管理会计课件：责任会计

责任会计分权管理(decentralizedmanagement)就是企业把一定的日常经营管理的决策权随同相应的责任下放给基层管理人员，许多关键性的经营决策由这些基层的经理人员作出。分权管理的主要表现形式是部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的组织结构，通过由企业管理中心向下或向外的层层授权，使每一部门都拥有一定的积极性、权力和责任。实施分权管理有以下主要优点：

1、有利于企业作出正确的决策2、有利于提高企业的应变能力

3、有利于高层管理者关注重点问题

4、有利于提高企业的竞争能力

5、有利于激励基层管理人员一、责任会计制度的基础和条件（一）明确规定权责范围（二）正确编制责任预算（三）制定业绩考核标准（四）制定内部转移价格（五）建立健全信息系统（六）制定合理而有效的奖惩制度二、责任会计制度的特点（一）责任会计的核算对象（二）责任会计的核算程序1、为各责任中心制定责任预算或确立目标。2、准确地核算各责任中心的经营业绩。3、评价和考核各类责任中心经济责任的履行情况。4、通过调查和分析，编制责任会计报告。（三）责任会计报告报告对象、报告形式、报告时间、报告内容三、责任会计制度的核算原则（一）目标一致性原则（二）责权利相结合原则（三）激励原则（四）可控性原则（五）反馈性原则（六）及时性原则1、成本中心可控成本应具备以下几个条件：（1）成本中心能预知将发生怎样性质的耗费；（2）成本中心有办法计量它的耗费；（3）成本中心有办法控制并调节它的耗费。2、收入中心3、利润中心（1）自然形成的利润中心（2）人为划分的利润中心4、投资中心四、责任中心的类型内部转移价格(internaltransferprice)是企业对中间产品内部转让计价的一种标准。制定内部转移价格是建立责任会计制度后所必须配套的一种机制。五、内部转移价格的作用1、有助于经济责任的合理落实。2、使管理当局对各责任中心的评价和考核建立在客观、公正和可比的基础上。3、保证各责任中心与整个企业的经营目标一致性。内部转移价格主要有以下几个作用：1、以市场价格为基础的内部转移价格（有利卖方）特点：比较客观，能正确评价各个利润中心和投资中心的经营成果。六、制定内部转移价格的方法企业内部的买卖双方都应遵守这样一条基本原则：各责任中心之间的应尽可能进行内部转让，除非责任中心有充分的理由说明进行外部交易比内部转让更为有利。（1）完全成本加成法（有利卖方）（2）变动成本加成法（有利买方）特点：简单但不完善适用：无外部市场的中间产品2、以成本为基础的内部转移价格前提条件：

责任中心相互转让的中间产品或劳务应有非竞争性的市场可以买卖，在这市场内买卖双方有权决定是否买卖这种中间产品。内部转移价格中所包含的销售和管理费用，一般要低于外部市场供应的市场价格；内部转让的中间产品一般数量较大，故单位成本较低；“卖方”大多拥有剩余的生产能力，因而议价只要略高于单位变动成本即可。3、协商决定的内部转移价格1、一致性原则——必须符合企业整体利益2、激励性原则——能够客观公正地反映各责任中心的工作业绩3、自主性原则——以“买卖”双方自愿接受为前提七、制定内部转移价格的原则机会成本法可以广泛地应用于内部转移价格的制定

机会成本法(opportunitycostapproach)就是找出“卖方”愿意接受的最低价格和“买方”愿意支付的最高价格的方法。最高价格和最低价格就相当于内部转移的机会成本。八、机会成本法与内部转移价格北海石油公司有三个分公司，每个分公司都是利润中心。

