《公司高管的寻猎与选拔》

高管的寻猎与选拔孙红雷教胡歌什么是猎头业界公认的“五大”猎头公司光辉国际亿康先达雷诺士史宾沙海德思哲第1章才经：你的必修课先天因素后天学习职业决策人际/人才决策学生职员经理高管CEO/董事长Source：ClaudioFernández-Aráoz笔记虾：一.影响职业成功的四大因素遗传因素、基因LyleSpencer：“你当然可以去教一只火鸡爬树，但我宁愿直接雇一只松鼠来干这件事。”Paypal黑帮硅谷“8叛徒”成为经理人如果你希望成为成功经理人发展人际关系的判断力是自我蜕变的一个基本前提——LindaHill1.1把好面试这一关亿康先达国际规定所有新进顾问都要接受董事长以及不同国家办事处的约40名同事的面试，以确保他们能达到公司严苛的要求，并能契合亿康先达的企业文化。易仁达为什么一家顶级的猎头公司需要投入这么多人力物力在人才招聘上？？？贵公司在人才招聘上的投入是多少？？？成功的管理者（特别是高管）要具备两个条件为组织实现出色绩效人际关系良好（尤其是同下属之间）资料来源：北卡罗来纳州“创意领导力中心”调查所得基础二.卓越领导者的秘诀2.1给领导者的两点启发盖洛普的马库斯·白金汉和柯特·科夫曼对超过400家企业的8万名管理者深度调研后发现给领导者的两点启发：不要希望自己成为无所不能的全才。作为领导者，要招募和培养那些能与你形成互补的人才。要善于“慧眼识人”，能够发现每个人的长处并加以充分利用。三.一个缺乏有效训练的重要领域商学院不重视人力资源管理学科商学院很少去关心真正需要的培养技能的问题。只有当你迈入职场之后，人才决策技能才会显得至关重要。很多人认为人才决策是门艺术，无法通过学习来提高。事实上，在学习人才决策时，你的投资回报率要比任何领域都更高。你未必能从经验中学习用人之道，至少在起初阶段是如此。领导者需要在基本方法方面接受正规的培训。第2章才经：企业组织的核心资产一.乐观偏差（OptimisticBias）“人们倾向于认为自己经历积极事件的可能性大于他人，而遭遇消极事件的可能性小于他人的现象”。——Weinstein的定义乐观偏差对人才选拔的影响我们错误地认为自己擅长评估人才。我们误以为人才决策要靠本能直觉。我们误以为人才决策能力根本无需去努力学习，因为要么你天生就有这种能力，要么就没有，再努力也没用。二.人才选拔这事为何不能授权？人的天性就是喜欢评判他人，即便还没有做好充分准备，因此容易做出“仓促论断”。虽然在许多组织中，有些人（包括许多HR）在制定人才决策方面比其他人更有经验，但高管人员还是希望能亲自参与这些决策工作。但往往也造成：有知识的人没权力制定人才决策，而有权利的人却可能没知识。拉姆·查兰将合适人才安排到合适岗位是任何一个企业领袖都不应委托他人进行的工作。约翰·戈特曼花了30年时间深入分析预测婚姻成败的关键指标防卫心态、阻碍心态、批评、轻蔑实验1：提供戈特曼录制的夫妻交谈的Video给普通人看，并要求他们预测他们的婚姻结局，结果可想而知，预测成功率非常低。实验2：提示观看者要重点关注戈特曼终结的指标，并将Vedio分成许多段，每段都持续30秒，然后让受测者连看两次，一次专注于看丈夫的表现，一次专注于看妻子。结果这群普通人预测婚姻是否会解体的准确率提高到了80%以上。三.聚焦相关指标如何提升人才选拔的准确率？领导者在制订人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他的决策都不会像是人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。然而总体来看，领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的，另外有1/3是完全错误的，还有1/3只能说是勉强有效。