麦肯锡-2011-中国化工：“大干一百天-实现开门红”销售竞赛实施方案-补充材料(1)-23P

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各专业公司、直属企业：

集团公司开展“大干一百天，实现开门红”竞赛活动方案已经发布，为配合这项活动的有效开展，集团公司生产经营办将分期分批发布有关这项活动的补充材料，以帮助企业按照方案的要求开展好销售竞赛活动，并最终实现企业的营销体系变革以及先进销售体系建设工作。集团公司“百日销售”竞赛活动方案补充材料分三次分别在集团公司信息早报、集团公司OA系统发布，并直接发到各专业公司生产经营办，由他们转发到各直属企业。请大家参照补充材料的内容，结合企业自身的实际情况，按照集团公司竞赛活动方案的要求组织好竞赛活动。

集团公司“大干一百天，实现开门红”

竞赛活动方案补充材料1

集团公司开展“大干一百天，实现开门红”竞赛活动方案已经发布，活动要求各直属企业主要从三个方面构建企业的销售体系一是构建起良好的能够适应企业各种销售需求的客户渠道管理系统、二是构建起能够实现优化定价的服务、产品营销定价管理系统、三是构建起能够提供工具与资源提高销售时间利用率的销售团队效率与效能管理系统。由于这三个系统的建立需要一定的时间，为此按照三年的实现期，提出分年度的实施要求，并按照此要求提供相应的补充材料。

集团公司“大干一百天，实现开门红”

竞赛活动方案补充材料2

客户渠道管理补充材料1：3

客户数据库是为了提供客户分级的科学依据，可以重点围绕客户的需求与客户订购的影响因素展开信息类别具体数据举例客户订购的影响因素客户主要决策者的名单，包括他们的职务、在决策过程中的角色、以及他们的个人风格客户的订购决策流程和决定因素我们与主要决策者的关系状况客户基础信息客户自身的营业范围和规模我们与客户相关业务范围、总销售收入及利润给客户的产品供应清单（含各项产品的历史销售量、销售收入及利润）我公司内部负责此客户的销售团队客户需求我们产品对客户的主要用途是什么？哪些产品特性与这些用途是最重要的？潜在的改善空间在哪里？客户分析客户与我们的业务在未来增长空间有多大?主要决定因素是哪些？客户与我们竞争者之间的关系如何？有哪些潜在的威胁？建立标准客户数据库A14

客户分级一般可通过客户的规模和客户需求的复杂程度两个维度展开客户需求的复杂程度较高（超过Y元）中等（超过X元而低于Y元）较低（低于X元）收入/潜在利润可以为客户提供

附加值的细分大型“一般商品”客户需要一般商品的大客户，通过招投标获得多需求客户需要增值服务却不愿为此埋单的大客户小型客户需求类型不限而其所带来的销售收入低于X元的所有客户战略伙伴寻求长期供货伙伴关系的大客户增值客户需要后续支持并愿为此埋单的中型客户中型一般商品客户除可靠的商品供应以外，无其他需求的中型客户推广客户分级概念A23124565

针对每一类客户的不同需求，企业可以量身定做对其的价值定位（1/2）示例大型企业集中采购寻求长期供货伙伴关注总成本的降低而不是低价中型企业内部产能不能满足工艺需求技术人员是采购决策的关键偏好牢固的供应商关系关注持续改进战略伙伴增值客户客户需求性质价值定位的要素保证及时供货高水平支持和服务所有产品需求的一站式服务先进的工艺及技术支持保证及时供货提供持续的工艺改进和高水平的技术支持(工艺窍门、培训等)持续改进与客户的关系提供新技术关注客户的相关成本收取溢价提供工艺及技术支持收取溢价推广客户分级概念A2126

针对每一类客户的不同需求，企业可以量身定做对其的价值定位（2/2）大型企业厂址众多集中采购专业且经验丰富的采购决策者一般多数供应商提供相似产品丰富的内部专业知识大型企业厂址众多专业的集中采购较高的内部专业知识大型一般商品客户需求全面的客户客户需求性质价值主张的要素保证及时供货各地最低价格不进行跨地交易少量或无技术支持与“战略伙伴”有着相同的支持需求最低实际价格不进行跨多个地区的交易争取做到各地最低价格增值服务单独计费过渡阶段：成为战略伙伴或大型商品客户，如不可能，考虑退出中型企业内部专业知识水平满足或超过程序需求已确立的工艺中很少或无创新中型一般商品客户保证及时供货管理效率便于业务开展便于业务开展所有增值服务单独计费小型企业小型客户基本服务潜在的广泛需求由内部电话销售团队进行管理增值服务单独计费推广客户分级概念A234567

