薪酬绩效工作计划

第第页薪酬绩效工作计划薪酬是指员工在组织中投入劳动的酬劳，也即组织必需付出的人力资本。以下是人见人爱的我共享的薪酬绩效工作计划【精彩5篇】，假如对您有一些参考与帮忙，请共享给最好的伙伴。薪酬绩效工作计划篇一为充分调动员工的工作积极性和自动性，依据公司经营实际，订立20xx年员工绩效薪酬方案如下：一、订立原则：1.依据公司现有组织架构分部门依据部门及岗位分别订立。2.重视科学、合理及均衡。3.各岗位工作结果量化考核，充分体现“多劳多得”的原则二、绩效薪酬构成：员工绩效薪酬=基本工资+职务（岗位）工资+学历工资+工龄工资+全勤奖+养老金+考核工资1.基本工资：各岗位均为300元。2.职务（岗位）工资：依据岗位不同确定职务（岗位）职务工资共十级。一级：620元仓库发货员、装箱员、上货员等二级：750元会计记账员、质检员、行政人事员、收款员、仓储部对货员、电脑扫描员、三统一库房发货员等三级：840元总会计、总出纳、收款组长、收货员、移库员、一般采购人员、三统一部副开票员、三统一库对货员、外线路送货员等。四级：920元销售副开票、修车员、配送业务（市内）、配送司机（市外）、三统一库组长、三统一部配送员辅佑襄助采购人员等。五级；1100元仓储副经理、主采购、主开票、市场专员、配送业务（市外）等。六级：1270元总经理助理、行政各经理、仓储部经理、采购部副经理、销售部副经理等七级：1450元配送部经理八级：1700元行政副总、采购经理、销售经理、三统一部经理九级：1880元公司运营副总十级：2780元总经理3.学历工资：大专以上学历及药学专业职称人员。标准：中专：50元药士：100元专科：100元药师：300元本科：150元执业药师：500元4.工龄工资：每年50元，500元封顶；每年六月调整一次。5.养老金：依据国家相关政策，单位为员工缴纳养老金，现企业应交部分以现金形式发放，个人自行缴纳。对应第2款岗位分为10级一级：130元二级：150元三级：160元四级：180元五级：200元六级：230元七级：250元八级：300元九级：320元十级：420元以上基本工资、职务工资、养老基金均按考勤发放。6.满勤奖：指自然月满月出勤，标准为100元7.绩效考核工资：依据部门特性实行不同的考核计算方法，采购、销售、三统一、配送业务直接与销售完成指标情况挂钩；仓储部依据个人工作量计提；行政各部门依据业务部门的平均数计发。三、分部门员工绩效考核工资（一）、销售部：1.主（副）开票员：（1）销售完成额x计提比例x回款率x销售毛利率达成率计提比例销售任务完成80%（含）以下无考核工资销售任务完成80%100%（含）按万分之八销售完成100%以上，超额部分按千分之一点五，任务内部分按万分之八、（2）超期第一个月回款按万分之七计发，超期第二个月回款按万分之五计发（3）超过三个月未回款的，按金额的千分之一绩效扣减，直至款项收回，同时该笔回款责任由部门经理承当，扣减销售员的同时按同金额扣减部门经理。2、市场专员按部门人均绩效计发。3.部门副职按部门人均绩效倍计发，承当任务区域任务完成情况作考核但不计发。4.部门经理按部门人均绩效倍减去超期回款扣减。5.回款计算截止日期为每月10日。6、每名主开票员配备一名副开票员，副开票员按月分担主开票的销售任务（逐月增长），区域总任务完成且副开票员任务完成按以上各条考核，以主、副销售额比例计发其考核工资；区域总任务完成副开票未完成主开票不享受考核工资。（二）“三统一”部开票及业务团体按下列标准计算依据权重计提，部门经理按员工人均数的倍计发，不计提部门绩效（1）销售完成80%以下（含）不计发。（2）销售完成80%100%（含），按千分之一计提后乘毛利达成率扣减超期回款。（3）销售完成100%以上，基础任务部分按千分之一，超额部分按千分之一点五计提之和乘毛利达成率扣减超期回款计发。（4）定期未回款部分按万分之六扣发。（县院4个月回款期，基层2个月回款期）（三）采购部：同销售部及三统一销售部挂钩。（1）一般人员依照两个销售部门的平均数计发（2）主报计划员、部门副职按两个销售部门的平均数的倍计发。（3）部门经理按两个销售部门平均数的倍计发（四）仓储部：（1）收货人员：零货（按品种）及整货（按件数）计发标准分别为整零均为xx元。（2）移库上货员：计发标准为xx元。以上两项在收（移上）货组平均调配。（3）发货人员（2）、核对人员、装箱人员四人为一组，按发货品种数及整货件数，标准分别为整件xx元/件，零货条目（一个品种为一个条目）xx元/条计提，人均发放。（4）三统一库：按一个发货、对货、装箱小组对待，条码扫描员不计提三统一库房小组绩效，按三统一库房平均绩效公司计发。（5）部门副职按已转正人员人均考核工资的。倍。（6）部门经理按已转正人员人均考核工资的倍。（五）配送部：1.配送司机：考核工资结合出车情况、安全情况及油耗综合考核（1）出车费：合阳、韩城、澄县为80元；西安、大荔、潼关、富平、蒲城、白水为70元；华县、阎良为50元；河北、三统一、西塬、华阴医院为20元。（2）安全情况：200元（3）油耗：实际线路耗油量结合核定线路耗油量的节（超）的30%乘以月末即时油价后的节（超）金额进行嘉奖（加添）和惩罚（扣除）。2.配送业务员：依照配送金额的万分之五乘以回款率计发。3.市内配送员：按配送金额的万分之七乘以回款率计发加安全奖200元，市内配送主管按人均数的倍计提。4.外线路送货员：暂按原出车补贴标准执行。5.修理工：本部门司机员工平均数的倍。6部门经理按本部门已转正人员绩效人均的倍计发。（六）行政各部门及公司领导：（1）一般员工为五大业务部门考核工资均数的倍（2）总会计为五大业务部门考核工资均数的倍（3）公司总助、部门经理为五大业务部门考核工资均数的倍（4）行政副总为五大业务部门考核工资均数的倍。（5）公司营运副总为五大业务部门考核工资均数的2倍。（6）总经理为业务部门考核工资人均数的倍以上结合个人出勤情况计发四、门店绩效薪酬1.店员、收款员、副店长、店经理职务（岗位）工资和养老金分别按一级、一级、二级、三级对应标准的80%发放，基本工资、工龄工资、学历工资、全勤奖按通用标准执行以上各项结合考勤发放。2.考核工资标准分别为800元、1000元、1200元，按核定毛利额完成比例进行同比例发放。3.试用期员工试用期为一个月，按1200元标准发放，不做绩效考核。五、说明事项：1.门卫、食堂等后勤岗位单独订立。2.新增岗位类别参照确定。3.试用期员工执行试用期工资方案。4.公司特别岗位已商定工资方案的不纳入本次考核。员工薪酬绩效方案篇二一、考核目的1.了解工人对公司的贡献；2.为工人的薪酬决策供应依据；3.提高工人对公司管理制度的充足度；4.激发工人的积极性、自动性和制造性，提高工人基本素养和工作效率；5.为工人的晋升、降职、培训、离职和年终奖发放供应决策依据；二、绩效考核对象1.已转正的一线车间工人；2.试用期工人、连续出勤不满三个月的工人以及考核期间休假停职3个月或以上的工人不列为此次考核对象。三、绩效考核小组1.绩效考核小组由各部门直接主管及生产经理考核，主考者由部门直接主管负责为一线员工评分，生产经理参加并监督考核过程；2.生产总经理及总经理虽然不是一线工人的最后评估人，但保存对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升、降职、调岗、离职以及一线员工惩罚的要求；3.绩效考核人应当娴熟把握绩效考核的相关内容，做到与被考核一线员工的适时沟通与反馈，公正地完成考核工作。四、考核时间及考核实施1.考核时间为第二个月的1号到4号，每满一个季度总结一次；2.考核实施，绩效考核小组依据所收集的数据对被考核人进行考核，并对考核结果反馈给被考核人；3.最后被考核人考核结果提交于行政部，由行政部最后审核交付财务核算绩效工资。五、绩效考核内容1.绩效考核分三部分，出勤奖、工艺纪律奖和6S管理奖，共计200元/月；2.评定标准为以上三项分别占25%、50%和25%（即50元、100元、50元）3.绩效考核中一线员工的合理化建议被验收并接受，则按贡献的大小另行嘉奖20元或以上不等；4.此绩效考核只针对于每月绩效奖金工资进行考核，至绩效奖考核完为止，与《生产部考核细则》不冲突，不重叠，但其评定对年终评定有决策依据；5.