某公司日常管理体系建立与执行实务课件

2024年4月20日

日常管理体系建立与执行实务2024年4月20日目录壹﹑经营管理体系说明贰﹑日常管理体系建立参﹑管理方法运用肆﹑日常管理体系执行2024年4月20日一﹑经营管理作业流程经营宗旨经营理念基本方针中.长期目标策略方案中.长期计划内部经营管理数据库经营理念外部环境信息数据库外部环境分析接下页2024年4月20日经营管理作业流程经营实绩分析<<三年>>年度经营方针预算实绩分析<<三年>>年度销售预测年度经营目标预算编制方针部门三年计划年度部门方针接下页2024年4月20日经营管理作业流程差异诊断分析对策研拟绩效评估奖惩部门年度经营计划年度经营预算年度预算编列书经营会报课级年度执行计划年度执行预算经营计划经营预算例行检核计划异常报告书执行检核报告书内部经营信息收集系统经营实绩报表外部情报收集处理系统2024年4月20日经营管理体系图企业文化关键障碍专业∕作业∕文化∕替代现状之突破经营理念愿景价值观使命经营目标发展策略方针管理接下页2024年4月20日经营管理体系图日常管理PDCA标准化PD

CA维持管理教育训练日常改善2024年4月20日一.日常管理活动

目的在发挥各部门之整体能力以强化体质，提升竞争力,依据经营者所指示之方针，各部门展开同一指针行动的管理组织方针管理2024年4月20日1.方针管理运作架构图中长期目标形成拟定年度方针部门方针展开执行检讨改善经营理念价值观使命愿景基本方针经营目标发展策略中长期方针目标、策略公司年度方针目标方策方策执行计划方策管理特性实施项目目标值计划实施定期检讨年度方针报告公司内外部环境分析年度内外部环境SWOT分析异常分析改善对策公司SWOT分析过去的实绩问题点检讨年度成功的发展方向改善的重点方向去年及今年实绩问题点检讨

是否达成目标2024年4月20日2.方针管理体系A1：项目改善P1：公司经营理念、A2：重大问题点回馈使命、基本方针A3：标准化P2：中长期目标、策略、计划

P3：顾客需求鉴定

P4：关键领域

P5：公司年度方针、部门目标与方策、课

AP

CDC1：实绩检讨D1：教育训练C2：稽核与高阶诊断D2：执行

D3：协调与支持行动计划2024年4月20日3.拟定方针过程(1).讨前期业绩：‧

明白标出那些项目是顺利，那些是出师不利的。‧对于剩下的问题，要彻底深入探讨原因，马上解决。

接下页(2).检讨市场环境：

‧检查下列重要指标：如市场、竞争对手、客户需求、新产品，市场占有率、销售管道等等的动向。2024年4月20日3.拟定方针过程(3).检讨高阶层方针：

(让全体人员了解总经理的想法，是落实方针管理的先决条件）‧

中期（指三～五年）经营计划的检讨。‧

新年度的总经理方针、目标的检讨。(4).自己部门的问题：

先确认要解决的问题，再决定优先级。

从以上一～四选出三个（刚开始时切忌选太多），做为部门的方针。

2024年4月20日

拟定方针管理的过程找出问题↓整理问题↓决定顺序(客观评估)自己部门的问题前期方针成绩剩下的课题↓彻底检讨重点项目↓‧以六次展开圆加以区隔‧追究原因有助订定对策检讨前期业绩2.△△△‧有那些动点3.○○○‧了解关键词眼‧让部门主管了解最为重点高阶层方针1.×××总经理方针中期经营计划经营理念行动指南环境趋势市场竞争

缩小重点方针接下页2024年4月20日拟定方针管理的过程

本次的方针选定理由重点目标重点计划管理要点1.2.3.高阶层方针2024年4月20日管理方针——前期的回顾第一要务在实现市场占有率确立重视利润的体系强化业务人员

第一要务在实现市场占有率优先次序前期重点方针及目标1

(1)

市场占有率21％（比去年上升3％）(2)

重点地区的市场占有率上升‧

台北22％（上升2％）‧

高雄19％（上升4％）(3)重点产品引进市场（目标3％）接下页2024年4月20日管理方针——前期的回顾接下页实际业绩评价其它问题

(1)市场占有率目标22％（达成

(2)重点地区达成目标：

‧

台北22.3％

‧

高雄20％

(3)目标达成1％（未达3％）

○○

×

‧必须拟定反击竞争对手的策略

‧加强台北地区的销售网

‧避免支持体系太弱、目标订得太宽目标）2024年4月20日管理方针——前期的回顾确立重视利润的体系2

(1)