成本动因生产分公司从事油田的原油生产；原油桶数运输分公司负责原油管道的输送工作；原油桶数精炼分公司专门将原油加工成汽油；汽油桶数每单位的固定成本是根据预算年产量来计算的。例：生产分公司可以以每桶104元的价格将原油卖给公司的外部客户；运输分公司从生产分公司“买入”原油，然后将它们运到精炼分公司，并“卖给”精炼分公司。输油管道每天可以承运40000桶原油；精炼分公司已经达到其生产能力，每天加工15000桶汽油(生产1桶汽油需耗用2桶原油)；每天耗用从运输分公司运来的10000桶原油；向其他产油商购买(每桶144元)20000桶原油；精炼分公司以每桶416元的价格出售汽油。假定运输分公司有剩余的运输能力：生产分公司：b——16a/x——48c——64精炼分公司b——64a/x——48

c——112运输分公司b——8a/x——24c——32外部市场价格：104元外销外部市场价格：144元含运费外购外部市场价格：416元外销转移价格10470.480转移价格112136149.6144公司成本b=112元总公司的角度：精炼分公司从运输分公司购买原油才能使公司利润最大化。只有当内部转移价格112元~144元之间，精炼分公司与运输分公司才会都有兴趣进行这项交易。平均128元案例：IEC公司由两个部门组成：CBD部门及CD部门，每一部门都是以独立的利润中心的形式运作。CBD生产两种不同的电子零部件：高素质超级板以及一种较旧的的产品普通板。这两种产品具有如下的成本特征：

超级板 普通板

元 元原材料 4 2

人工：每工时28元

（2小时）56

(0.5小时)14 60 16CBD的年度间接费用全都是固定的,总额是800000元,其生产能力则定于每年100000小时.一直以来,只有一个顾客每年最多订购30000块每块120元的超级板。CBD的剩余生产能力则安排给了普通板。普通板的售价是每块24元，其需要是无限的。CD只生产控制器一种产品，而这控制器需要一块复杂的电路板，进口价为120元。控制器的成本如下：

元原材料:

进口电路板 120

其他另部件 16人工：5小时，每工时20元

100

236CD只有一些小型的装配设备，全部的间接费用固定在每年160000元。控制器的现行市价为每个280元。一个联合项目显示只要作少量的修改，超级板可以代替现时CD进口的电路板，修改需要CD职员额外1小时的人工，即每个控制器共需要6小时的人工。因此，CD要求CBD提供一个CBD内部销售超级板的转移价格。每工时20元要求：（1）如果CD预计每年10000个控制器，计算如果要维持CBD现时年利润水平，每块超级板的最低转移价格是多少？请解释你的答案。（2）如果控制器的需求上升至每年24000个，而销售价维持在每个280元，计算公司应该内部制造多少块超级板？请引述内部转移价格来说明你的答案。（3）对于IEC面对的情况，说明公司需要考虑的其他因素。解答：（1）此案例中，所有的固定间接费用由于是无关成本而不被考虑，所提意见将根据产品的贡献毛益而定。

超级板 普通板元元售价 120 24原材料 （4）（2）人工： （56）

（14）贡献毛益 60 8每小时贡献毛益 30元/小时16元/小时产量30000块80000块生产工时

60000小时 40000小时人工：

（2小时）

(0.5小时)

超级板订货:30000产能:10000080000块40000小时CBD应该选择制造超级板多于普通板，因为超级板提供一个较高的每小时贡献毛益。在这个部门的现时情况中，工时是一个限制因素。如果CBD想取代进口的电路板，就要减少普通板的制造，而额外制造超级板的转移价格必须可以弥补CBD损失的贡献毛益。超级板建议的转移价格如下：

元原材料 4人工：2小时，每小时28元 56机会成本：2小时，每小时16元

32

92任何超过92元的转移价格将会增加CBD的总利润。剩余时间贡献（2）CD现时支付进口的电路板的价格是120元，使用超级板会使CD增加20元的人工成本。因此，对于超级板，管理层最高只愿意支付100元。一个介于92元至100元的价格会同时满足两个部门。以最低92元的转移价格，CBD最多可以制造20000块超级板。如果超过20000块（即40000工时），CBD将被迫减少生产及销售超级板给外面的客户。由于超级板的外销提供每小时30元的贡献毛益，所以CBD将会要求一个最低120元的转移价格（原材料4元＋人工56元＋机会成本2×30元）。CD将不愿意支付这个转移价格并会进口的电路板以填补其余所需。以下数字显示如果转移价格是120元，CD的利润会较原来的情况为低。因为还要1工时20元的加工费

原控制器改良控制器

元元售价 280 280电路板

（120）

（120）其他另部件 （16