房地产项目成本管理的优化研究

近几年我国房地产行业迅速发展，为我国经济的发展做出了巨大的贡献。经济总是有周期的，随着国家对房地产政策管控力度的加大和市场需求大环境的改变，房地产市场的竞争也变得日趋激烈，开发形势也越来越严峻，房地产企业只有通过成本管理的优化来降低开发成本，才能在激烈的行业竞争中脱颖而出。使房地产企业的经济效益实现最大化。一、房地产项目成本管理的重要作用从2015年国家提出房产去库存政策之后，政府相继出台了众多支持政策，启动了轰轰烈烈的（棚改去库存计划）。老房子拆迁，居民拿着拆迁款去买新房，激发了一波（内生性）的购房需求，房价一路上涨，同时银行贷款利率的下调，首套房贷款的优惠，以及贷款审批手续及审批时效等来支持房地产去库存政策的落地。房地产行业也因此进入了经济增长的快速通道，从2015年到2020年，全国上下一线城市、二线城市、三四线城市进入拿地、建房、买房、卖房的热潮。房价也迅速翻涨。部分城市2020年相比2015年的房价都翻了四至五倍。住宅楼房开盘形成秒光的场景。带动了伪刚需和炒房者的入场，形成一轮购房盛宴。房产行业的高速发展也带动了相关行业的经济增长。经济增长是一个循环的周期，面对这迅猛的涨价，国家迅速提出：房子是用来住的不是用来炒的。进入2021年银行收紧了贷款政策，国家提出让资金流入实体企业，在年初时，房产公司销售房产的贷款额度就已满。销售房产的贷款批不下来，势必给房地产企业带来资金的压力。同时伴随着经济环境的影响，经济也出现下行，多重因素的叠加影响，对房地产市场造成了一定的冲击。要想保持成为地产业的百年老店，加强项目成本管理显得尤为重要。二、房地产项目成本管理存在的主要问题（一）房地产没有制定切实可行的预算管理制度，或让预算制度流于形式俗话说预则立，不预则废。现在很多的房地产项目负责人和管理者都将重视度放在追求经济利益，重视产品销售上，忽略了内部预算的管理，预算管理制度也不健全，更多的是流于形式。无法对项目成本管理起到有效的促进作用。造成各项成本无节制开支，无法形成企业整体资金的管控。房地产企业不同于其他行业，它开发周期长，一个项目一般2-3年，属于资本密集型企业，项目前期土地及建安需要大量的资金投入，只有到开盘后才会有资金回流。到了项目尾期税务清算及工程结算等又会有大额资金流出。如不建立完善的预算管理体制，很难保证资金的流畅，在资金控制方面，一旦出现资金断链，无法保证房地产开发项目的成功。建立完善的全面预算管理体系势在必行。（二）缺乏系统全面的房地产项目成本管理意识现在大多的房地产企业仍是将成本控制的主要精力集中在施工阶段，房地产项目的成本贯穿于整个开发项目，从立项决策、规划设计、项目前期开发手续、建设施工、房产销售、房产交付、前期物业等全部开发环节，不同的阶段有不同的成本构成。施工只是其中的一个环节，房地产项目的成本管理必须要树立起全生命周期的理念。（三）房地产项目成本管理相关部门参与性，全员参与性不够在很多开发公司都存在一个现象，很多部门的员工都认为成本控制工作是成本控制部门或财务部门的工作，在实际工作中对成本考虑因素较少，考核指标也少。现在更多的房地产企业已经意识到全员参与企业成本的理念，房地产项目涉及面多，任务重、工期紧等各观情况，很多企业全员参与成本管理只是停留在了口号层面。各部门员工并没有真正地在各项具体业务工作中充分考虑成本指标和因素。全员成本管理也并没有真正地落到实处。（四）资金管理重要性认识不足房地产项目周期长，投资金额巨大，前期都是资金投入，预售才有资金回流。资金是房地产企业的命脉。但是很多房地产企业觉得资金有实力，只重视项目的开发建设，认为资金方面，只要把账记好就行。都是事后算账。没有认识到资金管控的重要性。三、优化房地产项目成本管理的对策建议（一）建立健全的预算管理体制，加强预算管理的制定、执行、监管、评价制定全面预算管理体制需从房地产企业全局出发，以企业的战略目标为导向，结合企业现有的财务和非财务资源，进行全面的筹划，预测，科学合理的配置。