H公司的供应商管理策略研究

绪论选题背景和研究意义1.1.1选题背景复合材料制品已经在我国发展十几年，并获得了比较大的市场认可度。复合材料拥有强度高和重量轻的两大特征，使得它可以被广泛的应用于各个领域，从航空航天、桥梁船舶、建筑能源、医疗电器，汽车轻量化和压力容器等。复合材料市场应用潜力巨大，轻量化可以实现节能减排，结合中国已经把节能减排作为国家发展战略，并且碳排放交易也在紧锣密鼓的筹备中。在未来10-15年，全球将会聚焦节能减排，给我们后代一个清洁的，可循环的青山绿水环境。为此，我们相信复合材料会成为和人们生活息息相关的必不可少的一项重要基础材料。我国的复合材料高速发展，也给我国经济带来了强有力的推动作用，其总的碳纤维和玻璃纤维的产量已经占据了世界前三甲。我国在复合材料的研发投入和应用实践上投入了大量的人力和物力，其目标是在未来的15年里占据世界领先地位。复合材料，也就是由2种及以上不同性质材料所组成，通过化学或者物理方法的粘合，制备出的材料。例如碳纤维，玻璃纤维和树脂体系结合制备出碳纤维，玻璃纤维预浸料等。这类材料被广泛引用于商用航空飞行器的结构件、机翼、机身、发动机叶片；在工业上，例如风力发电叶片、汽车的轻量化、储气罐、汽车电池的隔膜、桥梁索、输配电桥塔等；由芳纶纤维结合树脂体系制备出蜂窝结构材料，这类材料被应用于商用航空飞行器的地板、内部行李架、机身内部装饰、发动机降噪、抗静电、雷达罩。工业上可以应用于的发电机的绝缘抗静电，工程用蜂窝、建材和桥梁上的轻量化等。H公司创立于1946年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福德，是商用飞机、军用飞机、直升机、发动机、卫星和运载火箭用碳纤维和树脂的世界顶级制造商，同时H公司也是轻质复合材料部件的专家，包括工程蜂窝部件、HexMC®组件和复杂结构部件等。经过七十多年的发展，公司的规模逐渐扩大，涉及的领域逐渐增多。本文将介绍H公司供应商管理现状和部分供应商存在的问题。结合理论知识设计出有效、可行的解决对策。探析H公司当下供应商管理所存在的问题方面，并设计出匹配的解决策略。其目的是为了实现H公司供应商团队更有竞争力的采购成本，稳定的质量和持续改进的能力。通过打造供应商综合竞争力来支持公司的长足发展。并且期望此篇论文也可以给到国内同行部分的提示和借鉴作用。1.1.2研究意义随着H公司的业务量从2018年连续4年按照2位数百分比的壮大，公司管理层意识到整个企业的管理水平必须要进一步提升，尤其是对于供应商的管理。H公司日益关注供应商管理，并为此付出了一些积极努力。在面对大批量采购业务时，基于公司制度来开展，同时对于成本占比大的采购物料，积极与供应商进行谈判、协调，从而降低物料的单价，增强公司产品的综合竞争力。对于采购量大的物料，此时用招标方式开展，利用竞争来实现物流单价的降低。这相比过去通过各个工厂和区域各自为政，重复分散的开发和管理供应商所带来的不利因素，例如：从全球范围看，同类型供应商数量重复、各个区域有各自的开发的供应商，导致总体供应商数量偏多；因为同种物料有多个区域供应商供应，导致采购量无法集中，降低了采购的议价能力，为此平均采购价格不具备竞争力；为了满足总体供应商的管理，集团和工厂采购和质量团队因为上述的现状出现工作量错配，重复配置，人员利用效率下降等。为此，对应策略是通过对供应商执行统一的开发、选择、评价和控制；尝试减少部分供应商数量，引入部分更有竞争力的，可以在全球范围内供应不同工厂的供应商；在开发，维护现有供应商的前提下尝试发展一批战略合作供应商，来进一步完善H公司供应商管理体系。与优秀的，具有成本控制和持续改进意识的、具备全球供应能力的供应商开展充分的合作，可以为采购方带来连续、安全、稳定的供应、可以实现降低总的采购成本；通过产品质量的稳定来减少采购方的产品质量损失，从另一个维度降低了采购方的非直接成本；通过供应商供应链管理成本专业管理能力，可以降低采购方的供应链成本等。供应商团队的管理，调整和综合实力的提升是当前H公司面临的关键性挑战。H公司要确保市场地位，并进一步的发展壮大，必须坚持资源整合、合作共赢的原则来提升供应商团队的综合竞争力，并且要进一步利用好和协调好供应商的优质，稀缺资源。国内外研究现状评述1.2.1国外研究现状国外学者对供应商管理内控体系层面和采购业务层面做出了不少讨论和研究。主要从以下几个方面进行研究：（1）从内控体系层面思考供应商管理国外学者对供应商管理的研究多集中在内部控制体系的构建上。他们认为内部控制制度的构建是影响企业内部管理的重要因素，也直接影响采购业务流程，进而影响供应商管理业务。如B.Carlo(2015)[1]等学者通过研究表明，一个优秀的公司应该有一个相对完善的内部控制制度，这可以提高公司的效率，完善公司的管理制度，并确保公司内部准确的信息能够传递到财务部门，从而形成真实可靠的财务信息。采购业务影响着企业的成本，在企业总成本中起着非常重要的作用。因此，采购业务中供应商的管理也具有重要意义，既需要基层员工的支持，也需要管理层的重视。一些学者，如Aziz和E.Suyono(2012)[2]，在考察了东南亚的公司和监管部门后，强调了内部控制制度的重要性及其与公司治理整体效果的相关性，认为如果政府积极推进内部控制制度建设，将有利于公司经营状况的改善。从企业的角度来看，重视内部控制制度的建设有利于对经营风险和财务风险的管理，提高公司的经营效益，降低违法风险，以及提高员工的工作效率，增强企业的整体竞争力。一些学者在仔细研究日本许多上市公司后，如Chernobai(2013)[3]发现，失败企业的内部控制制度必然存在诸多弊端。这些企业大多由于财务控制薄弱、公司治理组织和人员安排等原因而存在一定的问题。因此，内部控制体系的构建可以影响企业的发展，并延伸到供应商管理水平。构建良好的内部控制体系可以很好地规避相关风险。国外一些学者更多地考虑了影响采购内部控制环境的因素。他们认为采购过程比较复杂，内部控制环境往往决定了内部控制制度是否有效。因此，研究这些影响采购环境的因素是非常重要的。如Jan(2009)[4]指出了企业文化建设对内部控制的影响，以及在公司各个业务环节中的作用，无论是财务、采购还是生产、销售，企业文化建设与软控制系统相比都能影响企业的发展，因此，供应商管理在采购过程中应注意企业文化的建设。JonesandMeltzer(2013)[5]认为，随着时代的发展，特别是在信息应用越来越广泛的背景下，采购过程的内部控制应该在信息时代的背景下加以考虑。他们分析了采购业务的内部控制，指出大多数企业越来越依赖OA平台。这就导致了信息化的因素也逐渐延伸到业务的各个触角，从系统漏洞到系统漏洞所造成的供应商管理过程中的欺诈也越来越流行，越来越难被隐瞒，所以公司应该适应时代的变化，更注重硬件和软件的建设，也要注意信息平台、网络平台的安全隐患，减少供应商信息的泄露和篡改。（2）从采购业务层面思考供应商管理国外的一些学者认为，应当通过梳理整个采购业务流程，并对其中哪些业务流程容易引发舞弊和腐败进行重点关注，梳理出业务存在风险点，只有这样，才能科学合理的进行采购控制，拓展到供应商管理也是如此。如Elżbieta、RafałTyszkiewicz(2016)[6]分析并关注企业采购业务中采购成本、供应商选择等一系列问题，进而对涉及这些因素的关键风险环节进行控制，设计有效的流程，确保企业采购环节科学有效。M·Hudnurkar。Rathod(2016)[7]对大量企业的采购环节进行了梳理和分解，建立了一组可以标记每个风险点的数据图。他们认为只有通过建立这些风险节点的数据集成模型，通过这些模型，他们才能推断出哪些链接更容易导致欺诈。这样可以使采购流程和供应商管理环节更加可控，也更有利于采购业务的规范化。国外的大部分学者喜欢研究影响供应商好坏的自身的因素，并通过建立一套科学完善的供应商评价体系，对供应商管理过程中的目标进行评价。