——彼得·德鲁克在1985年于《哈佛商业评论》发表的“如何制定人才决策”一文中强调四.4+2法则：什么对企业真正有效四门必修课+两门选修课战略清楚而专注执行毫无瑕疵文化以业绩为导向结构扁平迅速留住优秀人才让领导者专心经营创造改变整个产业的创新通过兼并和合作成长Source：《什么对企业真正有效》简单工作的绩效分布频数分布绩效水平绩效最差者绩效中等者绩效出色者表示处于这个层级的人的数量表示A、B之间的绩效差距AB绩效差异随工作复杂度变动绩效差异工作复杂程度简单劳作者销售员经理高管人员程序员出色人才决策的潜在回报频数分布绩效水平预期绩效水平预期的较不称职情况潜在竞争优势潜在绩效绩效平庸者绩效出色者五.量化人才决策的收益《教你预见并避开创业路上的致命陷阱》40%“领导力效力”要占到绩效或价值差异的40%当年的年景、相关行业形势等都会影响企业绩效，但企业无法左右这些因素，相比之下，领导人效力就是最大的一个企业价值源泉。10亿美金一家中等规模的美国公司能通过改善高管人才决策而增加10亿美元的价值！六.做好人才决策的重要意义劳动密集型向人才密集型转变，企业致胜关键在于人才质量，尤其是人才之间互相合作的能力。时代变革的速度要求我们不断发展出新的技能，人才决策的优劣决定一个企业是否能成功，还决定企业是否能生存。德鲁克说过，如今许多经理人正在走上“事业第二春”的道路，无论你是为了寻求更多灵活空间、提高经济报酬、或摆脱企业的束缚，“事业第二春”都在人才决策方面对企业提出了新的要求。企业跨部门协作的需求不断增加，临时项目小组的作战方式日益兴盛，企业打造出色的团队能力越发重要，而这个是“人才决策”的关键。传统运营流程正在解体，企业日益依赖外部合作伙伴，内部人才变得越来越容易流动。企业必须从“封闭式创新”走向“开放式创新”，而在外脑的选择上，也必须依赖良好的“人才决策”。人才决策权力分散化，面对新的任务与挑战，企业各层级经理人都需要掌握快速组建一支出色团队的能力，其中人才的搜寻和招募是该能力的关键所在。第3章才经：一本难念的经人才选拔为何如此艰难窘境一：你的胜算不大注：2018年末，全国共有从事第二产业和第三产业活动的法人单位2178.9万个，与2013年末相比（2013年是第三次全国经济普查年份），增加1093.2万个，年均增长14.9%。法人单位：2178.9万个年均增速14.9%注：截至2018年末，16周岁以上至60周岁以下（不含60周岁）的劳动年龄人口89729万人，首次突破9亿大关。2019年劳动年龄人口89614万人。劳动人口：90122万年均下降.0.4%窘境二：评估的困难1、伯乐难当校招案例希望只雇佣“前10%”的顶尖毕业生？（牛逼公司的要求）90%的评估准确率？（神一样的招聘团队）那么，我们最终能雇佣多少个“前10%”的候选人呢？1000位应届毕业生前10%100位后90%900位10位被评估为后9090位被评估为前1090位被评估为前10810位被评估为后90+180位被评为“前10”50%的错误率90位前1090位后90伯乐难当窘境三：岗位的独特性为任何职位评估候选人时我们需要同时考虑两件事此职位真正需要什么样的技能和特征？每个候选人实际能完成什么？特定种类的手工劳动和某些传统型的岗位能清楚界定。创造性的工作和高管职位呢？如何确保你对候选人的了解是充分的？硬性技能好评估嘛？软性技能呢？——自我评估了解候选人——评估软性技能确保你准确识别公司所需要的软性技能（胜任力）确保评估人员充分理解这些软性技能，并能做到有效评估令人沮丧的研究结果在那些恒定的、即刻的、可观反馈的领域（比如体育方面），评估与真实能力之间的相关系数只有0.5（如果我们的评估完全准确，相关系数应该是1）。0.5的平方是0.25，也就是意味着这个评估只能解释出25%的业绩，所以说我们非常缺乏对他人评估的能力。而对于复杂的社会技能领域，其特征是偶然的、延迟的和模糊的反馈，相关系数急剧下降，人际能力评估的相关系数只有0.1，而管理能力评估的相关系数只有0.04（基数为0）。窘境四难以接近的候选人越稀缺的人才，他们的现状1、可支配时间很少2、不急于找工作3、希望得到保密4、缺乏耐心招聘时的心理偏见和情绪陷阱何为心里偏见？一种常见的否定性态度。