为实现准确的客户分级，可以采用多种信息渠道弊利建议可靠性强细分方案的第一手资料客户访谈花费大耗时用于在初期对细分的验证以及客户基数较小的公司方式涵盖所有问题客户问卷调查花费大样本可能不具代表性（例如，只有忠实客户才会回答问卷）答案可能片面（例如，价格往往是最重要的因素）用于客户基数较大的公司以及作为其他方法的补充速度快允许对细分方案进行附加验证/完善销售人员判断需要了解细分方案可能会有偏见（例如，对增值服务有着较高的价格敏感度或需求）用作验证工具，尤其对行为/需求被销售人员熟知的大客户有效基于事实企业统计数据很多情况下，客户需求和公司性质之间无关系或关系较弱仅在发现很强的相关关系之后可以考虑采用最佳的方法可能需要同时用到以上几种方法解决方案应该可以用于现有客户及新客户细分在客户需求的变化时，需要建立机制对细分进行调整推广客户分级概念A28

实现成功的大客户管理的五个关键要素基本水平世界级水平大客户团队收集来自多个职能部门的信息输入大客户团队主要注重与客户关系的管理相关的职能部门间都有明确的大客户管理职责和清晰的大客户管理目标各部门间联合制定战略规划与大客户建立长期的多层次的关系合适的跨职

能团队标准的模板清晰的，能根据业务需求不断更新的业绩评审流程通过制定标准化的工具，不断的能力建设，使自身团队有能力对潜在的商机进行系统全面的分析，识别优化不同商机并制定相应的实施规划严格的客户规划流程能够定性的定位和沟通自身产品在性能、价值方面的优势，但并不总是能够量化量化产品重要的性能和价值优势，并根据谈判需求有选择性的与客户沟通内部培训、练习以提高和客户的议价及谈判能力;例如通过角色扮演提高谈判能力准确的价值定位

保证大客户管理系统到位根据客户规模确定客户优先级将现有及新客户都纳入考虑范围根据全面的指标确立客户优先级：例如利润/增长潜力，战略吻合度和我们的服务能力大客户选择关注绩效和可持续性每年跟踪并更新标准关键绩效指标（利润和收入）跟踪随客户而异的关键绩效指标，包括服务层面的指标关键客户与高级管理层对话注重为客户提供卓越的价值重点客户的针对性管理A39

进行大客户选择时应该考虑到客户群的潜力和需求筛选标准1–客户潜力筛选标准2–客户需求现有客户新客户XX个大客户清单xx个现有客户xx个新客户仅限xx名客户以保证资源效率和成功实施需要提出的关键问题是否考虑了所有相关地区？范围之内的一个产品可能会影响哪些生产线？为了了解潜在的所有机会，谁适合成为潜在的客户联

系人？解决方案的兴趣点

和需求产品复杂程度对稳定性的需求对技术支持的需求潜在的合格客户利润收入客户份额要使营销与销售团队遵从相同的标度，制定量化的工具和衡量标准至关重要A3重点客户的针对性管理：大客户选择10

选择1：“虚拟”客户团队工厂经理大客户团队区域销售代表区域销售经理客户技术

联络员客户支持经理物流经理何时使用客户需求较简单一个合适的跨职能团队能让我们更容易获得以下利益客户支持

经理技术经理工厂物流

经理区域1客户经理区域销售及支持大客户经理区域2客户经理区域3客户经理营销，

财务等何时使用客户拥有区域性、分散的采购组织客户产品/服务需要深入的职能专业知识选择2：专职客户团队1组织一个合适的跨职能团队对于捕获大客户机遇至关重要1可以是拥有职能性联络员的专职大客户管理团队或是完整的专职团队（大客户管理，区域经理，以及职能专家）整合来自多个面对客户的资源

渗透主人翁意识，根据需求来提供专业资源

将高层的视角融入到客户计划中

让初级经理接触并领导解决高层次的客户问题，为初级经理提供发展机会

让紧急事件更快地到达高层

允许多层次的关系并更好的了解客户的战略方向

A3重点客户的针对性管理：合适的跨职能团队11

实施严格的客户规划流程对确保执行至关重要指定跨职能团队评估客户绩效和潜力了解大客户的决策流程了解客户需求和期望分析价值链，以识别市场/行业趋势了解客户战略分析竞争情况集思广益/识别改进机会为每一个机会量身定做价值定位对客户的洞见最佳实践经验积累设计合同制定沟通的信息要素定量的部分向利益相关者传达的讯息将内部和外部所有相关决策者纳入谈判使用经济工具来定义/了解谈判的交易权衡（例如机会窗口）执行沟通计划实施客户管理规划维护与客户重要决策者的关系与跨职能团队有效沟通例行监控绩效如果需要，采取纠错行为为组织提供关键学习反馈重新规划明确机会的优先级并认清能够把握的机会窗口发展大客户战略：将机会转化成项目规划，设定短期和长期目标、评估机会价值和执行障碍发展大客户行动规划（时间表）并有效分配资源客户分析大客户规划提案谈判持续管理大客户规划的制定大客户规划的执行作为持续的过程，大客户管理要定期检验A3重点客户的针对性管理：严格的客户规划流程12

