管理者应该关注的五个问题_第1页
管理者应该关注的五个问题_第2页
管理者应该关注的五个问题_第3页
管理者应该关注的五个问题_第4页
管理者应该关注的五个问题_第5页
已阅读5页,还剩8页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

管理者应该关注的五个问题一、发展战略只是老板的问题?一个测试:在公司部门经理会议上,总经理给了每一个经理人一支笔,一张纸。要求每一个人在十分钟内,独立的把以下的三个答案写在纸上:公司的愿景是什么?公司的五年目标是什么?公司今年的目标是什么?如果所有的经理给出统一的答案,那我要表示祝贺。祝贺整个公司都在朝着统一的目标前期,在战略方向上没有出现任何偏差。如果出现不同的答案,那公司的高层就需要引起足够的重视。无外乎两方面的原因。一种可能是企业根本就没有制定出清晰的发展战略,整个公司都是在走一步看一步。实际上,很多老板自己都没有清晰的愿景,也没有想清楚自己的五年目标、一年目标是什么。也许有的老板希望今年挣很多钱,有的老板希望多做几个项目。其实都不是目标,只是一种在自己内心的希望而已。还有的老板经常在会议上谈企业的目标,明年利润几个亿,后年准备上市。那也不是目标,那只是一种冲动。所谓企业发展目标,应该是基于企业目前的外部环境与公司自身实力,对未来的一种科学的规划。另一种可能是曾经制定过目标,但没有进行内部有效的沟通,没有自上而下的贯彻。战略拟就了,放在老板的办公桌里面,束之高阁,下面的员工对企业的发展战略一无所知。企业发展战略,应该写在最醒目的地方,应该月月讲,天天讲,所有人牢记于心,为之奋斗。在激烈的市场竞争中,企业这艘大船应该有明确的方向。任何一个员工,如果不知道企业的目标,就极有可能做出损害公司发展的事情,极有可能在南辕北辙的用力,与企业发展战略背道而驰。当然,还有一种情况。企业的目标,制定了,传达了,但很多员工认为与自己无关,得不到员工的响应。这就涉及到企业文化、员工凝聚力的问题。俗话说,大河涨水小河满。如果企业发展了,员工个人的福利没有增加,员工的积极性当然会受到打击。另外,企业一定要建立一个公平的竞争环境,奖优罚劣。如果干好干坏一个样,吃大锅饭的历史将会在企业重演。作为公司的高层,一定要给员工一个明确的成长线路图。每一个员工都清楚的知道,在这个公司,自己应该怎么做才能成长。不论企业目标,还是个人目标,未来应该是清晰可见的,通过努力可以到达的,而不是不切实际的一个梦境。当然,建立一个公平的竞争环境,建立一个有效的竞争机制也是一个系统工程。比如:如何来量化每个员工的业绩?如何确定奖罚的标准?如何进行公平的竞争?等等。都需要完善的制度与人性化的企业文化来构建。从来没有一劳永逸的事情,也没有现成的制度等着企业去复制。制度与文化永远是度身定做的。有一万个企业,就有一万种企业文化。企业文化的差异化是客观存在的,但一些基本原则则退该名员工表示反对,认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后,说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗,但受到降职降薪的处理;而三驾马车变成了两架,销售经理辞职了。(以上摘自网络)什么是企业文化?企业文化就是企业价值观的总和。它并不是可有可无的东西。因为每一个企业都有价值观,所以,每一个企业都有企业文化。既然这是挥之不去的一种企业属性,那我们不如正视他,正确的构建它,好好的使用它。任何一个员工来到企业,除了经济上的需要(获得工资收入),更有精神上的需要。