指对某特定群体或是某类成员持否定性的消极认识与态度，而这种认识和态度又总是缺乏充分的事实依据。英国评伦家WilliamHazlitt曾说：“偏见是无知的产物。”PaulBloom认为偏见并非因为完全不理解事物而引起，相反地，偏见是透过经验累积、理性分析、归纳事物而形成的刻板印象。偏见并非透过“感觉”，而是用“理性”让我们决定自己的观点。偏见1：拖延面对我们会夸大改变的风险并忽视维持现状的机会成本案例比如解雇绩效糟糕的CEO这事，许多企业往往等等太长的时间任职前半段1.5%0.9%任职后半段常规更替任职前半段2.5%-10.9%任职后半段相关业绩CEO的绩效下降——取股东年均标准化回报率的中值Source：博思艾伦，全球数据研究结果表明：不管CEO是被解雇，还是以更有序的方式更换，股东收益（根据行业和地区而变化）在CEO任期的下半段会明显地下降。任职前半段-2.0%-6.2%任职后半段0~4.9在职时间（年）5~10任职前半段0.3%-1.9%任职后半段大于10任职前半段5.3%0.6%任职后半段CEO的绩效下降——取股东年均标准化回报率的中值Source：博思艾伦，全球数据研究结果表明：那些绩效一贯糟糕的CEO不会在职位上呆太久，但也有这样的情况，即在同一公司长期任职的CEO（超过10年）其任期前半段的绩效明显好于后半段。偏见2：高估能力过高地估计那些被雇佣或被提拔至高位的人所实际具有的能力。LaurenAlloyLynAbramson👈两位宾夕法尼亚大学的研究员，20多年前的研究实验表明：情绪受挫的人往往可以准确评估自己的能力情绪状态良好的人反而会过高地评价自己的实际能力？DavidDunningChipHeathJerryM.Sules2004年12月发布的论文综合了数十年的研究成果，描述出人们是如何夸张地高估自己的表现的——绝大多数人都倾向与认为自己处于平均水平之上（很明显，这是一个错误的认知）。比如，对近100万高中高年级学生的调查中，70%的学生认为他们的领导力高于平均水平，而只有2%的学生感觉他们的领导力低于平均水平。对两个高科技公司中数百位工程师进行的调查表明：分别有32%和42%的工程师认为自己的表现可以排在公司的前百分之五。面试官偏向于认为自己能做到慧眼识人高估能力的偏见基于两个错误假设认为人们能够更快速地变化以适应环境，而这种估计往往超过了人们的实际变化能力认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性——而简单的事实是，如果没有必须的技能、特征或经验，即使是热情高涨的员工也可能惨遭失败。偏见3：仓促判断我们习惯于对事情和人进行快速分类评估他人时，第一印象发挥了主导作用，而八卦新闻或者小道消息也会影响我们对人的判断。有时候，一条小小的、未经确认的负面消息就足以淘汰掉一位相当不错的候选人。我们经常依靠那些并不可靠的指标来预测候选人未来的表现，比如他们沟通时表现出来的魅力指数。偏见4：迷信标签很多时候（特别是公司开展新业务的时候），我们为何聘用这个候选人，是因为他们来自：偏见5：非黑即白这样的对话你们是不是很熟悉人才决策时，这种绝对的评估是非常危险的。如果我们不充分考虑候选人的工作环境，我们怎么能评估他的绩效呢？具体评估一个候选人的方法：请举例说明你是怎样在现在的工作中应用到你的长处的？你的具体角色是什么？当时的环境如何？请准确描述你当初做了什么？以及为什么这么做？你的感受如何？取得怎样的结果？偏见6：先入为主为了证明我们第一印象的正确性，我们开始寻找一些确认性信息，来支持我们所相信的内容，而对于那些有悖于我们结论的证据则不予理睬。下面三个数字的排列遵循了一个规律，你的任务是把这个规律找出来，并按照同样规律，写下其他三个不同数字所组成的序列，我们最后会告诉你所发现的规律是否正确。2-4-6提出者：著名的心理调查专家彼得·C·沃森（PeterC.Wason）你会写什么样的序列呢？你又怎么知道自己有足够证据来猜测这个规律呢？沃森的参与者们给出了和自己猜测的规律相一致的序列，规律包括"数字以2为等差递增"或者"前面两个数字的差等于后面两个数字的差"。