如何做好企业作业流程管理长效机制的设计

怎样做好企业步骤管理长久有效机制设计伴随企业越来越重视管理规范化和体系化，不少企业开始重视步骤管理。在领导重视和大力支持下，开展一个又一个步骤管理项目，借助步骤管理咨询企业建立起完整步骤体系，开展一个个步骤优化。然而伴随咨询顾问撤离及企业高层关注度下降，步骤建设热情没有了，好不轻易建立起来管理体系被搁在一边，步骤优化结果也因为各方面原因迟迟得不到落实，最终经过轰轰烈烈项目过程，企业还是原来模样，自然企业也就得不到管理水平和经营绩效提升。步骤管理是一个长久连续过程，需要有一整套能够自我发觉问题、自我改善问题闭环管理体系，以促进企业管理不停改善和提升。我们在帮助企业建立了步骤体系，开展了一系列步骤优化项目以后，常常发觉她们仍存在顾虑。

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项目结果怎样有效地承接起来，真正将业务变革落地实处？

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步骤管理文件怎样和企业现有文件体系相融合？真正落到实处呢？

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步骤只是步骤管理部门事情吗？在步骤管理方面，步骤管理部门和业务部门之间怎样定位和分工？

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项目标时间和资源有限，在此次项目中并没有处理步骤问题接下来怎样在顾问撤场情况下继续保质保量完成呢？

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一两个步骤管理或优化项目也只能处理一部分问题？企业运行过程中问题怎样能够有效立即被发觉，并转为为步骤优化项目呢？

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步骤优化工作连续开展，需要一批有步骤管理和项目管理能力和经验人。怎样培养这么一批人员？又怎样调动骨干业务人员主动性参与到步骤优化项目过程中呢？

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对于以上问题，AMT在G企业步骤优化项目中，在帮其建立了步骤体系，开展了多个领域步骤优化项目以后，还帮助其建立了步骤体系有效实施和连续优化长久有效机制，让步骤运行过程可监控，步骤优化从阵风利用转变为根据固定节拍连续开展。

“先试行，后固化”长久有效机制设计思绪

长久有效机制要能够有效地为步骤管理连续发展提供支撑，必需要适应企业特殊情况。企业人员素质情况、组织结构、管理基础差异全部会对长久有效机制发挥作用产生影响。所以，AMT在G企业机制建设采取“先试行，后固化”思绪，总结通用步骤管理工具，提供给项目团体使用。经过项目运作对步骤管理方法及工具进行验证，复盘固化形成符合湘钢需求步骤管理长久有效机制，为以后实现步骤管理体系化运作和连续优化提供支撑。接下来就为大家介绍此次在G企业设计长久有效机制三大关键点。

长久有效机制设计三大关键点

AMT企业为G企业设计长久有效机制，包含三个层级内容。为了愈加好促进步骤文化在G企业传输，也便于企业在以后步骤管理过程中愈加好达成共识，在指导标准层，明确了用户导向、效率提升、跨部门协同、业务导向、连续改善步骤管理标准。这也是AMT企业在整个项目过程中经过各项培训和会议不停向G企业各层级传达并经其认同理念。在运作层，设计了四大运作方法确保步骤管理日常运行，分别是步骤管理组织架构和职责、步骤管理决议机制、步骤优化需求管理和步骤优化项目运作管理。在支撑层，为其构建了步骤优化人才管理和体系文件管理体系，见图1。

图1

G企业步骤管理长久有效机制全景图

长久有效机制关键点之一：组织

步骤长久有效机制当中组织问题处理是，步骤管理各部门和参与者定位和职责分工问题。步骤本质上是企业步骤，是业务步骤，不是步骤管理者步骤。在G企业我们发觉其即使建立了步骤主管部门，并拥有专职步骤管理人员，然而步骤管理人员更多饰演是警察角色，并没有真正去帮助业务部门发觉步骤运行中存在问题并立即进行改善。而业务部门则更认为步骤主管部门是监督者，认为步骤只是步骤管理人员步骤，相互之间没有形成良性互动和合作。同时在步骤管理部门内部，体系文件和步骤归不一样科室主管，造成步骤和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。为此，AMT给G企业设计了两个层级步骤管理组织结构，见图2。

图2

G企业步骤管理组织结构

成立了由企业经理办公会组成步骤指导委员会，作为企业步骤管理最高决议机构。明确了G企业未来步骤管理工作在步骤指导委员会指导下，由步骤责任部门和步骤管理部门共同负担。明确了步骤责任部门是步骤梳理、优化、实施推广和效果评定等管理工作具体实施部门；而步骤管理部门则是步骤体系闭环管理专业部门。步骤责任部门设步骤责任人和部门步骤管理秘书，步骤责任人是所辖步骤设计、优化和运行监控具体责任人；部门步骤管理秘书作为步骤责任部门和步骤管理部门之间衔接者，帮助企业步骤管理部门开展步骤责任部门内部工作，负责步骤文档管理，步骤实施检验，步骤优化项目推进等。而步骤主管部门作为步骤专业管理部门，帮助对口步骤域架构计划和调整、变革计划及步骤生命周期管理，为业务部门提供步骤指导。