此绩效考核为每月评定一次，按季度发放；6.实在绩效考核细则内容见下表：略薪酬绩效工作计划篇三通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在嘉奖个人的工作绩效，予以员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度奇妙光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发觉实行这种制度或许得不偿失。紧要原因有以下方面：1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端紧要性，有损于企业一直提倡的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到本身的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。2.嘉奖指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只挂念上级所考核的那项指标，只挂念符合奖赏条件、有利于本身酬劳提高的工作，而忽视其他有价值的但又与嘉奖性回报没有直接关系的工作。3.激励员工重视短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到充足效果。实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作（如管理性的工作）—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“学问型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都特别紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。5.设计、变更绩效衡量标按时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率加添时，企业有必需提高劳动定额或业绩衡量标准，但简单引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想劝服工作。而且，一些员工由于挂念新技术会带来业绩衡量标准的变动，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术娴熟的员工为保持本身的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保存。这些明显都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中常常可以看到仿佛的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。6.可能不利于员工去取得更多的技能。员工可能会挂念学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的削减。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，简单造成短期行为，而不利于高水平科研成果的'显现。7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是挥霍生产资源来达成个人的绩效。8.加添管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其自身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中简单产生冲突与争持，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批判实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计紧要包含三个方面：设立绩效指标与绩效标准；实行科学的绩效评估方法；设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与精准完善是个人绩效薪酬制度的紧要基础。威廉。m.默瑟咨询公司的一项实证调查讨论也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重点更改。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发觉这种制度既不公正也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包含政策、步骤、程序、培训、装备、引导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、本领和动机当然紧要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的方法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应当问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再挥霍时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去更改现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必需与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，而且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作自身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将更改管理者的生活，更改整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。薪酬绩效工作计划篇四如何打造欢快的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为本身而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同进展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮忙大家快递建立企业供应的机制和文化。全绩效KSF常常有老板、同行、伙伴问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应当占工资标准的比重是多少？我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：全员绩效：只要有价值的岗位都必需实行绩效管理全面绩效：只要有价值的工作都必需实行绩效管理全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以接受独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：1、以价值、目标管理为核心；2、将职责按价值导向进行分割和定位；3、依此形成目标、计划；4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；5、通过检视、总结予以促进。那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（KeySuccefulFactors），是指决议岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根天性的差别。KSF的紧要理念：1、决议岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决议性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、嘉奖相关；5、复制与扩散KSF，让成功可持续。