例如：Benton和Current(1991)[8]是最早进行对供应商进行评估研究的学者之一，在通过对大量的文献进行研究后发现，他们认为产品的质量是影响供应商是否合格的重要因素，其次是交货的时间和价格水平，因为高质量的产品需要高质量的原料，这也反映着这个公司的综合能力。Sitka和Clemens(1993)[9]将三个因素作为供应商最重要的影响因素：需求、财务和价格因素。而Barton(1996)[10]将这个理论进一步推演，确定了包含质量、成本等其因素在内的供应商评价因素，这也是最早出现系统的供应商评价体系之一。M.Hudnurkar.和Jakhar(2016)[11]在总结以前学者的研究后，对二十多家的企业进行了调查研究，提出了多标准的供应商合作分类框架，影响这个框架分类的因素包含盈利能力、产品质量、合作意愿等一系列因素和标准，并得出了企业会根据他们的市场需求侧重于不同的因素去寻求合作的对象的结论。S.OmurcaMena、Terry、Williams等(2014)[12]在通过大量的实证研究之后，提出了一个供应商开发评估的流程体系，他将能够影响所有供应商管理和评估的因素纳入这套体系中，根据案例的不同，设置了一套基于模糊数学运算法则的数据模型，他希望通过这个模型，能够给企业的采购部门的负责人提供一套科学的评价体系，从而做出最佳的决定。A.Koufteros(2014)[13]、Erik.Hofinann.Herbert(2016)[14]、AmitSharma.JoonhoMoon(2016)[15]等该认为企业应当在供应商管理过程中，也应当重点考虑其项目研发和相关的产品、设备的更新换代的能力，这些能力的高低往往决定着一个供应商的前景，也进一步影响着其履约能力，应当作为评估时的考虑因素之一。Shahadat(2003)[16]认为应当对供应商管理过程中，加强对供应商进行评价，应重点考虑价格、资质、交货期、质量、专业技术能力等因素，这些因素都影响着供应商能否按时履约以及货物质量的关键。KannanGalankashi和Helmi(2013)[17]认为，在进行物资采购的过程中，应当对市场具有前瞻性和敏感性，对市场的变化和发展有清晰的认识，对那些具有优秀资质和履约能力的供应商进行重点培养和管理，从而减少在多变的市场竞争中的产品质量风险，所以如何评价供应商是否优异成为了问题的关键。一些国外学者希望通过完善供应商业务设置(如组织设置、人员设置)来严格控制供应商管理业务。如:迪克森(1966)[18]是第一个介绍采购管理的代理理论,他收集大量的实际案例,认为采购业务容易出现欺诈和腐败的原因是采购经理人的个人利益很容易偏离甚至与公司的利益冲突,如果采购经理对于个人利益是极其重要的，因此，在采购业务管理过程中，要注意职责和岗位，加强制度的有效约束，协调利益冲突，这对于提高企业的整体利益具有重要意义。SmeltzerandSiferd(1998)[19]是最早发现企业人力资源管理和绩效评价加入需求的采购预测、供应商管理和选择的内容是非常必要的，这些措施可以帮助员工维护企业的利益，重视采购程序，从而降低企业成本，防范经营风险。1.2.2国内研究现状（1）供应商的选择和评估国内有学者对供应商选择与评价体系进行研究，希望建立一套科学合理的供应商评价体系，指导企业的供应商管理。如孙朝苑、彭其渊(2004)[20]采用多维评价法对供应商进行评价和选择。张素婷(2011)[21]认为，质量始终是供应商选择的首要考虑因素，只有质量合格，供应商管理才能取得良好的效果。张旭凤(2014)[22]等学者对多家企业进行调研总结，并根据企业性质的不同以及所涉及的市场和业务区域的不同，提出了多种分类方法。其中，采购金额分类的想法受到了企业的欢迎，具有一定的现实意义。毋毅文(2018)[23]文章指出,产品质量,成本,交付的货物和其他服务水平四个重要因素,应该关注供应商选择和管理思想,他设计了一套评价体系,将给每个不同的权重,希望科学合理评估供应商。吴笑非(2015)[24]在材料实地调研后，经过对供应商管理的梳理和分析，对供应商进行了更精细的划分，包括供应商、战略供应商、非关键杠杆供应商、四个层次的供应商，以及其他供应商通过对不同供应商的管理，对企业具有一定的指导意义，并根据百分制形式给出各指标的权重，以便对供应商进行进一步的评价。齐二石、刘亮(2017)[25]的风险为出发点思考,在这种思维方式,这个产品的价格是一个设计的一部分,服务评价模型,包括九个因素模型的基于每个因素的影响风险的大小来确定供应商是好是坏,从而避免了单一决策和产生的风险。艾宏图(2005)[26]提出了一种复杂的评价模型，该模型是一种基于平衡计分卡的供应商评价体系，涉及到平衡计分法、模糊数学等算法，希望为指导供应商评价提供一个科学的模型。何桢[27](2014)在《六西格玛管理》一书中首次将六西格玛的管理理念引入商业领域。他提倡多因素考虑、跨职能、跨层级的供应商管理思维，注重流程改进，创造更大的价值。只有优质的性能才能取得良好的效果。翟光明(2011)[28]通过分析供应商评价、选择与供应商绩效评价的差异，指出如果对供应商的评价是为了寻找新的供应商合作伙伴，则评价过程缺乏历史信息，多采用定性评价方法。供应商的绩效评价更多的是对已经合作过的供应商的评价和检查，在评价过程中应该采用更多的量化标准。吕振军(2012)[29]等学者将对供应商的评价和评估分为改进、信息化、简化流程等多个步骤，并在考虑降低供应商评价体系复杂性的建议时加入了公平原则。江雨燕(2017)[30]等认为，企业要实现合理选择物资采购供应商，加强物资采购供应商科学管理，这就要求企业基于技术以及充分利用网络，与物资采购供应商进行信息共享，从而实现同步运作。另外，企业与物资采购供应商之间要建立信任、承诺和弹性协议树立合作共赢的意识，从而促进彼此得以更好的发展。（2）供应商的质量管理我国的许多学者认为质量是决定供应商管理的核心要素。如刘书红(2005)[31]提出企业在质量管理体系中应用的过程方法，过程和方法是指对组织质量管理系统过程中的各种活动的管理和控制，这些方法能够实现以过程质量控制体系质量，以体系质量保证产品质量。柴京富(2006)[32]通过分析供应商质量管理能力，以及它的形成过程，即质量、体系建设、持续改进手段和服务四个过程，这几个过程直接影响着供应商质量管理的能力，应当引起企业的重视。苏秦(2010)[33]强调了随着经济的发展，企业的质量管理和供应链管理有逐渐融合在一起的趋势，提出一种新的构想模型，就是采用质量管理模式对供应商管理绩效进行评价的管理模式。李家贞(2011)[34]认为应该采用交叉持股还是签订长期战略合作协议的方式与战略供应商合作，因为通过与战略供应商多年的合作经验，最能够了解到企业的优势和劣势，而企业劣势的方面往往会是战略供应商优势的方面，通过这样的合作学习，形成资源共享，合作共赢的局面。陈荣秋(2017)[35]对雪铁龙公司的供应商进行研究发现，并对其采购的数据进行了科学合理的分析，得出了对于供应商选择应当重点在于采购的质量水平的高低，对于其他因素如交货周期，服务，采购成本等其他方面的作用，不能作为首要考虑的问题，而采购成本也只能说明其中的一个因素，所以质量管理是供应商管理的关键。（3）供应商的关系理论改革开放之后，国内的学者开始研究供应商关系管理的相关理论，他们认为供应商可以作为企业的资源来看待，成为企业向后延伸的重要一环，与供应商的关系应当从资源整合、合作共赢的角度去管理。陈丽纯(2003)[36]认为公司的战略性供应管理是供应商管理的一个重要的方面，这对于改善对企业经营业绩，对各方面促进作用是显而易见的。李芹坡(2006)[37]认为尤其是企业的产品开发阶段，供应商管理过程中应当对组织架构、产品的质量和其他的管理因素进行分析，强调了供应商与企业的利益关系，所以应当积极维系与供应商的关系，甚至让供应商参与到产品的开发过程中，形成合力，增强竞争力。