综合企业各个部门的配合和沟通，保证预算编制所依据的相关信息的完整。全面预算管理需要全体员工的参与，覆盖公司所有的业务范围，并对公司整个流程全程跟踪。公司战略目标的落地，全面预算管理是最有利的实施工具。项目预算应根据房地产开发项目的开发进度逐步细化，从投资阶段的项目估算，到规划设计，再到施工，每一阶段都应有严格的控制标准和控制重点，在项目施工阶段应重点关注项目动态成本、合约变更、预算调整以及项目关键节点的达成等。为了确保预算管理工作的落实，预算目标的落地，全面预算的编制应遵循严格的审批流程，各部门根据领导层下达的预算指导意见上报预算草案，经专门预算管理机构审查，报董事会审议通过后，最终股东大会审议批准。预算管理应刚性与柔性相结合，预算确定后企业各部门都应严格执行，如遇内外环境的重大变化需调整预算，应按预算审批流程调整。预算调整审批后执行。预算的执行过程中，企业应通过多种途径及形式，及时监督。分析预算执行的情况，分析执行中同目标产生的差异的原因。提出对策建议。如在分析中发现了企业风险，及时采取应对措施，将风险保持在可控的范围之内。预算管理应遵循“谁落实谁负责的原则”，明确各个部门人员的职责。确定第一责任人，杜绝相互推诿。有扏行必有考核，对各部分预算执行结果进行检查、考核与评价。并据此实行奖惩。调动全体员工的动力更好的工作。企业通过全面预算管理，落实了预算目标，落实了人员责任，简化了支出审批流程，量化了各项指标。增强了内部沟通，减少了内部矛盾。进而增强了房地产企业整体的竞争实力，促进房地产企业价值最大化目标的实现。（二）项目全生命周期的成本管理理念项目成本从立项、规划设计、项目前期、建设施工、销售、交付、物业等全部环节之间存在着上、下游的作业联动关系，贯穿于整个项目生命周期。通过对各个环节的成本信息进行分析，提出不同的管理措施。形成全面，可持续执行的管理策略。1.立项规划设计阶段的成本通常不高于建安成本5%左右，但对整个工程的造价能带来75%左右的影响。所占权重很大，有“画画几条线，投资千千万”的说法。在此环节是事前控制的关键，做好从源头开始控制成本。好的设计方案需要将良好的社会效益和企业的经济合理性融合在一起，将设计方案与项目成本相结合。工程造价一定要科学合理。企业应用工程价值法，将项目功能细化，通过减少多余功能，重点把控造价较高的功能。来达到降低工程造价的目的。利用市场机制，通过招投标的形式引入资质水平高、经验丰富、优秀、信誉好的设计单位，保证设计方案的技术性和经济性指标。将其成本控制在合适的范围内。严控设计方案的审批和变更流程，在施工之前尽量控制工程变更，避免出现随意变更给工期和投资总额带来影响，避免出现设计阶段的不完善之处。在设计出图之前一定要克服这些问题。付出最小的代价达到最优的效果。最大限度地减少事后变动带来的成本。设计阶段成本的优化，能够有效缩短项目建设的工期，及时收回成本，实现企业经济效益的最大化。现在的企业需要转变思维，将原来的成本控制点从关注施工阶段向设计阶段过渡。同时设计设计阶段需要监理的进入。那么对整个投资收益会有很大的提高。同时也可以避免设计过程的失误和缺陷。提高设计技术指标，又能提高经济指标。将企业设计人员同经济管理人员相互配合在一起，实现经济和技术一体化。设计阶段的控制充分体现了事前控制的管理，同时建立健全的设计责任制。确保实现优化设计，合理控制成本的目的。设计阶段的成本控制是整个项目成本控制的关键。2.项目前期开发手续阶段，这阶段费用都是政府性收费居多，比较刚性。在国家规定的范围内，最大限度地控制企业的费用。同相关部门做好沟通。加快手续的办理，节省了时间则是节约了成本。3.项目施工阶段所涉及的成本弹性较大，通过招投标优选合作的施工单位，严把合同条款的精细化，数量化。加强施工过程中成本的控制与积累，成本控制放在事前，增加所发生成本的可预见性，减少不确定性，以内部管理提升带动整体成本的下降。施工阶段成本控制主要包含两大方面：一是因各种变更带来的费用，二是材料、工程款的支付。施工过程中严把质量关，重要环节、关键节点的验收，请相关专家出具验收报告，严把验收流程即是把控了成本流程。