明确步骤责任部门在步骤管理中主体责任，明确步骤责任部门和步骤管理专业部门之间职责分工。这就充足发挥了业务部门人员在步骤管理中主动性，使得步骤管理工作更贴切业务实际和业务发展需要。

长久有效机制关键点之二：步骤/制度

建立步骤管理长久有效机制前提是将步骤管理工作本身步骤化。很多企业开展步骤项目标早期，是起源于高层领导关注或是偶然需求，项目开展过程也是在步骤管理咨询企业指导下逐步探索和完善。然而咨询企业撤离后，伴随高层领导关注点改变，步骤管理工作往往就此戛然而止。

为此，AMT给G企业设计了一整套步骤优化步骤，从需求怎样搜集到项目立项审批，到具体优化项目运作机制，再到配套文件制度公布：

1.

步骤优化需求管理。

步骤优化长久化前提是步骤优化需求长久化，那么优化需求从哪里来？怎样管理？这些需求怎样转化为可操作步骤优化项目呢？

结合G企业实际情况，我们此次为G企业步骤优化需求设计了四个方面起源：年度步骤优化需求调研、年度步骤优化项目申报、季度步骤研讨会和日常需求信息搜集。从制度和程序上确保了步骤优化需求起源稳定性。

然而各个不一样时段，不一样类型项目需求搜集以后是否立即着手开始立项进行优化呢？首先，不一样需求有轻重缓急之分；其次企业本身也有资源和人员精力限制，不可能全部需求全部立即转化为优化项目。如此我们给G企业设计了步骤优化需求管理表作为其步骤项目池，各方面步骤优化需求均纳入该项目池中。该项目池由步骤管理部门进行统一管理，每十二个月定时组织对其进行盘点。组织步骤管理部门人员、步骤责任部门相关人员、步骤用户代表、IT人员等开展优化需求分析，明确项目优化价值和优化级。在优化需求分析基础上由步骤主管部门进行年度步骤优化项目和预算计划，并报企业步骤指导委员会审批。纳入步骤管理部门年度计划内步骤优化项目将根据步骤优化项目管理要求，统一进行质量和进度管理。

2.

步骤优化项目管理。

步骤包含到企业方方面面，伴随企业发展，也会不停有问题暴漏出来。不能企图经过一次项目把全部问题全部处理，以后便一劳永逸。在顾问撤离以后，怎样确保G企业步骤优化项目按质按量完成？怎样帮助企业将这一整套步骤优化体系真正沉淀为G企业本身管理能力提升。

所以，在项目后期，我们将此次步骤优化过程中所使用方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化，整理总结为步骤优化项目管理方法。包含从步骤优化项目筛选、到步骤优化项目立项、团体组员组建、问题诊疗到最终优化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意事项、利用工具方法。

3.

文件管理。

全部步骤优化工作，最终需要经过文件制度进行公布。文件制度管理混乱也常常造成企业步骤运行不畅。我们在G企业就发觉，其文件体系构建十分混乱，文件多而杂，且多有重合。除了对标文件有统一部门进行管理之外，其它文件没有统一更新公布程序，更没有统一更新公布平台。几乎没人能说清楚到底企业各领域全部有哪些文件，文件最新版本在哪里。造成文件更改随意，要么在没有经过相关部门确实定和认同下就进行更改，最终文件得不到实施；或不一样文件之间存在相互交叉重合，其中一份文件更改了，相关文件并没有立即进行更新，造成文件内容相互矛盾；又或同一份文件有多个版本存在于不一样平台不一样人电脑，但谁全部无法确定哪个渠道文件是权威是最新版本；也存在对同一份文件大家相互间了解不一致，最终各自根据各自了解去实施。如此，不仅严重影响了文件权威性，更对企业管理和实施造成混乱。

同时，伴随步骤优化项目标开展，还存在另外一个问题是，企业本身文件体系构建是沿着ISO体系进行。而伴随步骤管理深入，怎样将步骤体系和ISO体系进行融合，也成了令G企业头疼问题。为此，我们给G企业设计了体系文件架构、文件编制/更改步骤、文件模板，见图3。

图3

G企业体系文件架构

我们将G企业文件划分为管理手册、步骤/管理制度、作业文件、工作表格四个层次。明确其中属于管理手册和步骤/管理制度两个层次文件制度属于企业级文件，必需严格根据体系文件公布步骤，在统一平台进行公布。同时结合ISO体系文件要求、步骤文件要求和企业现有文件形式制订了对应文件模板。

建立了体系文件公布步骤，明确了全部企业级文件均由统一管理部门进行公布、废除和更改，由该管理部门对文件体系、文件规范性进行审核。同时明确全部企业级文件修改、新增均需责任部门责任人审核经过，相关部门责任人经过会签，同时经过主管副总进行审批，由文件管理部门进行文件体系和规范性审核后才统一公布。统一管理，规范审批，强调了文件制度权威性和严谨性；跨部门会签，确保文件制度在形成之前就各部门就已达成共识，有利于文件制度实施。

长久有效机制关键点之三：人员

步骤管理及优化工作连续开展，离不开