唐立新(2009)[38]采用了基础的ABC分类法，根据供应商的重要程度进行分级，分门别类的与供应商采取不同的策略，其中这种供应商关系管理模式会更有针对性的改善与不同的供应商之间的关系，形成与供应商协作共赢的局面。同时在合作过程中，对公司自己和供应商的资源进行共享、整合，通过战略合作、交叉持股的模式、降低运营成本、提升公司效率，从而能够实现双赢模式。赵雪丽(2018)[39]指出，对于供应商关系管理，应该通过供应商的前期准入、中期管理和事后的评价来分析应当实施的具体策略，根据不同的供应商应当选择具有可操作性的策略，从而达到整合资源，降低企业成本、来提高企业自身的竞争力的目的。刘宝红(2015)[40]在他的著作《采购与供应链管理：一个实践者的角度》中提出了集中管理的概念，认为应当将供应商集中到企业的供应链中，让他们成为企业发展的延伸，这种管理模式应当作为供应商管理管理的最高境界。李随成(2011)[41]通过分析将供应商开发行为分为三类导向：关系、目标和资本，并通过建立数学模型对这三个导向的供应商互相的影响、作用进行了探讨。喻见洋(2017)[42]认为，对于那些优秀的供应商管理，企业应该建立的不应该只是简单的合作关系，供应商的上下游关系在很大程度上可以影响到企业采购流程的各个方面，既能保证企业在采购过程中的产品质量和交货期，也能降低成本和可靠的信誉。（4）供应商的风险管理部分国内学者通过对供应商的风险管理角度来思考供应商的管理过程。如施国洪(2009)[43]从剖析了影响企业供应商管理的几个主要方面，这些方面产生的风险和后果，应当分别侧重的进行风险管理。刘辉(2014)[44]将供应商管理过程中的风险分为了几类：供应商因为自身原因的破产性风险，在合作过程中的采购合同终止风险，合同标的产生的基础性损失风险以及在合同履行过程中产生的强制中断风险，这些风险严重影响着企业的采购业务，应当引起企业关注；崔丽娜(2018)[45]在对企业采购风险的分析过程中，认为供应商的关系管理是采购风险的重点，应在此基础上对采购的各环节进行管控，对供应商的管理也应当进行风险评估、风险识别和风险防控，将供应商的风险管理视为企业采购管理的重中之重。曹龙(2017)[46]认为企业应当引入第三方评审机构对产品质量进行客观评价，作为选择供应商的依据，只有相对独立客观的第三方评审，可以判断出供应商在原材料获取、生产过程质量控制以及市场满意度等方面的真实情况从而达到科学的管控供应商的目的。1.2.3国内外文献评述从供应商管理研究的角度来看，国外的学者研究主要集中在两个方面，其中一个方面是企业内部控制层面总体的研究，包含内控体系建设和影响内控体系运行的主要因素；另一方面则是在业务层面进行研究，包含采购业务流程风险点的研究和采购业务岗位设置的研究等。国内的学者对供应商管理的研究多集中在对供应商的前期准入、中期管理、后期评价等方面的研究，主要探析的是供应商的选择、评估、风险管理等方面。但是，总体来看，对于企业的供应商管理研究较多的集中在其中某一个方面或者某一阶段，嵌入到采购环节，缺乏一定的针对性。研究内容及方法1.3.1研究内容本课题当中，为增强研究的说服力，选取了H公司为研究对象，对其供应商管理开展侧重探析，并综合公司实际、管理理论来开展多视角研究。研究内容主要分四大部分，分别是1.绪论。2.相关概念及基础理论。3.H公司简介和概况、采购组织、供应商分类、开发流程管理、绩效评估、平衡计分卡策略。4.H公司供应商管理中存在的问题.。5.结合H公司供应商管理中存在的问题，采用卡拉杰克模型，对树脂供应商的案例进行了阐述和改进建议。通过平衡计分卡对供应和绩效管理提出了优化建议。随后对供应商风险控制提出了优化建议。最后给到了结论与展望。以下给出了H公司在供应商管理方面的主要研究内容：第一部分绪论。主要阐述的是研究的背景、意义、方法等，由此来从整体层面来展示全文内容。第二部分相关概念及基础理论。主要介绍供应商与供应链管理的概念、供应商管理的相关理论、供应商的选择评价理论、拉卡杰克理论、供应商绩效管理理论、供应商的风险管理等内容。第三部分H公司供应商管理现状分析。在此部分当中，通过对现阶段H公司供应商的分类、评估、采购情况得到介绍，来全面、深入的展示供应商管理实际情况。第四部分H公司的供应商管理存在的问题。透过上一部分的现状信息，来深挖出其中的问题：分类管理问题、绩效管理不够完善、供应商管理中缺乏的风险控制等内容。第五部分H公司供应商管理问题的改善和优化建议。首先，是根据卡拉杰克理论对现有供应商重新分类。选取战略型树脂供应商作为案例，通过卡拉杰克提示的战略型供应商管理策略对树脂供应商提出建议和优化方案；基于资源整合、合作共赢的原则，探讨了战略型供应商合作关系拓展的三个方面，给到了加强深度合作的一些建议。其次，对公司供应商绩效管理中的平衡记分卡、奖惩机制给出具体化的完善建议。最后，对H公司的供应商管理中的风险控制提出了优化建议。第六部分结论及展望。1.3.2技术路径图1.1本文技术路径1.3.3研究方法1）理论和管理实证相结合方法本课题当中，将理论、管理实证进行结合运用，用理论来分析现阶段H公司供应商管理的实际情况，并深挖其中的问题方面，如，选择、评价问题，并结合理论知识设计出了具体化的完善建议。2）文献收集法本论文在撰写之前，首先是对国内外相关文献资料进行查阅，主要利用了图书馆文献查询资源平台和网络平台，并且收集并整理了大量相关理论，一方面为本论文文献综述部分提供重要的参考；另一方面，收集相关理论文献资料，在学习、参考国外的研究成果情况下，形成一个具体的架构，方便全文的写作开展。介绍供应商管理理论，综合公司当下的实际，助力研究工作的开展。对企业而言，企业的长足发展，离不开优秀的供应商团队。如何打造一个优秀的供应商团队？通过对现有供应商团队的分析，结合卡拉杰克模型制定供应商开发策略，使用合理有效的平衡记分卡选择合适的供应商；利用平衡记分卡和供应商的业绩找出其存在的不足之处，帮助供应商养成持续改进的习惯；做好供应商奖惩机制的设定和执行，对供应商风险管理做好事前保护，最终目的是打造出一个适合本企业中长期发展的供应商团队来实现企业的发展目标。创新与不足1.4.1创新点本论文根据树脂和碳纤维制造业的特点，构建供应链中供应商评价指标体系，提出基于供应商综合评价判定维度和基于卡拉杰克矩阵的综合评价模型，其创新之处有下面这些：（1）在复杂环境下，可以确保H公司对供应商开展针对性管理。本课题当中，用卡拉杰克供应商分类矩阵以及该理论知识提示的不同类型供应商的管理策略，通过分析评价H公司现有供应商，重新确定供应商类型，并针对不同供应商类型尝试给出管理策略。（2）在制造业供应链当中，供应商评价的特征比较多，如，动态性、模糊性。通过供应商平衡积分卡章节，提出构建不同的维度来评估供应商的综合能力，并尝试利用平衡积分卡来综合的分析供应商存在的不足之处，以便后续有针对性地提出供应商持续改善建议和措施。（3）通过对供应商绩效管理中的奖惩机制的理论知识的理解，尝试提出对供应商奖惩机制的建议。（4）通过对供应商风险管理的理论知识，尝试对现有H公司供应商风险管控里存在的问题提出优化建议。1.4.2不足之处（1）本文的研究以定性分析为主，对于定量的研究还不够多，所以在未来的研究中，应注重加强对数学模型的应用，同时广泛参考经济、管理等领域的研究方法，建立严密的分析模型。（2）由于条件限制，在本文创作过程中只能通过对已有的供应商管理策略进行复核，且案例数量较少，数据获取难度很大。今后将持续关注H公司供应商管理策略变化情况，并学习更多理论知识，将其应用于实践，并评估其应用效果，在实践中进行修正发展。相关概念与理论基础2.1供应商管理的相关概念2.1.1供应链与供应链管理的概念上世纪八十年代，“CALS”计划当中首次提出供应链的概念，此计划是由美国国防部所制定和实施，在军事采购需求的变化下，同时经济全球化的深入影响，此时供应链管理的重要性在提升，并且在许多企业中进行应用发展，由此探索发展出了当下全球跨国公司的优秀供应链管理，并助推了这方面的理论发展，加快了企业的全球化发展步伐，促进了全球产业的进一步细化分工。