工程竣工验收之前，需先进行办理工程结算。未办理结算不可以进行竣工验收。对于结算中如因变更增加的费用需严格按照变更审批流程。因设计产生的变更，需要按照严格的审批流程。先有变更前的沟通、设计变更通知单。设计变更通知单需有设计单位、企业设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字确认。并经公司领导层审批后方可变更。施工现场的签证首先按照合同规定的条款执行。现场的签证需遵循当时发生当时签证的原则。所有的工程量必须现场测量后填写。签证的内容、工程量应清晰准确、如有在合同之外的内容，需有设计修改，图纸变更等内容，所有到场人员在签证单或原始数据上现场签字确认。签证的审批必须遵循相应的审批程序。应定期进行分类汇总分析工程的变更。根据资料提出改进意见。施工单位所用的材料应该在招投标文件中提前确定。办理工程结算时以上因素都要综合考虑，同时因施工中提前完成工期给予的奖励，或者因重大停、窝工产生的损失都在结算时一并处理。4.关于营销费用的控制：项目所在地的位置以及项目规模的大小，政府调控及市场环境对房地产销售的影响，都对营销费用产生很大的影响，如果项目开盘期正处于市场供不应求时，营销费用则会非常小。大多数项目的营销成本总体控制在销售总收入的3%以内。因此，营销费用的成本控制需要结合市场环境和自身项目的实际情况，谨慎、详细的制定营销费用预算。先制定营销费用目标总额。再分别按各个控制点进行把控。控制点主要有广媒体广告宣传、现场推广活动、宣传资料、市场推广活动、营销中心装修、样板房的装修等内容。把控好每一分营销成本使其产生最大化的销售成果。5.期间费用的控制：主要遵循企业全面预算管理中定的指标严格执行。实时反映各项指标完成情况，做到及时的事中控制。发现问题及时反映。（三）全员参与成本管理各部门密切配合全员参与：现实中一些房地产项目开发公司认为做好成本管控只是管理层或管理部门的事情，不重视项目开发成本控制员工的参与。所以员工参与成本控制的意识就弱。房地产项目规模大、周期长，项目的成本的管控需关注事前、事中、事后，这样才能从源头上就做到成本管控。由此体现出全体员工参与的重要性。管理层从宏观的角度划分成本管控的任务，明确在设计、施工等阶段分别需要完成的成本控制目标。这样设计部门在下达任务目标时，不仅要考虑技术方面的可行性，设计的效果，同时也要考虑成本的最优化，形成完整的成本管控体系，取得最优化的成本控制效果。因此房地产企业所有部门、人员都要认识到成本管控的重要，并结合岗位特点，在成本优化工作中发挥一定的作用。通过让全体员工了解企业的战略目标，了解各个项目的基本开发成本和销售情况等手段。让全体员工深入到企业的成本管理工作中。真正认识到成本管理工作，对企业生存和发展的重要性。而且也与自身的利益息息相关。深入挖掘各个环节降低成本的潜力。成本管理部门不能只埋头于做成本数据的核算，而是应该站在更高的层次去考虑如何更好地做好成本控制工作，加强与各部门的沟通，及时让各部门清晰在公司整体成本管理控制方面，每个部门承担的责任和职责。常沟通多沟通提高各个部门之前的配合度。（四）重视资金流的管控每个行业的运转都是一个链条。房地产项目在资金管控上也不例外，从项目拿地到项目全部结束，房地产项目资金流转数字巨大，不仅是企业需重点监管的事项，同时国家对房地产的资金管控也格处重视。对于房产项目销售的房款，政府就出台了监管资金政策，所有房款需根据所建项目的特点参照市场行情，对标一个价格，结合所建面积，对房地产项目所有房款进行一定比例的归集、资金需先进入政府监管资金账户。这一政策无疑减少了企业流动资金的使用。并且监管的资金账户要想提取使用，需按照政策规定的施工结点按比例提取。资金流的流转把销售同施工之前的联系更紧密。以往的工作流程，都是施工的施工，销售的销售。各自管好自己部门那一块。而现在却完全不一样，即使销售部把房子全部销售完毕了，如果施工结点不达标，资金也是无法使用。以上这点充