营业利润新台币一亿元（比去年上升18％）(2)

业务经费削减新台币一千万元(3)

赊欠贷款回收日期缩短120天（比去年改善5％）

接下页2024年4月20日管理方针——前期的回顾

(1)

营业利润达一亿二千万元

(2)业务经费削减八百万元

(3)收日期123天

○

××

‧必须建立连续五年成长20％的计划

‧控制预算的计划太松，需掌握主要计划重点

‧做出客户别∕业务人员别缺点一览表纳入主管的管理项目(达成目标）接下页2024年4月20日管理方针——前期的回顾强化业务人员3

(1)

提高产品知识

(2)彻底制订达成目标的策略

(3)引进以过程控制的步骤管理

(1)依各种水平订定计划

(讲习会参加率90％）

(2)制订策略总是半途而废

(3)引进步骤管理表

△

×△

‧依项目别明确订目标、建立数据

‧不了解计划的重要性，未从PDCA的CA开始

‧对失败的原因不加以分析2024年4月20日日常管理

目地在于确立各位业务之重点指向，便于合理化、效率化，并促进各单位运用

P.D.C.A维持进并而并提升管理水平。2024年4月20日1.日常管理运作架构单位修正或维修基准、目标分析原因采取措施与基准比较任务重要管理项目管制基准、目标日常管理实施单位实绩检讨公司实绩报告实绩总检讨管理项目异常分析再发防止职务2024年4月20日2.日常管理体系图A1：改进相关作业P1：部门的工作标准A2：作业标准化P2：个人的工作标准

P3：「管理要项」的标

P4：评价的标准

APCDC1：稽核〝相关标准〞实D1：教育训练施状况D2：沟通C2：检讨〝相关标準〞D3：执行〝相关标准〞

准2024年4月20日

二﹑PDCA管理循环有效率地运转管理循环，维持现有管理水平，并改善提升管理水平为目标。1.管理的本质

2024年4月20日管理的定义维持

稳定改善提升工作改善对策维持稳定变异安定迁升变异

安定迁升维持稳定2拟定有效计划

IE.SE.TQCVA.VE.QA正确运转管理循环

1.以确实的行动掌握差异原因(课题)2.拟定可信赖的计划，消除原因

3.实施教育训练贯彻标准作业

4.确认目标与实绩的差异及考评、反省产出投入=最大化最小化=效率

>=1.002人力：劳动力物力：零件、材料财力：设备信息：判断正确接下图手段成本高效率的管理循环之维持、提升2024年4月20日管理的定义课目标与重点实施事项其他目标与重点事项组改善目标与重点事项计划(P)开始生产实施(D)结果查检(C)调查目标未达成原因对策(A)修正计划成果1.修正不良方法2.其他部门协助1.目的=全数合格品2.方法=作业标准化监督1.要求遵守正确方法

2.修订作业要领3.教育训练1.检查结果与目标差异2.考评与反省3.详细检查部属的检查点正确掌握事实调查解析(部门)2024年4月20日2.管理的内含

提供部属管理上的适切建议，调整整体工作，并藉由沟通调部属解决工作上所面临的困境，以及顺畅地推动管理循环(P－D－C－A)(1)

2024年4月20日2.管理的内含

为了达成目标值，根据事实的解析数据，选择现在应优先处理的重要课题，并明确了解课题背景，以重点导向来积极推动管理循环(2)

2024年4月20日2.管理的内含

为了更经济推动管理本来的目地，建立不浪费资源的作业体系(作业标准)，同时为了更有效率营运这些作业体系而建立管理制度(管理标准)(3)

2024年4月20日2.管理的内含

并不是就计划(Plan)、实施(Do)所产生不良现象的结果加以修正的现象管理，而是探究这个现象真正原因并加以排除的原因管理(4)

2024年4月20日2.管理的内含就是QCD的主管部门(幕僚部门)在责任上贯穿从开发到市场全过程的机能，做为生产线质量保证的一个环节，提供检查、调整、劝告等支援服务(机能别管理)(5)

2024年4月20日2.管理的内含不是在生产活动发生错误之后再行善后补救的事后管理，而是一种积极防范问题于未然的事前管理(6)