供应链，其含义为：在产品生产、流通中所涉及的供应商、生产商、批发零售商、终端消费者组成的供需网络。下图2.1，展示出了供应链的详细情况，从中可具体看出。图2.1供应链的网链结构模型武新星.QY石化公司供应商管理优化研究[D].西北大学,2019.基于供应链结构方面分析，其很像一颗大树，并且最终对接的是客户需求，其中的生产商、销售商只是参与者，成为了树种中的一个个结点。在供应链当中，各企业存在着关联性，这也就决定了链中各企业是一种互相依存的关系，一荣俱荣、一损俱损。由此可见，供应链与大自然中的食物链很像，是一种一环扣一环的关系，这也就是链中企业所面对的发展环境。在经济全球化深入发展下，全球出现了巨大变化，企业的生存和发展要求企业必须具有高效的供应链管理，准确的掌握有用的信息，消除供应链条上的不确定性风险。随着信息技术的不断发展和进步，供应链展示出了网络化发展趋势，此时企业并非单独性的个体，而是面向的全市场。供应链管理，其含义为：采取措施使得供应链运作达到最优状态，在采购当中，用最低成本来满足客户需求。在概念方面，一些学者也发表了自己的观点，马士华表示，在供应链采购活动当中，此时采购的时间点很重要，关系到供应商、制造商间的稳定化关系，能不能实现双赢局面。在企业有了供应链管理的概念之后,与之相关的供应链条中的核心企业、它的各级供应商、不同渠道的销售商和最终用户之间,依托网络信息环境下的技术支持，通过上述相关企业之间的相互合作和影响,实现互利共生的企业管理模式。在网络技术高速发展下，电商在全球高速发展，如，在国内，淘宝、京东等网络购物平台随之兴起，依托电子商务，供应链上不同企业之间能否形成战略合作的伙伴关系，是企业能否在供应链的视角上满足市场竞争的内在需求的关键因素。企业要优先考虑供应链上的关键信息，不断加强企业的信息化建设工作，提升信息处理能力，从而快速的市场变化，在市场变化中赢得发展机遇。在企业管理当中，发达国家的企业十分关注供应链管理问题，并采取了积极措施优化、完善供应链管理，随着经济全球化的不断深入与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争。供应链管理理念的出现，这给企业整合各方面资源、优化配置提供了理论层面的支持，同时也对企业发展战略要求更高，此时企业的供应链管理当中，并非只是考虑成本方面，还需基于供应链层面来做出总体设计，从采购到售后都需进行考量，这也就决定了必须突破传统的管理思维，不可以只是关注到短期、局部利益，要基于长期视角来做出战略性的考量，由此形成供应链管理的总体理念，开展科学的规划，助力企业实现长期发展。2.1.2供应商管理的概念供应商，也就是给购买者提供产品、服务，并获取货币回报的实体。对于供应商，其可给企业提供生产中的原料、设备等，从而保障企业的稳定发展。供应商作为供应链中最重要的环节，是整个供应链的起点，也是整个供应链信息的发布点。任何供应链管理活动都与供应商密切相关。所以，在供应链当中，供应商是其中的重要主体，被各方所关注。而供应商管理，实际是一种概括性的总称，是对供应商的开发、选择、评价、风控等活动。实施供应商管理，可保障企业发展的稳定性，获得稳定的物资供应，并实现各方的合作共赢。对于供应商管理，其包括对供应商的开发、评价、选择、分类、关系管理供应商绩效管理和风险管理。在现代管理系统,供应商管理与企业生存和发展的核心竞争力,全球企业也意识到了此点，并设计出了系统化的管理手段，来引导供应商加入到新产品研发当中，由此建立起更加密切的合作模式。从大型跨国企业发展来看，在其采购当中的有许多供应商的参与，这压缩其新产品的推出时间，这将成为未来企业产品开发的主流趋势。因此，只是靠制造商、企业自身来打造此种核心竞争力显然无法实现。在经济全球化的大环境下，供应商管理是大势所趋，并且企业的长期、快速发展都需要供应链的稳定支持。王晓静表示，对于供应商集团，这是对传统供应链管理模式的创新发展。其核心目的是利用供应链网络的融合，提高信息共享，减少供应商数量，进行集中采购，实现规模经济。2.2供应商管理的相关理论2.2.1供应商的选择评价1.供应商选择的原则在供应商管理体系当中，怎样去科学、高效的进行选择，这关系到企业能不能寻找到最佳的供应商，关系到企业的发展目标能不能实现。在选择供应商时，需保障其客观性、全面性，要建立起量化的评价指标体系，由此来对供应商的各方面能力进行评价，掌握供应商的整体水平情况。此外，在选择供应商时，“Q.C.D.S”的原则侧重于从质量、价格、交货和服务四个角度对供应商实施全面、客观的评价，深入分析供应商各自的企业信息和产品特征，明确供应商选择的目标。2.供应商的选择方法1)线性权重法。也就是企业基于采购类目的特征，来设置差异化的权重值，采购部门基于招标文件来进行打分，其中包括对供应商的实力、信誉、产品质量、售后服务等指标的评价，从而得出一个评价结果，科学的选择供应商，全面的评价供应商的真实水平，避免将管理资源浪费在那些根本不可能满足本企业采购需要的供货商手中，最后选取总得分最高的供应商作为合作供应商的选择方法。2)采购成本比较法。企业在选择标准产品、服务时，当产品质量、技术参数、交货期都可满足要求时，此时可你哟肝功能询价、比价方式来对比分析供应商，此时关注的核心是产品价格，用价格来进行区分，由此实现供应商的选择。当满足招标、询价、谈判问卷时，此时应侧重于关注供应商的产品价格、中间费用，还有维护费等，由此最终确定出一个总价最低的供应商。3)层次分析法。企业在面对供应商时，用定性+定量的分析，由此来科学的选择出最佳供应商，对于采购金额大、技术标准高的产品、设备，此时一方面需基于过去经验开展判断，同时也需用一些量化指标来开展分析，通过二者的结合，由此得出一个最为科学、合理的评价结果，并帮助供应商的科学选择。3.供应商的评价罗冰洁表示，应对供应商开展量化评价，基于企业需求，来设计出7大指标，分别是，产品价格、质量、技术能力、合作能力、信誉、财务，还有交付能力，并赋予相应的权重，由此来全面、准确得到评价供应商的真实水平，并剔除那些不合格的供应商，在价格、供应商水平方面实现一种平衡，找到符合企业需求的优质供应商。2.2.2供应商的开发在选择供应商初期，应对符合要求的供应商进行科学开发，从而找到最符合企业实际、发展需求的供应商。在开发当中，要侧重于对供应商的质量保障体系、生产能力、产品价格开展综合性的调查分析，并利用资格、资质审查手段来找到满足企业需求的产品供应渠道，并慢慢的构建出可选择的供应商清单。此外，在开发当中，需对供应商开展实地调查，此时获取的信息最为可靠，同时也是得到其信息的主要方式，在调查当中，对于供应商的不足方面，可将其反馈给供应商，由此来促进它们的发展提升，与它们构建出良好沟通交流，持续的进行指导，由此发展成战略联盟，一起加入到新产品的设计当中。所以，利用实地调查，可更好把握市场情况，并为开发供应商打下基础，提供支持。2.2.3供应商分类管理对于供应商分类，也就是对不同类的供应商实行差异化的管理，从而保障管理的有效性。在供应商当中，有着许多类型，它们的特征不同，这也就决定了需开展分类管理，基于各自特征来设计出针对性的管理措施。同时，供应商分类管理，可帮助企业去优化所拥有的供应商资源，节约一些管理成本，帮助供应商实现效益最大化。彭文清表示，可基于供应商对企业财务、风险影响水平来开展分类，结合不同类型产品的重要性大小，针对性的采用不同的供应商管理策略，对于市场当中的同质化产品，由于处于完全竞争市场，企业可以在压缩成本的情况保持充分的选择余地，宜采取零和博弈的管理策略；对于差异化产品，因为开发能力的差异，此时让企业的选择局限性很大，需企业与一定数量的供应商保持良好合作关系，提高企业对差异化产品的议价能力；对于关键性产品，往往涉及到企业生产运转的核心环节，是企业关键性的利益诉求，也是企业安全、稳定生产的基本保障，因此需关注关键性产品供应商，并实行精细化管理措施。