市场化改革专项方案

中电投山西铝业市场化改革方案（职员代表讨论稿）为适应日益猛烈市场竞争形势，破除企业现在存在体制机制弊端，巩固和扩大市场竞争优势，确保企业连续健康发展，依据党十八届三中全会相关国企改革精神，和中电投集团和国际矿业相关山西铝业市场化改革系列要求，借鉴行业优异企业改革经验，决定开展山西铝业市场化改革，制订本方案。一、现在体制机制方面存在关键弊端1．现行管理模式管理层级多、步骤长、效率低，管理部门多、职能交叉、职责界面不清，存在行政化倾向，难以灵敏地对市场做出反应。2．氧化铝关键地位不够突出，自备电厂运行水平和行业标准差距较大，矿产资源保障水平较低，外委检修范围较大、费用较高，专业优势发挥不显著，管理较为粗放。3．审批权过分集中，审批链条长、步骤多，权责利不对等，基层生产单位难以有效整合资源，缺乏处理问题能力和动力。4．企业人员流动、职务升降缺乏优胜劣汰市场化竞争机制。用工总量和优异企业相比较多，劳务派遣用工占比较高，存在一定法律风险。5．分配机制无法发挥应有激励作用。职员薪酬该高不高、该低不低，没有拉开差距，收入没有充足反应贡献和绩效，不能有效调动职员工作主动性。6.内部核实体系精细化管理还有差距，分厂、车间成本意识不强，缺乏对成本有效管控。二、市场化改革指导思想以党十八届三中全会精神为指导，根据集团企业市场化改革方向和要求及国际矿业整体战略布署，结合山西铝业实际，经过改革管理体制，提升企业对市场快速反应能力；经过深化用工、人事、分配机制改革，实现对成本有效控制；经过主动探索和民营企业合作混合全部制形式，强化资源保障能力，不停提升企业市场竞争力和可连续发展能力。三、市场化改革目标经过改革，建立充满活力、富有效率、愈加适应市场要求、有利于科学发展体制机制，形成市场反应灵敏，主营业务突出，管理关键明确，管理界面清楚，管理步骤科学，资源保障有力，含有较强市场竞争力竞争主体。关键目标：1.优化组织机构，实现扁平化、专业化、集约化管理，提升管理效率。优化劳动用工结构，降低冗员，达成优异民营企业劳动生产率水平。2.创新用人、分配、激励等管理机制，突出业绩导向，真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降。3.强化资源获取和开发能力，到资源占有量达成1.5亿吨以上，自供矿能力达成80%。4.严格遵照市场规则，连续降低生产成本。到单位生产成本降至1650元/吨（按可比价格），达成或超出优异民营企业成本控制水平。四、市场化改革遵照标准（一）坚持依法依规，规范运作标准严格实施国家和地方政府相关国有企业改革相关政策和法规，遵守《企业法》和《企业章程》相关要求，认真落实集团企业铝板块改革试点工作要求。（二）坚持民主集中制和公平、公正、公开标准改革方案要充足征求职员意见，经国际矿业和中电投集团审批，经职员代表大会讨论经过后实施。（三）坚持改革、发展、稳定并重标准要正确处理好改革、发展、稳定三者关系，既不能因为改革影响企业安全生产和职员队伍稳定，也不能影响企业正常生产经营活动和项目推进工作。（四）坚持统筹计划，关键突破标准在集团和国际矿业党组领导下，充足调研、统筹计划，把降本增效潜力较大、对标差距较大、对企业关键竞争力影响较大、能够较快见效内容列为改革关键，着力突破。（五）坚持循序渐进，先立后破标准重视和现有体制机制稳妥过渡和衔接，把建立健全企业内部管控机制和精兵简政有机结合起来。既要解放思想，勇于创新，又要实事求是，主动稳妥。重视改革可行性和可操作性，处理好时间和空间关系，争取广大职员了解和支持。五、市场化改革关键内容市场化改革方向是和市场接轨。改革关键内容，一是和市场化要求不相适应管理体制，二是和市场化要求不相适应管理机制，关键是用工、分配、激励机制等方面存在弊端。（一）体制改革总体要求是：整合职能管理、氧化铝生产、保障服务和矿山四大系统，优化组织机构，压缩管理层级，下移管理重心，精简岗位设置，实现管理扁平化、集约化、专业化。形成以氧化铝生产为中心，以能源动力、设备检修、供销物流和服务辅助为保障“一个中心、四个保障”管理格局，构建充满活力、精干高效管理构架，为降本增效、提升市场竞争力提供坚强组织保障。具体内容以下：1.整合职能管理业务，精简管理机构经过职能管理业务整合，将职能管理部门由14个降低到9个，其中综合管理部门4个、专业管理部门2个、监督保障部门3个。改革后设置职能管理部门有：办公室（太原办事处）、人力资源部、计划发展部、财务部、生产技术管理部、设备管理部、内控监察部、安全环境保护部、政治工作部（工会办公室）。