应根据市场需求建立明确、定量的产品价值定位，并积极地与大客户沟通解析领域研究市场环境行业报告经济趋势消费趋势政府规章客户运营产品性能服务表现客户访谈竞争情报客户财务了解客户情况获得客户相对于竞争对手业绩指标计算卓越业绩产生的影响计算价值创造的经济指标价值市场产品属性产品交付提供卓越产品的价值为客户提供卓越服务和支持的

价值来自分销商、零售商或是消费者的价值质量连贯性能创新运输客户服务技术支持商业关系零售渠道使用场合消费者偏好配置103PET塑料瓶的价格100与价值等同的价格5货物运入8转换成本113零售破损6货物运出2停工时间2次品4包装玻璃瓶价格100$10PET塑料对比玻璃瓶所产生的价值PET塑料对比玻璃瓶损失的价值深入解析大客户……来收集价值定位的决定因素……将洞见转化成真正的影响力重点客户的针对性管理:准确的价值定位

A3利用已有的3美元价值在谈判中沟通（通过角色扮演实践）明确扩大价值的方法13

设定业绩管理的标准绩效管理流程实时每周每月每季度每年高层管理基底和区域管理一线管理和销售监控关键绩效指标的表现总销售时间和销售花费全部利润分客户和分产品的利润客户带来的新增销售量客户优先级计划日常销售活动计划大客户关键绩效指标板大客户管理销售更新大客户计划回顾和指导大客户管理记分板：销售主管/大客户经理大客户管理利润表现分析发展咨询/目标设定年度记分卡战略绩效审查：关注绩效的大客户规划审查设立有明确节奏且关注绩效的业绩管理流程是确保长期有效的大客户管理的重要抓手关注几个关键性业绩指标，这些指标应与业务战略吻合基于需要和可行性，确定关键指标测量频率关键绩效指标必须易于理解并令人信服个人自愿分配（自我监控）将精力和时间分配到高利润领域改进产品组合减少泄漏客户份额客户满意度和忠诚度从竞争中获得的溢价重点客户的针对性管理:关注绩效和可持续性A314

对现状的评估需建立和扩展与客户高层的联系，将触角深入董事会成员需提高联系频率需多角化联系网络（对信息执行官的关注过广）高管采购客户总部/

高管客户管理项目领导客户小组ABCDEFGHIJKLMNO公司..........................E....W....…....部门姓名部门姓名在决策流程

中的重要性C部门姓名D部门姓名I部门姓名N部门姓名N部门姓名N部门姓名C部门姓名I部门姓名C部门姓名C部门姓名N营销研发其它K客户关系分析模板：决策者与影响因素D主要决策者I主要影响者C主要贡献者E关系非常好W工作互动良好K相识但未曾合作非主要利益相关方N没有实质关系O关系评估利益相关方评估A3重点客户的针对性管理：分析模板与工具补充材料15

总分1005.64.95关键购买因素重要性(满分100)本公司竞争

对手1竞争

对手2详细说明可能的影响客户对个别供应商的看法（计分方式为1=非常差，7=非常好）客户关键购买因素分析模板：客户需求评估技术/加值服务2045提供比本公司更高级的服务对其是否能真正发挥效能有所质疑公司在这一点上落后于竞争对手，因此扭转此一形象极为重要交货表现2064对竞争对手有所顾虑应继续讨论本公司因应本季数量持续增加而不断出货的情况产品客制化264不予置评产品范围364本公司提供更好的产品

范围地区覆盖1575本公司获得较高评价我们可以强调除了就近设立据点，我们还拥有全球网络财务稳定度1064本公司被视为优于竞争

对手可作为未来提高价格的

基础销售代表互动066竞争对手与本公司并驾

齐驱产品质量/效能3066与竞争对手区分不明显,而产品质量对客户很关键我们感受到的公司产品的质量应该有利于公司在谈判中取得一定的优势A3重点客户的针对性管理：分析模板与工具补充材料16

产品价值定位的分析工具：SKU利润率分析和漏损分析…以及哪里存在漏损分别按账户和产品进行业绩分析，该分析需要达到交易级别的数据库总收入回扣提前付款延期付款支付差异落袋价格运输综合管理销售费用原料生产工人其他生产成本落袋利润占收入的百分比客户具体漏损分析了解特定存货单位（SKU）/厂址的利润率…提高亏损SKU利润率的机会经常出现落袋利润（%）收入（百万美元）按客户厂址划分的SKU增加份额处理低效SKUA3重点客户的针对性管理：分析模板与工具补充材料17

成功案例1：嘉吉公司通过与大客户的研讨会和方案，在短期内将大客户销售提高了10-30%嘉吉公司公司简介带来的成效拥有750亿美元资产的农业服务、食品添加剂公司是美国最大的私营公司；美国主要粮食生产商多样化运营包括：粮食、棉花、糖和石油贸易；食品加工；期货经纪；农业服务，包括动物饲料和肥料生产在6大洲的56个国家中拥有63,000名员工；800座工厂采取行动为潜在的大客户举行了2天研讨会，为嘉吉公司提供了