雷海燕等表示，可基于产品类型、价格多少来将供应商划分成三大等级，也就是特别重要（A级）、一般重要（B级）、不重要（C级），这一分类方法应用比较广，往往是根据供应商的重要性来实行差异化管理。李随成[14]等提出按照供应商的重要程度、交易金额的大小、供应商的规模和经营范围进行明确的分类，将供应商划分为战略型供应商、非战略型供应商、专有技术供应商和开发类供应商，依据其各自的特点实施不同的管理策略。2.3卡拉杰克理论2.3.1卡拉杰克模型简介该矩阵模型最初是作为一种资产投资管理工具出现的，1952年哈里·马科维茨（HarryM.Markowitz）利用均值--方差模型分析得出，利用投资组合方式，可管控总体投资风险水平，并发表论文《资产组合的选择》。1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域，并作为公司采购组合的科学分析工具。在《采购必须纳入供应管理》文章当中，其中介绍了卡拉杰克矩阵，这引起了学术界的广泛关注。根据此矩阵，在采购当中，主要涉及两大维度，详细情况可从图2.3卡拉杰克模型中具体看出。图2.3拉卡杰克模型数据来源：拉卡杰克模型2.3.2卡拉杰克模型内容分析收益影响（ProfitImpact）：在采购项目当中，产品增值、原料成本，还有产品收益等的影响。供应风险（SupplyRisk）：在供应市场当中，随着技术、原料等的更新发展，此时存在着门槛、成本的变化等风险。据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：（1）杠杆项目（LeverageItems）：杠杆项目也就是在采购当中，可选择供应商数量比较多，此时可给买家带来更多利润的采购项目。此时的替换供应商很多，基本是那些标准化的产品。在此类项目采购活动当中，买方的优势明显，此时的相互依赖性很普通。因此，在杠杆项目当中，此时可选择招标采购方式，由此来确定出最佳的供应商，或是用目标定价，与供应商形成协议，并按流程来开展采购活动。（2）战略项目（StrategicItems）：也就是对买方产品、生产流程很重要的采购项目。对于此类项目，此时的供给往往比较稀缺，或是在运输方面难度大，此时的供应风险水平比较高。所以，在此类项目采购当中，买家、卖家间的力量总体保持平衡，大家间的依赖性比较大。在战略项目采购当中，可通过建立战略联盟，由此实现更加紧密的联系，并在产品开发当中邀请供应商一起加入其中，并充分考虑供应链间的垂直整合，关注合作方长期的价值创造。（3）非关键性项目（Non-CriticalItems）：也就是供给比较多，采购比较便捷，同时对企业财务影响有限的采购项目。这类项目采购的往往是那些标准化产品，有着通用的质量标准。在此类采购当中，买方、卖方力量大致相当，同时相互依赖性水平低。所以在非关键性项目采购中推荐的采购策略是通过提高产品标准化和改进生产流程，减少对此类项目的采购投入。（4）瓶颈项目（BottleneckItems）：也就是只可由特定供应商提供，同时运输难度比较大，对企业财务影响有限的采购项目。对于此类采购，此时卖方的主动性更强，同时双方的相互依赖性水平一般。因此，对于这类项目采购，可运用数量保险合同，积极推进供应商管理库存，确保安全库存，同时寻找潜在供应商，降低供应风险。2.4卡拉杰克模型的供应商分析卡拉杰克模型对供应商的分类主要基于两个维度，一是收益程度，即物料的重要性，主要是物料供应商对企业的生产、质量、成本影响程度水平，如，采购金额。二是风险程度，也就是长短期供应风险，主要衡量的是供应商的数量、可靠性、竞争情况、可替代性等Kraljic.Purchasingmustbecomesupplymanagement[J].HarvardBusinessReview1983,61(5):109-117。Kraljic.Purchasingmustbecomesupplymanagement[J].HarvardBusinessReview1983,61(5):109-1172.4.1影响因素权重中的获取从供应商采购金额作为收益维度，将上文得出的数据加以整理制作采购金额指标表：表4.1采购收益表金额<10%10%-20%20%-40%>40%1234供应商风险维度则要考虑诸多因素，如供应商的数量、产品质量、供货稳定程度、可替换度等，以这四个因素作为供应商采购风险指标做表如下：表4.2采购风险表特性指标供应商数量16家以上9-15家4-8家3家以下1234供货稳定性供货充足部分竞争垄断竞争完全竞争1234可替代性很强较强较弱很难替代1234产品质量标准以上标准略低于标准不稳定1234两个维度表格中1,2,3,4分别代表该维度的程度高低，数字越大则程度越大。对某公司年度采购量对供应商进行收益和风险两个维度打分，将公司的供应商按卡拉杰克模型分成四类。图4.1供应商卡拉杰克矩阵图2.5卡拉杰克模型的供应商管理策略2.5.1战略型供应商管理策略战略型合作：竞争力，增值作用强。关系策略方向为：（1）双方紧密协同合作，长期稳定，共同发展；（2）开发新项目，供应商尽早介入，提升长期价值；（3）定期双方高层互访，促进战略关系在内部决策中体现；（4）成本合作优化，前期设计、加工、到后续装配工序信息高度共享；（5）物料交付准时制，可安排寄售合同，提前预测信息减少交货周期；（6）物料成本平等协商，合作共赢。2.5.2杠杆型供应商管理策略竞争型/技术合作伙伴：竞争力强，增值作用低。关系策略方向为：（1）选择合适供应商，需方目标定价，按合约履行；（2）双方合作，各取所需；（3）控制供应风险，随时替换；（4）关系简单，互相依赖较少。2.5.3瓶颈型供应商管理策略有影响力合作伙伴：增值作用高、竞争力低。关系策略方向为：（1）采购方主动维持供应商关系，密切关注供应状况；（2）对合作意愿大的供应商，寻找扩大合作机会；（3）有机会寻找潜在替代方案；（4）价值低，对总成本影响有限，保障供应为主。2.5.4一般型供应商管理策略普通合作伙伴：增值作用和竞争力都低。关系策略方向为：（1）尽量对产品标准化质量供应要求；（2）动态绩效管理，获利型合作关系；（3）按照标准流程，策略采购；（4）竞争性合作关系，可寻找优化替代。2.6供应商绩效管理为实现企业与供应商双赢，形成长期持续稳定的合作关系，企业需要认识到采购价格不应成为供应商选择时的首选因素。因此，构建出匹配实际的绩效评价管理体系，这是现阶段功企业供应商管理的一个重要方面。动态管理供应商，立体评价并考核供应商，促进其持续完善，这是供应商绩效管理的目的所在。通过进行有效的绩效管理，可以帮助企业对比同品类供应商，识别出优秀的供应商维持长期合作，淘汰绩效不能满足要求的供应商。质量、交付和价格，这些都是供应商绩效考核的一般指标。此外，技术、成本等也不是考核指标。对于不同考核指标，应基于企业实际来赋予差异化的权重，这方面需注意。供应商绩效管理的基本原则主要有以下几个方面：（1）绩效评价的持续性原则供应商的绩效评价需要持续开展，动态跟踪确认绩效目标的达成情况。这样即便利于企业内部供应商管理工作及时有效开展，也便利于供应商及时了解自身绩效，并主动进行相应改善工作。（2）充分考虑外部影响因素供应商的绩效可能会受到外部因素产生各种影响，这些影响因素既有可能来自供应链上其他关联企业，也有可能来源于供应链之外。因此，具体进行绩效评价时，需要识别并剔除外部干扰，准确辨别属于供应商自身因素造成的影响。（3）以供应链整体运营效率为切入点，得到双方一致认同的评价指标企业与供应商互为供应链上的相关方，为实现合作共赢，供应商绩效管理指标，应基于整体运营效率得到双方一致认同，而不是由企业单方面自行设定。2.7供应商风险管理在企业发展当中，往往存在着许多供应商，在多种不确定性因素的影响下，会都对供应商的稳定发展造成影响，由此形成了各类风险，为保障企业合作中的稳定，规避、降低发展中供应商所引发的风险，此时应对供应商开展风险管理工作，从而保障企业的稳健发展。