归属感、成就感、认同感、愉悦感,是人在满足生存安全等需求以后的更高需求。能否满足员工这些精神上的需求,将是企业能否获得长足发展的关键。文化,是“人”所特有的需要。对如何管理好一套自动化程序,如何管理一条生产流水线,只要制定好制度,建立好流程即可。不需要什么文化。但管理“人”不一样。任何一套最先进的制度,对于同样的一批人,也会在某一段时间以后,逐渐失去效率。就像彼得·德鲁克所说的,人与机器设备相比,人是最差的设备。人不能耐高温、耐疲劳,而且人不能长期从事机械枯燥的同一种工作。所以,需要文化来调和与凝聚。文化是企业活动的缓冲区。没有企业文化,员工将丧失工作的热情、创新的活力,将丧失面对困难时的勇气,企业将逐渐进入人员高流失率、工作低效率的怪圈,最后,企业将步入失败的泥潭。应该说,制度管理的是人的行为,是一种硬约束。看得见摸得着。而企业文化管理的是人的思想,是一种软约束。但二者是一个辩证的关系。因为人的行为是要靠思想来指挥的。如果思想上不认同,那行为就会发生偏差。正因为对思想的管理是一种高难度动作,所以,任何硬的约束都难以看到成效。与制度相同,文化的构建目标也是为企业活动服务的。选择适合企业实际情况的文化,抛弃好高骛远的诉求,找到企业与员工价值观的重合点,是构建企业文化的基本原则。三、CEO的终极目标是什么?1979年,杰克韦尔奇正与其他六名竞争者角逐GE的董事长。1月的某一天,即将卸任的GE董事长雷吉对杰克韦尔奇进行了一次著名的“飞机面试”:“杰克,假设只有我同你在GE的商务飞机上,但不幸的是,它要坠毁了。你认为,谁应该是下一任GE董事长?”(摘自《杰克韦尔奇自传》)这不是在开玩笑,这是一个严肃的问题。尚未成为CEO的杰克韦尔奇,已经必须考虑他的接班人了。同样的问题,我想问企业的CEO们,如果你突然离开了,企业怎么办?你想好接班人了吗?你有应急机制吗?回到原点。CEO的终极目标是什么?也许有人回答,是做一个最好的CEO。这是同义反复。大家都明白,即使皇帝,也要面临接班人的问题。这是一个CEO的终极责任。皇帝在任时天下太平,皇帝退位后天下大乱。这不是一个好的皇帝。我赞同多普达CEO李绍唐的观点:CEO的终极目标不是赚钱、不是上市、不是扩张,而是建立一个有价值的组织。有价值的组织,包含以下几种内涵:能高效运作,具备自我纠错能力。能适应市场变化,能不断创新。具备包容和学习的文化,能自我成长。具备强烈的自我复制的能力,能够随时复制和遗传,能够随时扩张。最重要的一点,能够不依附于任何英雄式的领导而能独立运作。“没有凯撒,我们还有罗马”。CEO的终极目标还是培养人,培养高效运作的组织,培养一种优秀的企业文化。即使企业的设备在一夜毁于一炬,企业也能在最短的时间里面站起来。推而广之,每一个职业经理人都要回答这一个问题:你走了,你的接班人是谁?四、谁应该承担责任?这是管理者经常问到的一个问题:这件事已经搞砸了。谁应该承担责任?问这个问题的时候,很多时候已经搞不清楚谁应该承担责任。而在一个现代制度的企业当中,根本就不应该问这种问题。因为完善的企业管理机制,已经建立好了有效的问责制度。出了问题,应该谁来承担责任,不问自明。出了问题,没人承担责任,企业的机体已经开始腐烂。没人敢承担责任,没人愿意承担责任,企业也就没了明天。每人每时想的是如何避责,而不是如何为企业做出贡献。其实,责任是一种风险,更应该是一种收益。就像硬币的另一面一样,它其实反映出一个企业,愿意冒多大的风险进行创新,还是墨守成规,止步不前?对于勇于承担责任的员工,我们应该给予更多的宽容。什么风险也不愿意承担的企业,将面临最大的风险。所以,在问这个问题之前,CEO应该问的是,这件事做成功了,谁应该得到奖励?我们应该给予什么样的奖励?