实际上，沃森的规律含义广泛得多："任何上升的三个数字。"为得出答案，参与者需要们收集反面的论据，而不是确认性的论据。比如，如果你认为规律是"数字以2为等差递增"，你就应该尝试不遵循这个规律的序列。如果你尝试1-3-5、10-12-14、122-124-126等序列，就只会陷人先入为主的陷讲。为了避免先入为主，你应该做和原有假设不一致的尝试。你必须要去测试那些直觉，虽然你无法肯定。偏见7：死要面子当人们在觉得尴尬或受到威胁时，最聪明的人都会变得很愚蠢。——组织行为学专家克里斯·阿基里斯（ChrisArgyris）PaulEkman为逃避惩罚为获得本不应该获得的奖赏为保护他人免受惩罚为保护自己免受身体伤害为赢得他人的赞赏为摆脱尴尬的社会处境为避免尴尬为保护隐私为在他人身上施加权力说谎的9种动机白底的8种动机都是为了面子……偏见8：用人唯亲/唯熟我们倾向于寻找与我们个人之间能“良好匹配”的人让我们觉得舒服让我们感到熟悉能力强团队互补熟悉能带来稳定同时也有可能变得如井底之蛙偏见9：感情锚定（EmotionalAnchoring）习惯于用自己熟悉的人做参照标准来判断候选人，而不考虑候选人自身的有点。极端例子：被前女友抛弃的男人不停地用过去女友作为理想标准来评估新的恋人，正是由于感情锚定，导致他们无法看清他人和环境。这也和次序效应有关，人类对最早和最新的经验总是记得最清楚，因此在一连串的面试安排中，第一个和最后一个候选人就倾向于得到最多关注，而那些排在中间的候选人，就统统被我们在脑海里打包成“中等的”。偏见10：羊群效应（TheEffectofSheepFlock）羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。组织中，最担心的就是这头动起来的羊是一位位高权重的领导者，但往往动起来的就是这样一个人。心理偏见消除心理偏见的两大策略建立防范偏见的意识（不仅仅是培训，而是要不断提醒告知，比如面试前请面试官阅读心理偏见提示）找到合适的顾问，包括组织内部和外部的妨碍人才决策的错误激励与利益冲突错误激励——候选人处境第一类失业急需工作第二类满意目前工作——急于得出结论：雇主和职位都非常适合他，他就是这份工作的唯一人选。——对新机会很挑剔，对自己是否拥有胜任新工作的能力也多一点怀疑。候选人背景了解的重要性DavidCallahanDavidCallahan研究报告指出：为获得工作，95%的大学生求职者愿意撒谎，其中41%有撒谎经历另外一份报告调查了260万份求职申请，通过对这些求职申请的背景调查，其中44%的申请中含有虚假信息。另一个大型背景调查的互联网公司发现80%的简历内容有水分。错误激励——政治压力有个热门岗位一放出来同事A跟你关系不错，马上给你推荐了好几个人，在他嘴里哪个个都是超级优秀；隔壁部门的老大也给你塞了几份简历，说是自己的朋友，能力肯定没问题，要你照顾照顾；自己的顶头上司把你叫到办公室，说自己的侄女刚好也是这个专业的，可以约来试试，但尽量不要让别人知道这层关系。作为招聘管理者，你应该怎么抉择？总结：招聘为何不好搞？评估的困难评估错误的影响独特的岗位变化的工作无形的特征难以接近的候选人心理偏见和情绪陷阱拖延面对高估能力仓促判断迷信标签非黑即白先入为主死要面子用人唯熟感情锚定羊群效应错误的激励候选人处境政治压力第4章何时需要改变人才决策的困境Source：NorthCarolina