2024年4月20日2.管理的内含(7)提高密切因果关系过程的管理品质。因为管理特性都受到过程支配，因此目标值的达成端赖提高密切因果关系过程的管理品质

2024年4月20日2.管理的内含

明确界定现在想获知什么的目的(目标)何在，并选用QC手法，应用解析数据做更正确的判断，以及有效率地运转经营与质量等管理循环(8)

2024年4月20日2.管理的内含

上司为了管理自己的管理点

(管理项目)，明示部属管理点(管理项目)、裣查要领、检查周期等，并藉由检查、建议，督促部属达成目标值(9)

2024年4月20日2.管理的内含

找出失败的真正原因，改订或新订作业标准及相关规定，即标准化的推动，防止失败的再发(10)

2024年4月20日三﹑各单位任务与职务订定1.如何订定职务

列出单位目前的业务或工作，并靛项检讨其目的，对于目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。2.为了使工程满足须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于双

方有不同意见的项目则标记号。3.由单位任务展开手段。

4.将1.2.3.所列项目加以整理，对于有标记号之部分进行沟通，并

呈报上级审核。2024年4月20日2.如何订定任务1.从目前单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。

2.由组织系统思考本单位须发挥的功能。

3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。

4.将1.2.3.综合归纳一段或二段完整的词句，并便其内容包含Q.C.D.M.S.E（非全部)之功能，然后呈上级审核。2024年4月20日四﹑各单位管理项目之选定1.何谓管理项目？

为具体评价单位执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。2024年4月20日2.如何决定管理项目1.分别从Q.C.D的角度，就职务逐项思考“以什

2.将重复或没有意义的项目删除，合并。

3.尽量使单位的管理项目能含有Q.C.D.M.S.E

4.明确各管理项目的定义及计算方式。

5.整理后呈上级审核。么项目来衡量职务结果的好坏，并列记之。等功能之项目。2024年4月20日3.何谓重要管理项目？

由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。2024年4月20日4.如何决定重要管理项目？1.分别从“上司关心”，“后工程要求”，“现状不稳”，“与任务关联”四个角度来思考各管理项目的重要性。

2.以3段基5段评价来衡量。

3.整理后依优先顺位，确定4－6项（初期）为重要

4.呈上级审核。

5.重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整.管理项目增订.修正。2024年4月20日五﹑管理项目之基准与目标设定(一)何谓管理基准

本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，“应该”能够充分发挥实力的水准值。2024年4月20日(二)如何决定管理基准？1.依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去

2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。

3.依季节性，分别设定管理基准。

4.管理基准＝＜实力，管理基准＃平均值，管理基准＃目标。除异常值。接下页2024年4月20日(二)如何决定管理基准？

5.管理基准为－－实力水准值，在单位的管理

6.初期沿未能掌握实力，勿斤斤计较基准。

7.基准值的多少，经PDCA运行后自能明确实力。项目中，通常不须如“管制图”般考虑上下限。2024年4月20日(三)何谓目标？配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。

若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。2024年4月20日一﹑管理方法运用

在品管活动上，谋求发现问题、整理资料、构思、分析要因、对策、改善、维持管理时所使用的手法，称为QC手法。

QC手法:QC七工具

1.柏拉图5.查检表

2.特性要因6.散布图

3.直方图7.层别

4.图表/管制图何为QC手法2024年4月20日QC手法的使用步骤

步骤1:确认目的收集数据

1.现状把握

2.要因分析

3.效果确认

4.管制

5.检验

6.调整

步骤2:选择适当的QC手法2024年4月20日步骤3:收集数据(或语言数据)数据的数目(n)需要多少？收集数据期间自何时至何时好比较？按照什么条件、特征或要因加以层别比较好？如何抽样、测定？由何人、在何处、何时抽取？步骤4:使用QC手法进行分析步骤5:针对分析结果进行分析并导出结论2024年4月20日步骤6:采取对策已了解现况时订立改善目标。已掌握要因时拟定对策。效果已确认时如效果良好则予以标准化。已把握管制状况时如有异常则采取措施，如无异常则维持现状。检验发现不良品时除去不良品，并按照检验标准判定该检验批为不合格批。调整不当时加以调整，使纳入管制范围之内。2024年4月20日QC七工具2024年4月20日查检表定义以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。种类

1.记录检查表/用于不良主因和不良项目的记录用检查表。

2.点检用查检表/主要功能是确认实施作业和机械整备的情形。接下页2024年4月20日查检表制作方法

1.决定所要搜集的数据及希望把握的项目。

2.决定查检表的格式；如纵栏列入决定分类

3.决定记录形式；常用棒形记号「」，

4.决定搜集数据的方法；由何人搜集、期间项目，横栏记入期间或作业者。一般用的「正」字记号，以及图形记号「○、、、」等。多久及检查方式。2024年4月20日柏拉图定义根据搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之排列，再加上累积值的图形。制作方法