通过惩罚进行管理,注定不会长久。因为它强调的是不要逾越过去的规则。而通过奖励进行管理,它强调的是未来。通过惩罚进行管理的例子,历史上最著名的要算朱元璋了。朱元璋嫉贪如仇,杀官如麻。由于逢贪必杀,两浙、江西、两广和福建的行政官吏,从洪武元年(1368年)到十九年(1386年)竟没有一个做到任期满的,不是流放就是被杀头。对于官员的屡杀屡贪,朱元璋认为,有人敢贪,是因为刑罚不够。以至于采取了“剥皮实草”的酷刑,在明朝初年,经常出现的一幕是,新的官员坐在大堂上办案,旁边坐的是几个前任,一张人皮包着的一堆草。虽然朱元璋也在晚年反思屡禁屡贪的原因,但他更多的诉诸于道德教育,而没有找到问题的核心。问题的核心就是:朱元璋只有罚没有奖,他的奖励更多的是通过口头(圣旨、圣谕)表扬进行的,没有物质的奖励。他认为一个人成为官员后,就应该道德高尚。而明初的低薪制又加剧了腐败的蔓延。明初一个县令月收入不过五两,换在当今,约一千元左右。但在明朝,这五两银子除了负担县令本人的生活,还要供养家庭,支付手下师爷们的工资。因此,如果不贪,大明王朝的官员们根本活不下去。(摘自网络)而现代企业管理,早就从理论上厘清了经济人的行为规律。风险要与收益成正比,这是所有正常的现代人行为的依据。风险并不可怕,可怕的是没有收益。风投为什么敢冒一般人不敢冒的风险,是因为有超级收益的可能。陈胜吴广之所以愿意揭竿而起,其实是一个低风险高收益的经济行为。延期是死,起义失败也是死,机会风险为零。如果成功,则封王拜相,荣华富贵加身。收益无穷大。回到最初的问题。管理者也许应该问员工,谁愿意承担风险?五、你为什么是错的?被人否定是痛苦的。尤其是被上司否定。你为什么总犯错?但问题的关键是,谁是正确的?上司就一定正确吗?上司总是正确的,所以他是上司。这只说对了一半。另一半是,如果上司错了,谁来发现上司的错?上司的上司。如果整个公司的上司,CEO错了呢?其实我并不想讨论谁对谁错的问题。我更想问的是,公司如何来管理决策机制?如何来进行决策选择?每一个决策,都是面对未来的不确定性。正确或者错误。怎么来控制?所以,问题的关键,是谁有权参与决策?谁来决策?现代企业管理与工厂管理的不同,从泰罗到德鲁克,已经做了深入的分析。工厂的管理,知识是掌握在少数人的手里面,决策只需要少数人做出,其他人更多的是需要执行。所以,必然出现的语境就是:你为什么犯错?因为管理者掌握了大部分知识,管理者总是对的。而对现代企业的管理显然不是这样。现代企业的知识分散在不同的人手里面。一个房地产企业也就几十个人,每一个人都掌握着别人不了解的知识。一个水电工程师了解每一栋楼的水电管线的综合情况,销售经理最清楚客户的情况,设计师最清楚各种规划指标,而会计最了解公司资金的情况。而总经理显然不可能对此全部了解。管理者不仅是对人的管理,更是对知识的管理,对信息的管理,如果还按对与错的标准来进行管理,显然无法适应市场的变化。越战的时候,有人问一个连长。在那么一种险恶的状态下,你怎么指挥你的部队?连长回答说:我从没指挥过他们。除了在出发前,我告诉他们,我们这次的目标是什么。然后,所有的人都钻进森林中,朝目标前进。你知道的,那是原始森林,我们基本上很难联系上。责任在我,但我们各自为战。我们的目标是一致的,但如何行动取决于他们当时碰到的情况,他们有充分的决定权。如果一名士兵还等待着我的命令,我想他就不可能活着来见我……在游击战中,每一个士兵都是决策者。(摘自彼得德鲁克《卓有成效的管理者》)因为很多时候,没有对与错,有的只是风险与收益的

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论