医院【奖金】劳务费分发经验交流材料

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医院【奖金】劳务费分发阅历沟通材料

劳务费安排是医疗机构经济管理中的重要组成部分，适当的安排模式能激发员工的潜能和工作积极性,相反就会影响职工的工作积极性,更甚者会引起职工的冲突,影响医务机构的社会效益和经济效益,进而会阻碍医疗机构的持续进展。我院现行劳务费安排方案于年制定，经医疗机构职代会通过，自年月执行。该安排方案坚决效率优先、按劳安排、多劳多得、兼顾公正的原则,表达向临床一线倾斜、向风险技术倾斜、向进展专科倾斜、向超额劳动倾斜，加强对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的人员的安排力度。安排方案运行两年来，对医疗机构增收节支、提高工作效率、调动医务人员积极性起到了显著作用，医疗机构年、年业务收入分别为4.3亿、5.4亿，医务人员个人收入也得到了明显提升。

一、劳务费具有双刃剑作用，在医疗机构效益快速增长时，劳务费的提取和发放余地大，可不断转变职工的期望值，产生明显的激励作用。

在医疗机构进展到肯定层次时，经济增长不明显，劳务费的增长将停止或减削，而职工对于收入或劳务费的期望值并没有减削，相反会认为医疗机构管理层安排不公，产生怠工心情，激励因素反而可能变成消极因素。医疗机构劳务费安排制度假设仍旧以经济指标考核为主，就有可能背离以病人为中心的宗旨，因此医疗机构劳务费安排制度进展的趋势，需要打破目前以收支结余为主要考核体系的框架。医疗机构应把工作的重点放在提高医疗服务质量和服务水平上，切断医疗创收与医护人员奖金的关系，建立以工作质量与数量为考核基础的新安排模式。

1.开展医疗机构成本核算工作，以临床医技科室为主要核算部门，其他帮助部门为辅，采纳全成本核算的方法，将全院每月的收、支、余分解到各个核算单位中。

在市场经济条件下，医疗机构各科室的劳务费需要与其经济效益挂钩，需要有该科室的收入资料和成本资料，而成本核算是取得成本资料的唯一途径。在科室全成本核算的基础上，进一步实施全部医疗收费项目的全成本核算，将来能为政府提供价值补偿的标准；其次是有关医疗服务定价的依据。

2.劳务费安排不能仅建立在成本核算的基础上，其内涵应有所扩展，要将劳动量、技术因素、医疗质量等因素结合进来，要促使医疗机构经济效益和社会效益的同步提高。

医疗机构发放劳务费的主要目的，就是奖勤罚懒，提高职工增收节支的积极性；但根本目的还在于提高医疗服务质量，更好地为病人服务；但是由于科室性质的不同，由于科室不同的劳动特点，即使付出同样的劳动量，其制造的医疗收入可能相去甚远；比如换药室两个人一天不停工作，其收入也无法和CT室同样的人两小时的收入多。假如都根据成本核算，收支节余提成的奖金方法来计算，其结果可能让人无法接受。这样一来，就必定挫伤了一些科室的工作积极性。所以，科学的劳务费安排方法，应当包括以下几方面的内容：一是以成本核算为基础的收支结余的提成嘉奖，与经济效益挂钩，刺激科室重视经济效益，增收节支，努力降低成本，增加收入；可以概括为利润多，奖金多；二是以工作量为基础的劳务费安排作为对前者的有力补充，更好地贯彻多劳多得、优劳优得的安排原则，以大大提高医务人员的工作积极性，简言之，就是干得多，奖金多；三是医疗质量为重的原则在劳务费安排上要有强有力地表达，完善考核指标体系，强化能表达医疗服务、工作质量、创新等方面的综合考核指标，并调整这些指标的权重系数。医疗服务立场好，医疗事故少，医疗风险大，医疗水平高，医疗效果好，都要通过量化的形式最末落实在劳务费的多少上。这样的劳务费安排方法，才能使医疗机构的广阔职工在讲求医疗质量和服务立场的前提下，努力地增加收入，降低成本，使医疗机构步入健康的可持续进展的轨道。

3.充分认识医疗机构管理层的重要作用，在劳务费安排中，要充分考虑管理出效益的激励机制，促进管理潜能的充分发挥。

行政管理和后勤保障系列的劳务费安排应依据他们的工作特点，采纳关键绩效指标的思想．对每一项工作的权重都加以设定，设计出相应的模型，在职务、职称的基础上结合学历、工龄、支出节省等指标来计算分值。可以进一步细化，设置岗位系数。分管领导、科室负责人加强考核。

二、现行劳务费安排方案的主要特点。

1.优点建立了以科室定额核算为基础，以手术甲级系数和专科收治系数结合定额增长幅度的模式，突出岗位、淡化身份，突出业绩、淡化资格，充分发挥劳务费安排的保障和激励作用。

现行的整套方法在我院建立起了比较完备的科室核算体系，以科室或组进行工作量定额核算，提高了对各种消耗物品等资源的有效利用，降低了设备闲置率。科室在领料、增人时，均能主动精打细算，关注成本核算并努力提高收入。设定了各专科以及门诊医技不同部门的安排系数，表达了知识、技术价值和对各类人员、不同科室间的倾斜程度，使相同岗位的人员因所在科室的部门系数差别而不同。取消各种形式的定补，对各安排单元发放的每月劳务费总量与工作质量、工作量、工作效率等考核挂钩，增人不增资、减人不减资。科室拥有本科室奖金的二次安排权，科室主任或科室考核小组有权依据个人实际工作量、技术水平、服务立场等业绩状况上下浮动。

2.缺点随着医疗机构的进展和各种外部状况的改变，在该方案的运行和操作过程中，我们发觉存在几个方面的问题。

在计算科室工作量定额方面，考虑经济效益指标、资源利用率方面的因素较重，而考虑其他因素那么不足，对经济价值和工作价值概念的混淆，公正性表达不够；由于强调收减支，因此各科室都担忧那些分摊的成本算到自己的科室．却不清晰哪些成本是科室可以有效管理掌握的；在考核指标的设定方面，表达效率、效益等指标因素过重，而表达服务、质量、新技术应用、患者满足度等综合指标因素那么较为欠缺，医生把留意力集中在增加收入上，大处方、过渡检查的状况时有发生；管理上易陷入只关注医疗机构经营的短期利益，忽视医疗机构运营长期效益的误区；在二次安排的过程中，部分科室主任没有很好的遵循按劳安排原则，科室考核简约化，存在平均主义、大锅饭现象，没有充分调动医护人员的积极性。医疗机构劳务费安排仍存在重业务，轻管理的现象，从医疗机构目前状况来看，行政管理人员的收入相对低于临床医护人员，行政院长的奖金也只接近临床、医技人员的平均数。虽然常说管理出效益，但行政部门的效益很难量化，缺乏客观量化评价指标，有些部门尚存在人浮于事的现象。

儿童医疗机构是政府举办的医疗卫生气构，作为群众关注的重点，毫无疑问应当把表达和维护公益性放在第一位，医疗机构管理者要端正办院思想，坚持合理治疗原则，规范医疗服务行为。同时，要调动医务人员为患儿提供优质医疗服务和主动钻研技术的积极性，让他们真正成为医改的主力军。维护公益性、调动积极性，两者的关系需要处理好，任何一方不满