维护企业整体利益，强化对子企业经营管理活动财务控制和监督，由母企业直接对子企业委派财务责任人，并纳入母企业财务部门人员编制，实施统一管理和考评奖罚。（六）步骤延伸控制母企业对子企业步骤延伸控制是指子企业关键财务事项不仅要经过子企业审议同意，而且还要延伸到母企业。依据金额大小、事项性质不一样，具体形式有审批制、核准制和立案制。审批制通常是针对一定金额以上或重大财务事项，必需经由母企业审查、审批和决议。审批金额大小确实定，通常会因行业性质、企业规模、财务战略不一样而不一样，财务事项性质重大是否确实定，但通常而言，最少有以下子企业关键事项必需经由母企业审批：（1）财务战略和基础财务预算制订和调整；（2）长久投资计划和可行性研究汇报；（3）长久筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估量及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损填补方案；（8）其它对母企业或企业整体含有重大财务影响财务事项。这些财务事项通常全部要经过母企业或授权其它机构审查同意后才能实施。核准制（关键针对投资事项）是指子企业仅需向母企业提交申请汇报，不再经过同意项目提议书、可行性研究汇报和开工汇报程序等过程性汇报。母企业对子企业提交申请，关键从遵守企业战略目标、维护企业整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。立案制（关键针对投资事项）是指子企业仅需将形成决议财务事项提交母企业立案即可。（七）母企业对子企业资金管理1、资金管理目标企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子企业盈利能力，更关注子企业盈利能力有多少是经过现金来实现，避免“蓝字破产”，提升盈利质量。2、资金管理模式母子企业资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。三种资金管理模式对比表集权是管理模式分权式管理模式折中式管理模式资金管理特征子企业全部资金全部集中于母企业资金总库子企业除了投融资权在母企业外，资金使用、控制管理权各自独立母企业采取现金集中、内部结算制，但子企业享受一定额度现金适用、控制管理权财务管理特征母企业拥有优异财务管理专业人才和信息系统母子企业财务管理要求全部较高子企业含有一定财务管理能力优点经过强化资金调度控制能力，有利于实现集团企业利润最大化和成本最低化目标充足发挥各子企业经理人主动性，相对能处理好利益相关者关系在充足发挥各子企业经理人主动性基础上，母企业有较大资金管理监控权缺点减弱子企业经理生产自主性，轻易挫伤其主动性；不利于真实评价各子企业管理实绩不能充足发挥集团企业整体效益，资金利用率相对较低，轻易出现资金管理失控分权程度极难掌握适用情况产品单一型集团企业资本型集团企业产业型集团企业资金集权管理控制模式分为传统统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行结算中心、内部银行和财务企业管理模式，不管那种管理模式全部各有其存在意义和价值，在对其选择时，关键依据本身特点和未来发展要求酌情考虑。资金集权管理控制模式对比表模式类型运作特征适用情况统收统支模式现金收支集中在母企业财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支审批权集中在总部企业集团初创备用金模式核定并拨付分部一定限额备用金；各分部发生现金支出后，持相关凭证报帐并补足备用金结算中心模式母企业设置内部结算中心，集中办理各组员企业或分企业现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实施两条线管理，强化资金集中运作企业集团逐步发展内部银行模式设置内部银行作为内部资金管理中心，办理组员企业现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理集中度又能够分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。财务企业模式作为集团内部融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制企业集团发展成熟资金集权管理控制模式对比表模式类型关键业务统收统支模式分支机构及分企业不单独设置帐号，一切现金收