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CreativeLeadership北卡罗来纳州创造性领导力研究中心研究结果：兼并与收购的案例中只有31%的CEO任命是成功的为了促进企业文化和战略的变化或开创新业务时，成功率也仅为50%以上两种情况，内部候选人比外部候选人有着更高的成功率麦肯锡调查——CEO对HR的看法没能招聘高素质的人才无法区分业绩最优和最劣员工留不住高素质的人才，也没有专门为“明星员工”安排重要岗位没有把培养人才作为一线经理的业绩指标来衡量无法有效地培养人才超过90%的CEO表示他们的企业无法将最差的员工扫地出门拖延各位HR或者管理者的亲你们觉得呢？HRJeffreyPfeffer&RobertSutton在他们的合著中，回顾了过去半个世纪中关于组织研究后指出：任何组织中的雇员（不管调查在何时或者何处完成，也不管设计哪种行业领域）都会认为工作中最坏的和最有压力的方面来自于他们的顶头上司。60%-75%影响企业重大人事决策的大企业经营变动新业务开发兼并与收购新战略的实施处理绩效问题企业快速的成长假设你的组织正面临剧烈的环境变化（来自外部环境或行业变化），正在经历一个或几个前面提到的经营变动的情况，或者正在面临一个新的商业挑战，作为CEO的你，你会怎么办？我们如何来解决这个问题？步骤一：管理层盘点潜力对经理人的期望贡献度高低低高第二梯队战略资源问号运营者32161924185817193253306策略分类——个体的分布右边图的问题在于缺乏第二梯队人才，需要着重培养步骤一：管理层盘点潜力对经理人的期望贡献度高低低高第二梯队战略资源问号运营者战略分类——通过职能区域平均清楚了解哪些部门在拖后腿营销市场PR运营财务IT研发HR步骤二：恰当的人才决策人才库战略人才储备可靠的运营者有问题的管理者当前岗位当前岗位重要的职位重要恰当次要重要恰当次要肯定和保留进一步评估再分配肯定进一步评估再分配发展计划+继任计划+是有明确的更替方案和较低的更替成本不确定的更替方案和较高的更替成本否立即更替观察/评估更替方案评估更替成本和机会麦肯锡公司一直坚守非常严格的“UporOut（提升或出局）”的人才策略。为什么？哈佛商学院企业家精神的权威霍华德·史蒂文森（HowardStevenson）表示：炒人鱿鱼是越早越好！研究员佛雷德里克·赖克霍德（FrederickReichheld）对一个庞大的雇员样本做了研究表明：雇员只愿意对高度正直、诚实的领导者和组织保持忠诚，什么是高度正直、诚实？简单地说就是：说到做到。麦肯锡公司规则的透明、一致及“麦肯锡毕业生”的优异声誉帮助公司更容易雇佣到杰出的人才。做人才决策时，领导者应具备什么特质？雇员最崇敬的领导者价值观吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳经过20多年跟踪研究，调查覆盖75000人，最终找到以下四种品质。正直诚信高瞻远瞩能力出众激励他人做人才决策时，领导者应具备什么特质？第5章人才决策时应该考察哪些指标？为何确定要考察的指标是极其重要的事情？尽管每一种情形都不尽相同，但还是存在一些共性使我们能够判定衡量工作表现的最好预测因子。在物色候选人时，你面临着各式各样的现实挑战，比如没有足够的时间非常详细深人地考察每一位潜在候选人。无论如何，你需要确定分清主次，有所侧重。通过重点关注衡量工作表现的最好预测因子，你可以投人更少的时间并做出更好的评估，从而使你的工作更有成效和有效率。通过关注衡量工作表现的最好预测因子，你还可以避免任何歧视。“完美的候选人”可能压根儿就不存在。在现实世界里，我们必须做出权衡和取舍。六选一，你应该选谁？为什么？ACBEDFECFBDAABEFCD相关经验领导力及相关技能智商下面哪些因素最重要？智商经验性格情商潜力价值观史密特（FrankSchmidt）亨特（JohnHunter）85年面试评估结果与工作表现预测之间关系19种不同的能力评估技巧的效度关于评价我们来看看以下两位的研究WorkSampleTests工作样例测试(r²=0.29）StructuredInterviews结构化面试（r²=0.26）GeneralMentalAbility一般认知能力（r²=0.26）PeerRatings同事评价（r²=0.24）JobKnowledgeTests工作知识测试（r²=0.23）Skills&ExperienceScoring技能与经验评分（r²=0.20）JobTryout工作试用（r²=0.19）IntegrityTests完整