第4章企业管理

第四章企业战略管理本书结构4企业战略管理3企业组织管理

13财务管理12企业技术创新管理9市场营销管理8物流管理7企业生产运作系统设计6企业人力资源管理2企业管理的发展

5企业经营决策1企业与企业管理14创业管理10企业设备管理11企业质量管理

本章导读海尔集团1984年创业，20年来，海尔的发展经过了4个战略阶段：名牌战略阶段（1984年～1991年）多元化战略阶段（1992年～1998年）国际化战略阶段（1998年～2005年）全球化品牌战略阶段（2006年～）问题：企业战略在企业的发展中起什么样的作用？如何制定企业的发展战略？

本章主要内容企业战略的基本概念和特征制定战略的步骤和战略分析的方法企业的基本发展战略企业的竞争战略不同生命周期阶段行业的企业战略选择学习目标理解战略的内涵与特征,掌握战略制定过程和战略分析的一般方法理解几种基本战略的特征和优劣了解行业生命周期不同阶段的企业战略选择的重点。关键词战略管理战略分析竞争战略核心能力…………StrategicStrategyanalysisCompetitivestrategyCorecompetencies…………第二节战略分析方法第1章企业与企业管理第四章企业战略管理第一节企业战略管理概述第三节企业发展战略第四节基于行业生命周期的企业竞争战略一、战略与企业战略二、企业战略的特征三、企业战略的分类第一节企业战略管理概述一、战略与企业战略战略一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和策略。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的、通盘的谋划。一、战略与企业战略企业经营战略是指企业在竞争的环境里，为了实现其经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而作出的较长时期总体性的谋划和活动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想和经营方针的集中体现，是制定企业规划和计划的基础。战术是根据战略所展开的每一步具体行动。企业内部，解决生产系统的各种问题专业操作和经营短期常规的，程序性的战术战略是企业为达成长期经营目标及达成目标的途径和手段的总体谋划。企业外部，考察与环境的关系整个组织长期复杂的，非程序性的战略一、战略与企业战略二、企业战略的特征特征1.全局性：总体框架，蓝图2.长远性：着眼于未来3.迎战性（竞争性）：克敌制胜4.相对稳定性：随环境变化及时调整、修正三、企业战略的分类根据战略的层次根据战略的内容

1.总体战略

2.事业部战略

3.职能战略1.产品战略2.市场战略3.投资战略根据战略目的

1.成长战略——研究企业如何成长或发展

2.竞争战略——研究如何与竞争对手展开竞争企业战略管理的内容与步骤第二节战略分析方法第1章企业与企业管理第四章企业战略管理第一节企业战略管理概述第三节企业发展战略第四节基于行业生命周期的企业竞争战略第二节

战略分析方法一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析三、SWOT分析四、产业竞争结构分析五、多品种战略评价与分析企业外部环境分析，就是对影响企业经营活动的外部环境因素及其变化趋势进行调查、研究，寻求外部环境对企业发展可能提供的机会、发现潜在的威胁。一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析微观环境分析中观环境分析顾客供应者竞争对手同盟者其他行业环境分析地理环境分析宏观环境分析一、企业外部环境分析宏观环境分析政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。二、企业内部环境分析企业内部环境分析，就是要通过定性和定量分析，明确企业的家底，分析企业自身的素质和条件，以便量体裁衣，妥善安排。二、企业内部环境分析企业素质状况企业的经营能力如资金、设备、员工队伍、技术、信息、组织机构、企业文化以及这些素质的整合；管理能力、营销能力、财务能力、研发能力二、企业内部环境分析内部环境分析的主要内容产品线及竞争地位生产设备状况市场营销能力研究与开发能力人员的数量及素质组织结构过去的目标和战略财务状况二、企业内部环境分析经验效益法经验效益曲线二、企业内部环境分析价值链分析法基本活动1①进料后勤。②生产。③发货后勤。④销售。⑤服务。支持性活动2①采购。②技术开发。③人力资源管理。④企业基础设施。优势+机会优势+威胁劣势+威胁劣势+机会