刘庆广等表示，应构建出供应商风险指标体系，利用此体系来科学的评价供应商风险，在此体系当中，应包括七大点，具体为：环境、交换时间、柔性、创新、质量、财务，还有合作，通过对这些风险指标的综合评价，由此准确掌控供应商的发展风险。对于上面这七大指标，其全面展示出了供应商的风险情况，从而帮助供应商管理工作的开展。AvenT提出，在油气采购业务当中，此时存在着大量的风险，并设计出了风险管理的二维矩阵，由此来准确描述各风险因素，同时还将风险决策问题划分成了三类，其一为复杂决策问题，其二为高级决策问题，其三为标准决策问题，并对应提供了决策措施，从下图2.2中可具体看出。图2.2风险矩阵图数据来源：风险矩阵数据来源：风险矩阵/3935.html基于所搜集到的风险损失事件，基于风险发生频率、损失大小，来对风险事件做出定性描述，对于高级风险，可为发生频率高，单次损失小的风险事件，也可为发生频率低，累加损失与风险频次正相关的风险事件。所以，在面对高级风险时，此时的管理工作需侧重于控制其风险频度，由此避免形成大的损失。对于标准型风险，其发生频次低，损失小。然而，对于这类风险，当其长期存在时，很容易发展成高级风险，所以，也需认真对待此类风险，实行柔性管控措施。对于复杂性风险，其发生频次搞，损失大，此时需重点防范一些事件，在管理当中，要坚持预防为主的原则，尽最大努力管控其此类事件的发生。H公司的供应商管理现状分析3.1H公司概况H公司成立于1948年，总部位于康涅狄格州斯坦福德，主要业务包括碳纤维、复合材料和结构部件，现有全职员工5000余人，在全球各地拥有41个生产基地，到目前为止也是美国最大的碳纤维生产商。1980年在纽约证券交易所上市，是碳纤维的领先生产商，在航天项目中拥有超过45年的经验，认证最广泛，是第一家开发金属胶粘剂、规模化生产蜂窝并将其商业化、帮助研发了第一批用于风力叶片的预浸料的行业领先公司。2018年，H公司赢得了其历史上最大的合同，为空客A350XWB提供主结构预浸料-碳纤维和配方树脂的结合。H公司的业务单位分成3大块商业航空-主要产品为碳纤维，蜂窝，预浸料，为商用航空工业提供各种复合材料解决方案。工业-主要产品玻璃纤维，碳纤维预浸料主要应用于风力发电叶片，汽车轻量化，天然气储罐，高级游艇，体育运动器材上的应用等。工程蜂窝可以应用于各种工业用途。航天和国防-从直升机到国防以及航天运载器，卫星等。H公司为超过100个航空航天和国防项目提供复合材料。图3.1H公司的业务单位图3.2H公司的采购组织和供应商分类3.2.1H公司的采购组织架构H公司采购组织结构采用矩阵型组织结构。采用矩阵型组织架构目的是为了增加直接和间接的信息沟通，通过团队的合作来强化解决采购供应链的一系列问题；矩阵结构也可以提高响应速度，快速做出决策；最后矩阵结构可以避免信息沟通不透明等，避免由此会带来的人员错配或重复工作，提高采购团队人员的利用效率。图3.2H公司采购组织架构图H公司采购组织架构职能主要是:1.根据集团所有工厂对原料的需求,采购组织负责开发和维护现有供应商团队,并解决工厂层面涉及到的重复性的,系统性的供应商问题。采购组织成员是根据区域和归属不同业务部门来分配采购人员的。分为美国采购经理（航空航天）负责所有美国区域的航空航天工厂、欧洲采购经理（航空航天）负责所有欧洲区域的航空航天工厂、采购经理（工业和汽车）是负责所有欧洲和美国区域的工业产品的工厂；亚太采购经理同时负责航空航天和工业部门的采购工作,主要是航空航天和工业汽车在美国和欧洲区域存在对亚太地区的采购需求，该采购经理会支持类似的采购工作，例如：供应商寻找、产品认证、审计、报价、中试、量产、解决供应和质量问题.同时负责对中国工厂涉及的采购和供应商管理。2.先进未来项目&技术采购经理：工作职责是为寻找未来项目和新材料所需要的产品和技术（未来5-10年）前置开发合适的,潜在的供应商,此工作由先进未来项目&技术采购经理、研发部门、质量和项目经理一起共同配合完成的。3.全球固定资产采购经理负责全球所有工厂涉及到大额的厂房、设备、土地、生产线等固定资产采购。每个工厂配备了工厂非生产性采购会配合全球固定资产采购经理及项目经理一并完成采购工作。4.全球供应商质量经理是管理一个供应商质量工程师团队,为所有采购部门涉及的新开发供应商现场审计以及现有的供应商的年度审计;当合格供应商供应的产品出现系统性或者反复存在同样的产品质量问题时,全球供应商质量经理会派遣供应商质量工程师和公司工厂质量经理一起与供应商找出根本原因,提出整改意见和计划,并最终解决质量问题。上述#1#2#3#4的采购组织人员汇报给全球供应商&质量副总裁.公司的采购组织是采用矩阵型组织结构.因为集团工厂有41家,分布在三大洲,并且又兼管质量和物流问题。对于矩阵型组织，实际上是混合体，是职能型组织结构+项目型组织结构。此外，在矩阵型组织结构下，此时信息传递更加高效。基于企业采购特征，此种组织结构可快速的进行信息共享，快速的组建出临时团队来负责具体项目，还可基于区域职能分配来对产品采购进行帮助，组建临时团队来解决采购活动中的物流、质量等问题。还有矩阵型组织结构，此时各采购职能体可进行扁平化的汇报，这有利于采购工作的顺利开展。这种结构将职能与任务很好结合在一起,即可以满足对专业技术的要求,又可以满足对每一项任务快速反映的能力。例如上图的矩阵型组织结构里,亚太采购经理(航空航天&工业)在矩阵型组织架构中安排了2个职位,目的是：1.此职位和欧洲,美国航空航天/工业欧洲采购经理以及全球供应商质量经理保持在同一个层面上,并且都是汇报给用一个上级.这样设置的目的是为了:A.在处理和解决采购问题时可以加强同一层级的采购经理之间的沟通,B.在执行一个采购项目中当出现资源配置不足或者对于不同供应商确定其采购战略和战术过程中，如果出现的分歧时,可以通过汇报给同一个上级,来快速的解决分歧，重新分配资源，达成一致的目标；同时对于决策层可以听到不同的意见和建议，方便综合判断，并提高决策的合理性、客观性和决策速度。当然这种矩阵型结构直接汇报给上级，也方便决策层平衡采购经理们的权利和义务。2.亚太采购经理和全球固定资产采购经理、先进未来项目&技术采购经理同一纬度,目的也是为了考虑到全球固定资产采购经理存在比较多的采购需求,需要亚太采购经理协助其开展低成本国家(亚太,中国)采购固定资产(例如,生产线,机器设备等);先进未来项目&技术采购经理也存在需求,因为中国和亚太区是工业部门最齐全的区域。如果需要寻找可以带来较大节省的供应商，上述区域被寻找到的可能性非常大。3.2.2H公司的现有供应商分类H公司采购分类简述：H公司现有供应商分类是按照产品的属性来分。图3.3.1H公司原料构成(1)（数据考虑到保密性已经做过调整）图3.3.2H公司原料构成(2)（数据考虑到保密性已经做过调整）化工品-包含了不同树脂体系的液态或者固态的树脂、单组份胶水、促进剂、固化剂、特殊化学添加剂、溶剂等。碳纤维-碳纤维根据不同丝束分为大丝束，小丝束；根据强度和模量不同，分类为航空航天级别和工业级别；根据碳纤维的最终外观分为单项碳纤维，碳纤维织物等。玻璃纤维和碳纤维的分类类似。蜂窝原料-芳纶纸-一种制作纸蜂窝的原料；铝合金薄膜-一种制作铝蜂窝的原料。薄膜和离型纸-在制作产品是作为载体的一种产品。包装物，非生产性等。采购人员会根据前五大采购量最大的产品来定义采购战略或者策略。3.3H公司的供应商开发流程H公司的供应商开发流程定义：H公司的供应商开发流程是依据2个层面来展开的（主要阐述原料开发流程）。第一个层面（A）需求来自于工厂层面包括新产品开发；二次替代品；原有供应商不再生产需要寻找新的替代供应商。另一个层面（B）是考虑到全球供应链的成本降低以及战略采购产品需要替换现有供应商，有可能是因为价格不具备竞争优势，配合度不理想，该供应商在其原料获取的成本控制能力差以及要采购的原料具有不可替代需要全球范围内做调研已了解替换的可能性等。开发流程负责人：上述采购流程主要是依据需求的原料来立项。