KSF的紧要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工制造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工本身要做到3、将笼统的职责转化为清楚的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为全部员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为本身而做由于KSF的紧要价值更多地体现在与薪酬融合。积分制管理积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的本领和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。1、人的本领。人的本领是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等，如中专学历、大专学历、大学学历、讨论生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长，还包含个人的特长，如讲一般话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人本领大小的紧要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到确定数量的固定加分，也就是说，员工所具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。2、综合表现。人的本领和综合表现既有联系，又有差别，由于有本领的人不愿定都能表现，所以，对一个人本领加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。例如，一个人在一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，制造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现的积分要远宏大于一个人的本领积分。3、全方位量化。是指用积分对一个人实行360°量化考核。如一个员工的思想情形、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，由于只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。4、软件记录。积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为特别多而杂的管理工作。但由于开发了“积分制管理软件”，又使多而杂的工作变得特别简单，一部分固定积分由软件依据时间自动生成，同时，日常的`大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说，不需要设专职人员，只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积分管理工作。5、永久性使用。积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分不清零，多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训，可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一方法的目的就是要激励员工，让优秀的员工不吃亏。这一方法原理简单，效果特别之好。湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极性，只用了短短的五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入加添了50倍，制造了中小企业进展的奇迹。如何实施K目标计划第一步：建立KPI或KSF。第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与KPI或KSF进行关联。第三步：关注没有计划的KPI或KSF，这是改善的方向。第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。在很多大型企业、跨国企业，必需设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员会。前者是大资源调配系统，特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再调配系统，紧要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。做好预算，最基本可以实现两大价值：一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据化；二是强化了内部管控，每个员工对各种支出都有责任与利益关系。在企业管理中，老板很多是数据盲：①不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；②不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很任意花了；③不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、常常拍脑袋决策目标成功之道——K目标计划。高效的目标管理必需做到四大要素：（1）文化。做目标确定要团队齐心，团队协作必需要讲目标绩效、协作共赢文化。（2）检视。员工只做公司检视的事情，必需检视到位，关注过程与细节。（3）计划。没有行动计划，目标就是空谈和理想，而且计划要细到周、日。（4）激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。基于PPV的薪酬设计一家企业人力总监回到《绩效核能101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，譬如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以前怕工作忙、盼悠然，现在自动找事做。由于现在各项有价值的工作都实现产值化，定价计薪、多劳多得。二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。譬如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、常常变更职责、临时事务多？在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多制造多回报。二线操作层员工可以做到吗？假如将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，信任可以解决这个难题。什么是PPV薪酬模式PPV（PersonalProductionvalue）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工酬劳。PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。假如员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。什么是产值化管理实产值：直接制造企业收入的产值。如销售额、产量等。虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。公共产值：可以开放给其他岗位的产值。岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。薪酬绩效工作计划篇五拓展薪酬=岗位薪酬（固定+绩效）+拓展店铺提成（单店拓展奖金×拓展店铺