SO战略：（依靠内部优势，利用外部机会）

ST战略：（利用内部优势，避开外部威胁）WT战略：（减少内部劣势，回避外部威胁）

OW战略：（利用外部机会，克服内部劣势）优势劣势机会威胁三、SWOT分析SWOT分析法产业竞争结构分析新入者产业内的竞争者替代威胁供应商的议价能力替代者新入者的威胁竞争强度买方的议价能力供应商买方四、产业竞争结构分析销售增长率市场占有率高低低高IV金牛产品III败犬产品I明星产品II幼童产品它的市场占有率和业务增长率都高，所需要和所产生的现金流量都很大，这表明该产品的利润增长较快。代表最有利润增长率、最佳投资机会对该产品应采取扩张战略，进行必要的投资，维持、改进其有利的竞争地位。业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，而市场占有率低只能产生少量利润，因此企业应该进行必要的投资，使之成为明星产品。如该问题确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。它的市场占有率和业务增长率都很低，因而带来的利润少，但却占用资金资金陷阱这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等方法顾名思义，它能给企业带来巨大的利益，有高额利润和现金盈余。该产品市场占有率高，但市场增长增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资。金牛所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。五、多品种战略评价与分析波士顿矩阵法高行业吸引力低高经营单位的竞争力低DBAIHFGEC五、多品种战略评价与分析麦肯锡矩阵第二节战略分析方法第1章企业与企业管理第四章企业战略管理第一节企业战略管理概述第三节企业发展战略第四节基于行业生命周期的企业竞争战略第三节

企业发展战略上游企业不同行业下游企业不同行业市场扩大1.多元化战略：企业横跨数个行业或产业2.一体化战略：兼并上下游企业3.竞争战略：市场的扩大、竞争力增强第三节企业发展战略一、多元化战略二、一体化战略三、企业竞争战略一、多元化战略：协同作用原理本义表示植物的共生关系和肌肉的协动关系。通常是指两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单相加之和的联合作用。企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用。一、多元化战略：协同作用原理1管理的协同作用2市场营销上的协同作用3生产技术的协同作用1管理的协同作用生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致。企业经营产品之间在管理上是否具有共享性是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。如果企业新的业务领域与原有业务领域在经营管理上有很大区别，则一方面由于企业管理人员要花费大量的时间和精力去熟悉新产品，新业务；另一方面企业决策者和管理人员往往习惯于将原有的一套经营经验和方法，不自觉的运用到新产品，新业务上，往往造成决策失误的可能性增加。因此，企业要实施多样化战略，必须充分注意管理上的协同效应。在不同的产品有共同的渠道和销售顾客时，往往会产生协同效应。老产品带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额。同时，由于面对共同的市场，因而企业不需要为新产品增加额外的销售费用，从而使企业单位营销成本降低。2市场营销上的协同作用如果老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有类似性，那么，产品在生产上就会获取协同作用。如果研发技术上有共性，则可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，大大减少新产品的研究开发费用，并提高新产品成功的概率。3生产技术的协同作用一、多元化战略：类型多元化战略是企业不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景抱不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。多元化战略按与现有业务相关的程度，从强到弱依次分为集中多元化、横向多元化和混合多元化。1.集中多元化集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。由于产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当以下情况出现时，可考虑采用集中多元化战略：①所属行业处于零增长或慢增长；②增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售；③有高度竞争力提供相关的产品；④新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动；⑤现有产品处于衰退期；⑥企业拥有强有力的队伍。

集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，这一战略发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。由于产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当以下情况出现时，可考虑采用集中多元化战略：①所属行业处于零增长或慢增长；②增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售；③有高度竞争力提供相关的产品；④新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动；⑤现有产品处于衰退期；⑥企业拥有强有力的队伍。