1.决定不良的分类项目；可先从结果分类着手，以找出问题所在，然后进行原因别分类。分类项目不超过6项。

2.决定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据；以一天、一个月、一季、一年为期间。

3.按分类项目别统计数据。

接下页2024年4月20日各项累计数总数柏拉图4.记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形；纵轴直线来代表金额，横轴计算累计比率公式： 累计比率=＊1005.点上累计值并用线连结。

6.记入柏拉图的主题及相关数据。使用

1.掌握问题点；支出最高的三项为问题的核心，应以这三项为改善目标。

2.发现原因；为什么伙食费太高，以特性要因图样(手法3)

加以分析。

3.效果确认；应找到原因并且提出对策加以实施；实施后的效果可用柏拉图来比较对策前与对策后的改善效益。

直线代表决定项目。然后将6种项目按照比率大小，由左侧依次画柱形。接下页2024年4月20日柏拉图(元)30000伙食费零用钱瓦斯教育费交际费其他水电费<三月份家庭支出柏拉图(结果分析)>100(%)760累计比率25000200001500010000500002024年4月20日特性要因图定义一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系而有条理的图形，这图形称为特性要因图又称做鱼骨图。制作方法

1.决定问题或质量的特性；特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率等与质量有关，或者以和成本有关的材料费、人事费用等加以分类。应避免抽象或含混不清的主题。

2.决定大要因；可利用4M来分类：MAN(作业人员)、MACHINE(机械)、

MATERIAL(材料)、METHOD(作业方法)。

3.决定中小要因；中小要因约3~5个较为恰当。

4.决定影响问题的主要原因；将影响较大的要因圈上红圈以便下对策。

5.填制作目的、日期及制作者等数据。接下页2024年4月20日特性要因图使用

1.问题的整理；使大家对问题与要因有一致性的看法。

2.追查真正的原因；张贴在工作现场附近，如果发现新的问题，可就这些要因再一次检查。

3.寻找对策；利用柏拉图找出影响度最大的几个项目，或在特性要因图上加上不同影响程度的记号。在各主要因都能掌握后，制作追求对策型特性要因图。

4.教育训练；透过讨论而学习他人的经验和技术。2024年4月20日<特性要因图>接下页制造人金额为何交货延迟物品交货生产条件不好没有式样没有生产计划配合欠缺交货意识订货情报掌握不确实运送成本高利润低库存安全量低方法不正确存放位置不足单方面的决定交货期短没有交货计划数量少制作目的/为止交货延迟日期/2001.8.2制作人/马主任等7人2024年4月20日散布图接下页定义

把互相有关连的对应数据，在方格纸上以纵轴表现示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。制作步骤

1.搜集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。

2.找出数据之中的最大值和最小值。

3.画出纵轴与横轴刻度，计算组距；一般以横轴代表原因，纵轴代表结果。距组的计算应以数据中的最大值减最小值，原因与结果两个数据都必须计算出来，将组距除以轴长即得每一刻度的数值。

4.将各组对应数据标示在坐标上。

5.记入必要事项；把搜集数据的目的、数据数量、产品名称或工作名称、绘制者、日期等都记载清楚，将图形所得心得记入图形旁空白处。2024年4月20日散布图800810820830840850860870880890565452504846444240熔烧温度硬度n=30钢之熔烧温度与硬度散布图2024年4月20日管制图接下页定义管制图纵横代表产品质量特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的羣体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较以判别产品质量是否安定的一种图形。种类

1.计量值管制图；用来测量长度、重量、面积、温度、时间。如X－R管制图、X－R管制图、X－Rm管制图。

2.计数值管制图；计算不良数、缺点数，一般常使用的有P管制图、C管制图(如图)、U管制图、Pn管制图。分析

1.点子超出上下管制界限外时，应马上采取洞查发生原因的行动。

2.点子虽然在上下管制界限内，呈现特殊排列现象，也要采取行动。例如：周期性变动幅度突然变大或变小。2024年4月20日管制图日期3/13/53/103/153/203/253/304/44/94/144/194/244/295/45/9下管制界限LCL=5上管制界限UCL=23中心线CL=14品质特性252015105<C管制图>2024年4月20日直方图接下页定义