首先原料需求来自于哪个层面按照上述的描述，就会有不同的人员来主要负责整个流程。例如是第一个层面（A）由区域最终产品经理和工厂经理负责来推动整个项目，区域采购经理协助，工厂和实验室抽调人员给与配合。最终决策权由产品经理负责。第二个层面（B）由全球采购副总裁授权区域采购经理主导，要求产品经理，工厂经理，实验室和质量部门人员一起配合。开发小组成员：整个供应商联合开发小组会由A，B两个层面负责人召集功能性人员，根据区域原则确定合适人选。例如对需要开发的产品熟悉的科学家或研发人员、产品工程师、工艺工程师和实验室测试评估人员；对于工艺熟悉的生产过程控制工程师、供应商质量工程师；对工厂审计具备经验的资深采购和供应链人员；以及考虑到签署合同，需要专业律师按照实际的商务和其他每个国家的法规，按照合规的原则来起草合同，并会同采购人员一起完成合同的谈判和最终签署。开发流程概述：确定需求后，会有系统产生一个采购需求，明确采购的原料、规格、技术要求、需求、成本控制要求、交付周期要求、年度需求量和谁负责做最终决定。采购人员获取需求后，会在供应商目录里找寻合适的供应商与其接洽，了解供应商的产品是否符合上述需求要点，并要求供应商给到样品先测试原料性能。如果在这个阶段没有合适的供应商或者负责人认为需要找寻更有竞争力的供应商，采购人员会从全球范围内寻找合适的供应商。备注：新开发供应商需要填写供应商信息表。在样品测试合格的情况下，对于合格供应商包括新开发的供应商，采购人员会要求供应商报价。在报价具有竞争力的情况下，采购和项目负责人商量确定是否给与供应商审计。对于战略稀缺产品采购也需要和项目负责人商讨并做出最终决定。报价的竞争性针对战略稀缺产品可以不作为重要性的评定，但是会把供应稳定作为首要考虑的因素。当完成潜在供应商审计后，通常会生成一个360度的评审报告，结合供应商存在的问题，会有一个整改计划，要求供应商完成。只要该供应商评分在合格以上就可以把其报价和合格供应商的做比价来最终确定是否可以通过并继续到下一步骤。新开发供应商必须在这个阶段签订保密协议已明确双方的保密职责，保密信息，人员，保密等级等。已开发的不需要签署保密协议。试样阶段包含小试和中试，这个环节需要测试和了解供应商产品和工艺能力对标H公司需求产品在规格上存在多大的契合度，或者说存在多大的差距；双方测试标准的契合度以及测试标准的调整已确保契合度的稳定性、供应商产品的稳定性及极限性能等。如果存在某些不确定性也是需要在这个阶段汇总并提出双方同意的解决方案。当技术和生产的潜在风险都已经确定没有大碍的前提下，双方会开始商务谈判，确定诸如最小起订量，价格，贸易条款，标准交货期，包装标准，物流走向以及供应方面的应急预案等。采购人员汇总所有已经确定的信息和报告后，填写审批单，由项目负责人会同需求方和开发小组成员做360度全面考察后，做出最后批准。一旦批准后，采购人员会同公司律师起草采购合同。上方签署完毕后，由采购人员明确对接供应商和工厂的信息。例如双方下订单和接订单人员，质量人员，技术人员，物流人员；采购年度价格，采购经济批次，是否需要供应商准备安全库存、包装、标签，以及当采购过程中出现问题，双方公司需要联系到什么层级和功能的人员等。（附采购流程图）图3.4H公司采购流程图3.4H公司的供应商绩效评估3.4.1H公司的供应商年度平衡积分卡每个工厂对于长期合作的供应商都会执行年度的评审计划。评审的流程是先把评审的问题清单和打分表格发给供应商，让供应商根据自己的判断先行评估。评估小组到供应商工厂做现场问询，针对每一个评分项目需要供应商提供依据或者证据，结合现场实际的情况做出最后的判断和评分。针对不合格项，会经过内部讨论后，对供应商开出整改计划。年度审计的项目如下：公司概况：涉及的问题，供应商持有哪些认证证书、所认证的范围；供应商的质量体系是如何管理、是否有质量管理体系软件；公司历史、设施位置、场地规模、产能利用率、未来发展计划；健康与安全；环境以及供应商目前处于什么样的质量水平（这个是根据整年的质量和交付的实际数据得出的结论）。对于次级供应商和供应商分销商的控制：例如次级供应商是否得到证实批准，对于H公司质量和规格要求供应商是否正式传达给次级供应商包括变更控制的定义和安排是否及时的传达；是否对次级供应商或分销商的年度审计计划等。入库：次级供应商货物入库和验收程序、交货计划是如何安排、收货执行什么文件检查确保产品品质符合供应商的订单、交付中有产品不达标是如何处置、入库产品相关文件存放在何处等。客户相关要求：客户订单是如何通过供应商物料系统计划排产的、客户相关要求如何转移到供应商采购订单下达系统（合同审查；如何衡量客户满意度例如及时到货率，质量等）；仓库：仓储位置的标识是否设置完备、合理、清洁程度、定期盘库时间的间隔、不同批次货物是分开还是放在一起、是否有专门的隔离区、成品组装或重新包装是否在一个最大限度降低污染的环境里（因为复合材料要避免二次污染的缘故）、储存产品是否清晰标识等。生产：是否有在线数据记录和监督系统、是否具备可追溯性、百万次合格率、产能利用率、设备定期保养清单（包括质量测试设备）、应急计划等。其他的模块限于篇幅，只告知单元的名称供参考：污染的控制、文件管控、生产过程管控、培训、实验室、产品不符合项管理、变更控制、应急和风险缓解计划等。最终的打分会按照下述的表格体现出来，并给与整改计划。图3.5H公司供应商年度平衡积分卡3.4.2H公司的供应商绩效评估对于供应商年度绩效评估。工厂采购和质量人员会根据现场审计的分数和该供应商整年度采购产品的几个科目来评定是否对其做出进一步措施。该类科目如下：质量：产品品质百万次出现不合格率百分比。这个指标每年度公司会根据自身的目标要求供应商必须达到，例如：本年度要求是500PPM，下一个年度要求350PPM。物流：及时到货率（OTD）工厂会明确供应商必须按照约定的时间送货到门，不能提前也不能延迟。这个比率是根据整年度的和月度到货量，不仅从整年的不及时到货率来评定一个指标还会根据每个月到货存在早到或者延迟的百分比，绘制出整年每个月供应商到货率的表现，从中可以判定总结根源性的早到和晚到的原因，这样的做法可以帮助供应商找出其自身的问题。外来异物的管控：外来物对于复合材料的生产是必须要都觉得，例如：昆虫，塑胶带残片，纱线头，油污，金属碎片等，这些大部分都是在生产过程中，或者包装，我们统称为二次污染。此项维度是对供应商对其生产环境和生产过程中对外来物的综合管控能力的评定。包装物破损或泄露：碳纤维、玻璃纤维织物对包装的要求，和堆垛都是有很高的要求的，因为单品货值比较高，堆放的方式如果错误的话，会导致上述物料在展开后的张力异常，直接影响碳纤维、玻璃纤维预浸料的生产质量。化工品包装泄露会导致环境污染对陆地、大气和海洋。所以选择正确的包装材料以及优质的材料是比较重要的方面，另一方面则是供应商选择的物流供应商的专业性。订单确认响应时间：这个维度是为了考量供应商对于订单准备，排产的及时响应度。H公司的供应商管理存在的问题4.1供应商的分类管理问题H公司的供应商分类管理问题：H公司的供应商分类管理是按照产品的属性来分，主要有五大类：化工品、碳纤维和玻璃纤维及其织物、蜂窝用芳纶纸、离型纸和薄膜（耗材类）、包装物等。公司的采购人员会挑选供应商采购量最大的前5名，对供应商制定采购战略和策略。通过学习卡拉杰克模型、基于卡拉杰克模型对应的供应商管理策略，让本人学习到了很多，感悟到了许多。过去基于产品属性做出的分类过于简单，同时实施的相应供应商管理战略的有效性比较低。所以，本人建议基于H公司供应商团队，并运用卡拉杰克模型来对供应商进行重新分类操作。4.2供应商的绩效管理不够完善H公司对供应商的绩效考核存在不足之处如下：对于现有供应商目录的，只进行年度的评审。并且根据公司要求而不是供应商的综合能力，强制性的指定供应商下一年度的绩效目标，至于这个目标是否可以达到，或者实现的可能性有多大，并不会做出一个恰当的预判。这样往往会造成供应商对于下一年度的目标心存质疑，也不是很清楚怎么做才可以实现采购方定下的目标。