性测试（r²=0.17）UnstructuredInterviews非结构化面试（r²=0.14）AssessmentCenters评价中心（r²=0.14）11.BiographicalData传记资料（r²=0.12）12.ConscientiousnessTests严谨性测试（r²=0.10）13.ReferenceChecks基准检查（r²=0.07）14.Resume/JobExperience简历/工作经验（r²=0.03）15.Resume/PointMethod简历/关键点法（r²=0.01）16.Resume/Education简历/教育（r²=0.01）17.PersonalInterests个人兴趣（r²=0.01）18.Graphology笔迹（r²=0.0004）19.Age年龄（r²=-0.0001）CorrelationScale相关性trivialsmallmoderatelargeverylargenearly
perfectperfect00.010.090.250.490.811Source：TheValidityandUtilityofSelectionMethodsinPersonnelPsychology:PracticalandTheoreticalImplicationsof85YearsofResearchFindings.199819种不同的能力评估技巧的效度如何有效预测员工未来工作表现的效度当你招聘没有工作经验的员工时，预测他将来工作表现和学习能力唯一最有效的预测因子就是一般认知能力（GeneralMentalAbility，GMA），这可以用智商测试进行衡量。施密特和亨特进一步阐述了当我们逐一把一般智力水平和其他18个预测因子结合起来检验时，以下三种结合对预测未来工作表现的效度最高：GMA和工作样本测试相结合；GMA和诚信度测试相结合；GMA和结构化面试相结合。智商确实很重要性格测试工具分类性格测评工具自我报告的调查问卷性格投射技术大五人格模型（BigFive）加州心理数据库（CaliforniaPsychologicalInventory，CPI）迈尔斯-布里格斯类型指标（Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI）主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）迈纳语句完成模式（MinerSentenceCompletionScale，MSCS）在做人才决策时，性格测试法的有效性值得商権的关键在于这些方法并没有和工作岗位直接挂钩。大五模型的维度之一"外向"在某些工作岗位上明显比其他岗位更重要。如果某人测试的结果显示他是强迫型类型，这究竟是好还是坏？如果你要雇佣的是一位高级别的会计师，这很可能是好的（甚至非常好）；而如果你要雇佣的是一位经理人，这几乎肯定不合适。杰出领导者的几种常见能力特征业绩导向战略导向顾客影响力市场知识商业导向协作和影响力团队领导力变革领导力发展组织的能力Source：亿康先达设定目标——理解你的需求❶高级研发经理项目经理项目平台经理实验室主管研究员识别能力：运用80/20法则以及富有企业家精神流程观点：分配任务以确保总体结果的实现业绩导向：根据预测结果分配资源科学家素质：确保结果具有100%的可靠性职能素质：根据所分配的任务交付成果成本意识：控制预算及成本管理开端生物科学公司：从科学家到经理人设定目标——理解你的需求❷1234567战略领导力业绩导向变革领导力关注客户团队协作人员领导人员发展实验室主管的能力特征项目经理的能力特征生物科学公司：从科学家到经理人不同类型候选人的失败率主要考察三类特质：智商、经验和情商，并采用相对估值的方法，即把每位成功聘用的候选人与其他候选人就每类特征进行相对排序分析。类型出现频率失败率经验+智商经验+情商智商+情商40%24%24%3%25%4%两种最为显著的特性之一以下是成功和失败的经理人的特征类型分布，展示了他们在经验、智商和情商这三方面中哪两个方面最为突出。