将所搜集的数据、特性质或结果值，用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形画出的图形。可用来了解产品在规格标准之下分布的形态、制程的中心值与差异的大小等情形。

步骤

1.搜集数据并且记录在纸上；抽样分布应就全部均匀的加以抽查。

2.找出数据中的最大值与最小值；最小值用圆圈框出，最大值则用四方形标示，然后记录在每行底列，再根据底列的数据找出全体的最大值与最小值。

3.计算全距；算出最大值与最小值之差。

2024年4月20日直方图接下页

4.决定组数和组距；组数就是直方图柱形数量，根据数据数量的多寡来决定。

组数(k)=1+3.231logn

组距=全距/组数组距通常是2、5或10的倍数。

5.决定各组的上组界或下组界。最小一组的下组界=全部数据的最小值－测量值最小位数(一般是1)＊0.5

最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距最小二组的下组界=最小一组的上组界

6.决定组的中心点

(上组界+下组界)/2=组的中心点

7.制作次数分配表；依照数值的大小记入各组的组界内，然后计算各组界的次数。

8.制作直方图；横轴表示测量值的变化，纵轴表示次数，将各组的组界分别标示在横轴上；各组次数的多少则用柱形画在各组距上。

9.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期。2024年4月20日直方图395405415425435445455302010次数<蛋糕重量统计图>2024年4月20日层别法接下页定义是针对部门别、人别、工作方法别、原材料、零件别、设备、地点等分别搜集数据以找出其间之差异、而针对差异加以改善的方法。对象和项目

1.有关人的层别；班别、组别、年龄别、男女别、教育程度别、健康条件别、资历别等。

2.机械设备的层别；年代别、治工具别、生产速度别、新旧型别。

3.作业方法、条件的层别；手续别、顺序别、作业方法别、人工机械别、温度别、湿度别、压力别、浓度别。

4.时间的层别；小时别、日期别、周期别、月别、上下中旬别、季别、年别。

2024年4月20日层别法5.原材料零件别；产地别、材质别、等级别、大小别、重量别、制造工厂别、成分别、安全使用期限别。

6.测量检查的层别；仪器别、测量人员别、测量方法别、检查场所别。

7.环境天候的层别；气温别、照明度别。

8.制品的层别；新旧品别、标准品别和特殊品、包装别、良品和不良品别2024年4月20日常用图表的种类与主要用途图表种类

图形

主要用途条形图主要用来比较大小，用柱(直条)的长度表示数或量，一看就能判断其大小、多少。在解决问题的步骤上，常用於「现状把握」、「要因分析」、「效果确认」。推移图主要用来观察变化。横轴取年、月、日时间等，纵轴取数或量，数量的推移时间上的变化可一目了然。在解决问题的步骤上，常用於「现状把握」、「目标设定」、「要因分析」、「效果确认」、「维持管理」。ABCDE65432106040200时间2024年4月20日常用图表的种类与主要用途

图表种类

图形

主要用途

甘特图主要用来比较计划与实绩。横轴取时间的流程，纵轴取活动项目，表示计划与实绩之关系。在解决问题的步骤上，常用于「活动计划之拟定」，以及是否按照计划进行之查核。ABCDE

饼图主要用来比较比例。依圆的构成项目数区分为扇形，各扇形面积分别表示该构成项目之数量所占的比例，一眼即可看出各项目的比例关系。在解决问题的步骤上，常用於「现状把握」、「要因分析」、「效果确认」。项目日程1234567预定实施ABCDE其他2024年4月20日常用图表的种类与主要用途图表种类

图形

主要用途

雷达图主要用来观察某些项目间的平衡。以离开同心圆的中心的距离做为尺度，表示构成项目的数量，按照构成项目数将圆等间隔的分割，再将数量点在分割在线直线连接。。在解决问题的步骤上，常用於「现状把握」、「效果确认」。2024年4月20日一﹑日常管理体系执行1.日常管理规定1.目的：在于确立各单位业务重点方向，便于合理化、效率化，并促进各单位运用PDCA循环，维持并进而提升管理水平。

2.范围：本公司所有部门均适用之。

3.名词定义：无

4.理责任及权限：

4.1制订、修订、废止：本规定之制订、修订、废止由总经理室提出。

4.2管理责任：各单位部主管及总经理室。

4.3权限：无2024年4月20日5.作业内容5.1沟通系统建立：兹将各事业部主要召开之定期会议检讨内容与窗体缴交时限予以规划(详4D01)，惟各单位会议得另订实施细则规范之。

5.2日常管理系统建立：

5.2.1