目前主要是两个指标：质量PPM数值和物流及时到货率。质量指标：仅对PPM指标提出要求，而并没有具体分析造成PPM质量指标下降的影响因素的根源。例如：是否是系统性的问题？是否来源与原料质量？是否问你的来源于设备？还是因为其他的愿意等等。物流指标：根据上一年度供应商的及时到货率以及公司的决定来制定下一年度的供应商必须达到的及时供货率目标。在没有进一步的和供应商就具体造成及时到货率下降的根本问题出在哪里？如何解决？怎么解决？行动计划有没有？行动计划是否体现执行的有效性？是否有系统性的评估后在执行？执行过程中回馈结果不理想，如何调整等问题等并没有做过体统的评估和合理的设定目标。成本控制指标：根据本年度基础原料的价格来预计下一年度的价格。这个预计的价格一方面是结合客户要求我们公司的销售价格通过财务模型制定的原料价格，再被细分到每个供应商的供应价格；另一方面是采购方根据财务模型的提示，硬性的分派到每个供应商，要求其必须降价到多少。这样的做法并没有根据供应商的原料成本，生产效率，对于生产过程中的原料和制成品的产品合格率及物流运输成本做出一个客观的评估的前提下，去制定一个符合双方实际情况的价格降低的预期，以及如何来实现供应价格降低目标。实际的情况是，会造成部分预估价格难以实现，最终导致采购成本计划价格脱节，某些降价目标无法实现的窘境。4.3缺乏有效的供应商奖惩机制由于H公司约50%以上的供应商都是长期合作的供应商，采购价格也是固定不变。对于现有供应商团队基本没有激励措施，和供应商的互动也是仅限于年度的评审、行业的展览会上的会面、以及当供应和质量问题出现时，紧急的组团去现场解决供应和质量问题。如果对于供应商团队不采取激励和惩罚措施。从供应商层面，会导致惰性的产生，供应商或许不会去积极的寻找自身的不足，并不断的完善的自身，也有可能不会积极的去寻求如何提高自身的竞争力。从采购方的层面，不去积极主动的督促和帮助现有供应商持续改进和完善自身的不足，提高供应商产品的质量和稳定性，减少浪费。最终会导致供应商团队综合能力整体下降，慢慢的不具备竞争力，采购方的企业也会因为不具备竞争力而存在被淘汰的风险。4.4缺乏有效的供应商风险控制意识对于供应商风险控制意识，H公司是通过采购合约的条款来实现的。一旦供应商存在违约、违规事实，H公司会按照采购合同中针对的条款对供应商实施相应惩罚措施。虽然这在一定程度有防范供应商风险的作用，然而，在复杂的市场环境下，双方合作有着一些不确定性因素，由此带来了合作的不稳定，这是由外部环境中的不利因素所导致的。从H公司方面看，其供应商风险管理，多是考虑到违约、违规情况，按照采购合约条款做善后事项管理。例如：根据因为违约和违规带来的损失由供应商承担。采购和供应商甚至会诉诸法律途径。从本质层面分析，这显然是事后管理，难以有效规避源自供应商的相关风险。对于供应商的数量、与企业的相关性、生命周期、行业动态、政策变化等，这些均为不确定性风险因素，并且无法彻底消除，但目前尚未出现，例如：设备老化，安全隐患等。如果不对供应商进行定期拜访，提前预判潜在的风险，一旦产生问题的话，就可能对采购方和供应方造成难以弥补的重大损失。从2020年度，全球新型冠状病毒爆发至今。原料价格上涨，运输费用上涨，欧美国家很多化工和中小企业都宣布不可抗力，造成全球供应链供应风险的事件历历在目。尽管H公司已经和供应商签订了采购协议，但是在上述不可抗力的情况出现后，采购方是无法根据采购合约条款来让供应方赔偿损失的。这不得不让我们深思，只是依靠一个书面的合约并不能确保当供应出现风险的情况下，如何解决供应和价格问题。为此现在的企业要把对供应商团队风险评估和事前管控放到优先位置。事前管理永远比事后管理要好。第五章H公司的供应商管理存在的问题5.1采用卡拉杰克模型对H公司的供应商重新分类建议根据卡拉杰克模型的提示，建议把H公司的供应商重新分类。建议分类如下：图3.6H公司根据卡拉杰克模型原料重新分类战略型供应商：建议把H公司的树脂、特殊化学品以及碳纤维原料聚丙烯腈定义为战略型物料。因为在制造碳纤维预浸料和蜂窝产品中上述原料采购金额占比采购成本为前三名。杠杆型供应商：建议把H公司的碳纤维，玻璃纤维和织物的供应商定义为杠杆型供应商。瓶颈型供应商：建议把H公司的能源，纸，膜的供应商定义为瓶颈型供应商。一般型供应商：建议将H公司的包装材料、非生产性采购品供应商划分为一般型供应商。5.1.1H公司的战略型供应商管理策略建议H公司需要寻找的战略型供应商必须在经营理念、生产工艺的技术先进性、稳定性、生产效率方面具有很强的同行业竞争优势，并且价格上也要体现其竞争力。该类战略型供应商还需要具备对未来新产品、新材料的开发能力、并且和H公司战略上保持一致性。一致性体现在，1.硬件方面，需要供应商的实验室具备齐全的检测设备，小中试验设备；2.软件需要供应商配备有经验的产品开发人员，例如：有经验的产品开发工程师、有经验的过程控制工程师、有经验的检验人员，质量工程师，以及擅长找到问题根源、能解决技术和量产的主管或者经理等；3.供应商的管理层和最高层对于未来合作的经营理念上要和H公司保持的战略发展意图保持一致，供应商是愿意尝试新产品长期的开发工作并且敢于试错和愿意持续投入资源。为此，需要考虑针对某个采购品，是否引入2-3家战略型供应商，尝试双线，三线战略。确保采购方营造一个竞争的氛围。其最终的目的是保留2家实力和合作意愿契合的，并且愿意长期合作的供应商。在互惠互利，合作互赢的原则指导下，对于现有产品采购进行积极尝试，通过提高产品质量和稳定性、降低原料损耗、寻找更有效率的生产工艺等已降低综合成本。为此带来的额外的节省通过双方互惠互利的模式分享成果。对于已经确定的中长期战略型供应商，采购方可以考虑后期提供新项目让供应商参与进来。通过新产品的先期导入，给与供应商必要的政策、技术、资源的倾斜。这样可以进一步的提高供应商积极性，利用好双方的各自资源，引导供应商扩大投资规模和扩充产品线，共同把蛋糕做大已实现合作互赢的局面。5.1.2H公司的杠杆性供应商管理策略建议建议把H公司的碳纤维，玻璃纤维和织物供应商的目标定义为确保供应，具备价格竞争力。因为碳纤维制造商和玻璃纤维，碳纤维和玻璃纤维的织物供应商在全球范围内数量众多。尤其是中国和亚太区域的供应商生产的产品质量一直在提高。供应商已经实现通过规模化效应，在和欧美同类型供应商的采购价格对比下具备一定的价格竞争优势。唯一不足的是产品和生产工艺的稳定型相比欧美存在一定的差距，尤其是碳纤维及其织物的差距在3年以上。H公司可以考虑提前布局，寻找和筛选出一批在硬件上过硬，对未来双方合作互利契合度高的中国和亚太区供应商。对比中国和亚太区供应商和欧美供应商存在的不足，H公司可以通过利用其自身在复合材料行业的领先应用技术和先进管理意识和知识来帮助供应商缩短和提升他们和欧美同行业公司的质量差距和改进的速度。从而从产品质量、成本和产能上实现采购方和供应方的共赢。供应商获得了整体的能力提升，弥补了自身和欧美公司的差距，同时获得新的业务。采购方通过帮助供应商缩短开发时间，通过价格获得自身产品的竞争力。对中国和亚太区的杠杆型供应商的开发和培育，其目的是为了最终把杠杆型供应商升级为战略型供应商。5.1.3H公司的瓶颈型供应商管理策略建议建议把H公司的芳纶纸、膜以及能源供应商的目标定义为降低供应风险，在保障供应的前提下寻找可行的降低成本的可能性。因为该类芳纶纸和膜的产品是根据公司产品特别设计和生产，也就是除了供应商为我们公司定制外，其他客户使用的可能性不大。该类芳纶纸和膜的产品价值较低，但是采购方用量比较大情况下，根据总量的采购价值来看即便有小幅的价格节省，带来的节省也是很可观的。芳纶纸的成本主要是原料芳酰胺纤维，产品制造商存在专利权保护的因素，这也是导致其他厂商即便是复制产品可能会被申请专利的制造商起诉侵权的风险。因此对于采购方而言，会面临只有一家供应商并且承担采购价格偏高的巨变。为此可以定义为这类产品为瓶颈型。从中长期保护产