2.整合生产管理系统，突出主营业务将和氧化铝生产工艺步骤紧密关联生产单位进行整合，成立氧化铝分企业，以增强氧化铝生产系统性、协调性，促进氧化铝生产专业化、集约化，突出氧化铝生产中心地位。3.整合服务保障系统，强化保障作用（1）组建热电分企业，按火电行业标准实施相对独立管理，为氧化铝生产提供能源动力保障。（2）组建检修分企业，逐步负担专业性较强自主检修工作，降低外包检修项目和费用，建设专业检修管理和技术队伍，为氧化铝生产提供设备检修保障。（3）组建供销物流分企业，整合采购、销售、物流及原燃物料入场采制样等业务，为氧化铝生产提供供销物流保障。（4）组建实业企业，负担企业后勤服务、生产辅助、劳务组织、职业培训等工作，为氧化铝生产提供服务辅助保障。4.压缩管理层级，管理重心下移充实生产一线管理技术力量，强化生产经营单位和车间班组管理技术岗位人员配置，突出生产经营单位和车间班组对生产、设备、安全、人员管理主体责任。压缩管理层级，逐步取消生产单位二级调度，强化企业级调度技术力量，发挥对生产组织总体协调作用。5.加强矿山专业化管理，发挥自供矿优势为强化企业资源获取和开发能力,增强矿业系统市场竞争力，充足发挥矿业权融资作用和矿业系统独立经营优势，以企业现有矿业系统为基础，组建子企业性质中电投山西矿山（简称“矿山企业”），负责山西铝业现有五台、宁武、吕梁矿管理，和后续资源获取和开发运行管理。矿山企业行政序列和山西铝业平行，由国际矿业按集团企业三级单位管理。依据资源获取和资源开发需要，加强和系统外优异企业之间合作，探索组建混合全部制形式合资企业。（二）机制改革坚持以市场和业绩为导向，建立健全干部管理机制、用工管理机制、考评激励机制、内部核实机制、外委项目自主负担机制。1.干部管理机制（1）企业领导班子组员管理完善任期内考评机制。实施任期制和契约化管理，严格任期管理和目标考评，对年度或任期考评达不到履职要求领导班子组员，免职或降职使用。探索建立职业经理人制度。制订科学规范、适应市场和企业管理特点职业经理人选择标准和考评评价措施，逐步在矿山企业和山西铝业推广。（2）中层干部管理完善中层干部培养、选拔、考评和退出机制，突出业绩导向，真正做到干部能上能下。建立完善后备干部培养机制，根据公开、平等、竞争、择优、备用结合、动态管理标准，重视在生产经营管理实践中提升素质，在岗位上锻炼成才，同时抓好业务培训和岗位培训，扩大知识面，开阔视野，提升综合能力水平，逐步形成知识结构合理，专业素质优良、业务技能精湛后备干部队伍。加大中层干部竞争性选拔力度，标准上中层管理岗位全部进行公开竞聘，放宽中层干部岗位竞聘用职条件，突出基础能力素质和工作业绩，经过公开竞聘，确保有能力、想干事、干成事干部竞聘到适宜岗位上。健全干部考评机制，定时对干部队伍进行德、能、勤、绩、廉、学六个方面考察，同时重视干部实绩，依据任期目标管理，做好常常性跟踪考察，考察结果作为干部培养、使用、调整依据。完善干部退出机制。提拔任用中层干部试用期1年，试用期考评不合格原职使用；连续两年目标任务未完成、所负责区域发生安全事故、绩效排名靠后、出现不适合任职情形中层干部降职使用或免去职务；达成一定年纪中层干部不再担任实职。2.用工管理机制根据控制总量、优化结构、优胜劣汰、能进能出总要求，建立科学规范、和市场接轨用工管理机制，激活人力资源，调动职员主动性和发明力，建设一支精干高效、素质优良、结构合理职员队伍，为企业可连续发展提供人力资源保障。（1）严格控制用工总量实施严格定岗定编制度，建立各部门、单位用工控制目标，将用工人数作为各单位考评指标。各部门、单位工资额度和用工人数脱钩，实施“增人不增资，减人不减资”机制，调动各单位节省用工主动性。根据精简效能、充实一线标准，重新进行定岗定编，严格控制机关管理人员岗位设置和编制。强化各生产经营单位专业管理、车间班组、技术技能职位人员配置。调整业务岗位职责，平衡各岗位间劳动负荷，生产运行岗推行“运维合一”管理模式。经过优化劳动组织形式和人力资源配置，用两年左右时间将用工总量控制在1800人以内。（2）主动优化用工结构适度扩大社会招聘，增加含有较高专业技术技能和管理经验职员数量；合适降低校园招聘数量，院校毕业生招聘以减量提质为基础方向。加强对劳务派遣职员管理考评，优异者可招聘为协议制职员，业绩、技能较差者要逐步给予清退，逐步降低劳务派遣用工人数和百分比，规范劳动用工管理。（3）完善职员退出机制职员进出要增加竞争性选拔。关键关键岗位要公开岗位职责和任职条件，严格按定岗定编方案和任职条件，经过公开竞聘进行配置。