2.横向多元化横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。横向多元化在下述情况下可以考虑使用：①增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益。②现有产业属于高竞争或低增长的行业。③可利用现有销售渠道营销新产品。④新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。横向多元化在下述情况下可以考虑使用：①增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益。②现有产业属于高竞争或低增长的行业。③可利用现有销售渠道营销新产品。④新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。3.混合多元化混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的产品。这种战略主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等三个方面的考虑。后向一体化前向一体化横向一体化二、一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。分为横向一体化和纵向一体化两大类，纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。前向一体化二、一体化战略一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。前向一体化的适用准则为：①销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要；②产业快速增长或将会快速增长；③前向产业具有较高的进入壁垒；④前向产业收益水平较高；⑤企业具备进入前向产业的条件；⑥企业需要稳定的生产。后向一体化二、一体化战略后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。后向一体化的适用范围有：①供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求；②供应商数量少而需方竞争对手多；③产业快速增长；④企业具备自己生产原材料的能力；⑤原材料成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚。横向一体化二、一体化战略横向一体化指同业间的兼并（合并），这种合并活动近年来在商界越来越活跃。横向一体化战略的适用准则有：①为获取垄断；②企业处于成长型的产业中；③规模具有部分优势；④企业具有扩大经营规模的能力、竞争对手停滞不前。竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。三、企业竞争战略三、企业竞争战略1成本领先战略2差异化战略3集中化战略[美]迈克尔·波特“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择。三、企业竞争战略：产业竞争结构要素分析进入壁垒行业内竞争替代威胁…………………………供应商力量客户力量三、企业竞争战略1成本领先战略①成本领先企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位②实施条件企业必须具备先进的生产设备要严格控制一切费用开支较高的市场占有率高利润保证再投资③适用范围价格竞争占有主导地位的行业标准化产品，产品差异较小大批量生产的企业三、企业竞争战略2差异化战略①差异化差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，如产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式，促销手段等，从而使企业建立起独特的竞争优势。②风险是以成本的提高为代价买主对差异化所支付的额外费用是有一定极限的价格较高，不可能迅速提高市场占有率③差异化的形成方法内在因素差异化：如技术、设计、质量方面；外在因素差异化：如定价，宣传、包装、树立名牌，优质服务，分销渠道（如安利产品）三、企业竞争战略3集中化战略①集中化围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。它能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。②表现形式成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。③适用条件在行业中有特殊需求的顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略;产品在各细分市场有较大差别。2核心能力1企业能力企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。核心能力是能够使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力硬核心能力是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力。在技术密集型行业尤为重要。软核心能力是指企业在长期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理方面的能力。更加无形化，更难识别与模仿。核心能力的特征异质性核心能力是企业所独有的而未被竞争者或潜在竞争对手所拥有的。有价值性帮助企业在创造价值和降低成本方面做得更好，能够提高企业的效率，为企业带来超额的垄断利润。同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就是为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。

不可替代性一般产品和能力很有可能受到替代晶的威胁，但核心能力应当是难于被替代的。

难以模仿性如果该能力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易达到，则它就不可能给企业带来持久的竞争优势。

延展性在企业能力体系中，核心竞争力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

非均衡性创新和研究开发能力是核心能力的本质体现。企业在构建核心能力的过程中，既有继承性的技术渐进发展，又有突破性的革新。

动态性企业核心能力一般与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关。随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经是核心能力可能演变为企业的一般能力。

稀缺性。只有那种稀缺性资源才有可能转化成企业的竞争优势，如果那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。相关性。只有当这些资源及能力是与在该行业中的关键成功因素关联时，它们才能被转化成竞争优势。竞争优势的形成竞争优势的持久性。企业拥有某种资源或能力与其他资源和能力相比更具有持久性，如技术专利、产品品牌，依靠这些持久性资源或能力建立的竞争优势会相对稳定。灵活性。即企业资源和能力可以被转移的灵活度。企业应更注重灵活性较差的资源和能力的开发。企业可以通过降低价格快速抢占市场，迅速提高生产能力，设置进入障碍，降低对手的模仿动力；还可将形成竞争优势的原因模糊化，使竞争对手难以作出准确分析。核心能力的培育核心能力与外部环境的缺口。具有很强稳定性的核心能力与不断变化的外部环境对企业的要求之间，总是存在一定的缺口。核心能力与互补资产的关系。企业能力作用的发挥和调整受互补资产的制约。互补资产仅与特定的产品、技术或经营方式联系时才具有价值。核心能力的“积累”性。企业核心能力依赖于组织的积累性学习，具备非竞争性的特征。核心能力的培养是一个长期性的工程，其调整也是异常困难的。核心能力的“普遍模糊”性。核心能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的智力资本，企业自身有时也不能准确地识别出自己竞争优势的源泉。第二节战略分析方法第1章企业与企业管理第四章企业战略管理第一节企业战略管理概述第三节企业发展战略第四节基于行业生命周期的企业竞争战略第四节

基于行业生命周期的企业竞争战略成熟期衰退期成长期幼稚期幼稚期技术、战略不确定，顾客也是初次性的，并且往往是高收入阶层；竞争企业数较少，是扩大市场份额最佳时期；技术的不确定，使得产品设计变更频繁，因而研究、开发的技术能力是企业竞争的决定要素；企业采取的战略行动是改进产品性能，加强广告宣传，扩大产品市场。成长期市场迅速成长，消费者阶层扩大；企业纷纷进入，竞争激烈，各企业产品产生了技术或性能上的差别化，质量变得越来越重要；企业采取的战略行动是革新工艺、扩大批量生产能力、提高产品质量、渗透市场。成熟期产品的市场需要量增长平缓，企业围绕市场占有率的竞争激化；顾客对产品已有相当的知识，开始关心品牌问题；竞争重点向价格和售后服务转移；企业采取的战略行动是降低成本，以廉取胜、更新式样、加强售后服务等，保持自身的市场占有率衰退