深入完善职员绩效评价制度，提升评价科学性、正确性，深化评价结果应用，绩效评价排名末位职员退出工作岗位。各部门、单位能够依据职员工作绩效、工作行为等情况，将不合格或岗位冗余职员退出工作岗位。（4）职员分流、培训和安置企业主动开发新项目，在企业发展中为职员提供职业发展平台。企业激励各单位收回现在外委项目、扩大自主管理范围，拓宽职员分流渠道。企业组建职业培训中心，为企业发展培养和贮备人才，为各单位提供管理、技术、技能等方面培训服务。各单位退出岗位职员，能够在其它单位和新项目和收回外委项目中双向选择竞聘上岗。临时无法上岗职员进入职业培训中心，接收针对性培训，培训合格后经过竞聘再次上岗。经两次培训仍然未能上岗职员可解除劳动关系。培训期间，培训人员按原岗位工资一定百分比发放岗位工资，不发业绩奖金和综合绩效奖金，不缴纳企业年金。（5）扩大基层用工自主权扩大各部门、单位关键责任人对其关键管理人员选拔、任免提议权，和通常岗位职员选配、任免权。各部门、单位在用工总量范围内，有权对缺员岗位提出招聘提议，有权解聘不遵守劳动纪律、不服从工作安排、不能胜任工作要求职员。3.考评激励机制（1）工资总额管理调整工资总额计提措施，山西铝业和矿山企业工资总额关键和关键经营指标挂钩。山西铝业工资总额（含劳务费总额）和氧化铝产量、利润、安全环境保护及节能减排等指标挂钩，包含产量工资、效益工资、安全环境保护及节能减排工资三部分。其中，产量工资依据氧化铝产量和吨氧化铝工资标准计提；效益工资依据剔除市场原因后认定业绩考评利润一定百分比计提，如业绩考评利润为负，不提取效益工资；安全环境保护及节能减排工资依据安全环境保护、节能减排指标考评结果计提。矿山企业工资总额（含劳务费总额）和铝土矿产量、资源获取量、成本、安全环境保护及节能减排等指标挂钩，包含产量工资、资源获取工资、成本控制工资、安全环境保护及节能减排工资四部分。其中，产量工资依据铝土矿实际产量和吨铝土矿工资标准计提；资源获取工资依据考评年度内新增资源获取量计提；成本控制工资依据铝土矿成本控制情况计提；安全环境保护及节能减排工资依据安全环境保护、节能减排指标考评结果计提。企业领导班子考评激励企业领导班子薪酬按“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”标准进行分配。班子组员实施年薪制，由基薪和效薪两部分组成。效薪和氧化铝产量、利润、安全环境保护及节能减排等指标挂钩。企业领导班子考评激励具体措施由国际矿业制订、考评。（3）对企业内部单位考评激励调整生产经营单位考评激励机制，对生产经营单位实施工资额度管理。工资额度和产量（对产量影响）、成本（消耗）、可控费用、安全环境保护及节能减排等指标挂钩，依据指标完成情况核实工资额度。调整职能管理部门考评激励机制，职能管理部门绩效奖金额度除和部门绩效挂钩外，还和生产经营单位绩效、部门定编人数等挂钩。调整生产经营单位业绩考评周期，按月通报、季考评方法进行考评。（4）对职员考评激励①简化薪酬结构，突出绩效导向。职员岗位工资只设薪级、不设薪档，薪级提升关键以绩效和技能提升为考评依据，采取部门（单位）推荐、企业考评方法进行，考评成绩达标职员方可调整薪级。②薪酬和业绩深入有效挂钩。加大绩效奖金占比，职员收入增加关键依靠绩效提升。调整职员绩效奖金核实方法，不一样类型岗位职员绩效奖金和其负担指标挂钩。其中生产类岗位和产量、关键技术指标、安全等挂钩，生产管理类岗位和产量、成本、关键技术指标、安全等挂钩，经营类岗位和成本、利润等挂钩，管理、辅助类岗位和关键管理指标、保障指标等挂钩。各部门、单位自主分配业绩奖金、综合绩效奖金。探索建立科学有效评价和反应职员绩效绩效管理体系。③建立多样性、差异化激励机制。生产经营单位班子组员实施年薪制，年薪标准依据负担生产经营责任大小确定。效薪依据单位综合业绩目标责任书考评兑现。职能管理部门中层干部依据负担责任大小实施分类考评。部门正职业绩奖金、综合绩效奖金依据部门综合业绩目标责任书由企业考评兑现，部门副职业绩奖金、综合绩效奖金由各部门在核定部门额度范围内，依据个人目标管理卡考评兑现。通常职员业绩奖金、综合绩效奖金由各部门（单位）在核定额度范围内，依据个人目标管理卡完成情况考评兑现，不设上下限。④拉大不一样岗位、不一样绩效职员间薪酬差距。提升基层生产管理人员薪酬水平，车间主任薪酬水平相当于或高于职能管理部门中层副职，车间主任、专工/值长、班组长薪酬水平全部有较大增幅。合理拉大不一样价值岗位之间薪酬差距，收入向负担责任重、技能水平要求高关键关键岗位倾斜。拉大绩