经验情商智商83%065%50%63%70%成功与失败的经理人的特征类型比较（来自拉丁美洲的227个案例）失败者成功者上图可以总结出以下结论：经验是重要的。高达70%的成功的经理人具有过去的相关经验。然而仅仅有经验是不够的。实际上，83%的失败者也有过去的相关经验，并且是他们最突出的两种特性之一。智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功者中只有一半左右拥有高智商。拥有高情商是成功者最突出的特性之一。这意味着对于成功的经理人，情商比智商更为重要。最后，在约为2/3的成功的经理人中，情商都是其最突出的两个特征之一，而失败者的两种最突出的特征里都没有情商。换言之，低情商很有可能导致失败。两种显著特性的组合经验+情商经验+智商情商+智商057%23%24%36%成功与失败的经理人的特征类型比较（来自拉丁美洲的227个案例）失败者成功者把成功和失败的经理人的最突出的两个特性组合起来进行检验。0上图可以总结出以下结论：在选择一位高管时，如果只能考察两种特征，那么能预测成功的最好评佑组合必然是相关经验和高情商。当候选人缺乏经验时，情商可以很好地补偿经验，促成经理人的成功。换言之，”情商"+"智商"的组合和"经验"+"智商"的组合对于经理人的成功能起到几乎同样的效果。也许我们从这个分析中可以获得的最重要的发现就是：如果没有高情商，相关经验和高智商的传统组合更有可能造就失败而不是成功的经理人。六选一，应该选谁？答案揭晓ACBEDFECFBDAABEFCD相关经验领导力及相关技能智商如果只考虑相关经验，潜在提拔的排序前三位应该是A、C、B；如果只考虑智商，排序前三位分别是A、B、E。结合经验和智商，A明显是最优的选择，而B为次优的选择。同时考虑三个主要的因素，可以有以下这些选择：经理人A，“传统”的选择：最相关的经验和最高的智商；经理人C，“相关经验”选择：具有最相关的经验和较高的情商，但并不是最聪明的人（智商水平排第五）；经理人B，一个“安全”的选择：高智商，马马虎虎的相关经验，情商处于平均水平；经理人E，基于“情商”的选择：最好的领导力和处理人际关系的技能，超过平均水平的智商，然而相关经验有限。结果分析结合上面能力特征，我们的选择是：提拔经理人E——这是基于“情商”的选择。虽然经理人A拥有最多的经验也最聪明，但是他的低情商肯定会导致他的失败。经理人C拥有比E更多的经验，而经验是一种动态的能力，经理人E完全可以随着时间的推移获得越来越多的经验；经理人E的智商和情商比经理人C强。经理人B的条件和E比较接近，B在智商和经验方面比E的条件更好，但是情商却处于平均水平之下。我们的疑问：拉丁美洲的研究结果能放之四海皆准嘛？经验情商智商83%0失败者成功者85%71%拉丁美洲德国日本27%46%65%85%64%71%71%70%63%81%80%50%51%43%三种不同文化下成功与失败的经理人的特性Source：亿康先达对三个国家515位经理人的调查不同文化中成功和失败与情商的相关性在美国，有大量的研究证明了情商对于成功非常关健，尤其针对高管职位。这些结论在拉丁美洲同样适用。由上图可以看出，在德国和日本进行的类似的研究也取得了一致的结论。高级管理职位的成功与情商的相关性在全球范围内都是有效的。不同文化环境中进行的分析可以得出了三个不容争辩的结论：情商比智商对成功所起的作用更大。在高级管理职位，缺乏情商与失败高度相关。如果在物色高管人员时只能考虑寻找具有两种特性的经理人，—般而言，经验和情商最为关键。传统的经验加智商的组合更可能导致失败而非出色的成绩。情商为何如此重要？在某些能力方面，你需要达到一个基本水平。在由四种基本的能力集合（自我认知、自我管理、社会意识、关系管理等）组成的能力集合中，你在每种能力集合中都需要具备一些能力。虽然你并不需要在所有方面都特别出众，但好的业绩表现需要你具备一定量的能力素质。你的能力素质应该和工作要求相匹配。如前所述，大多数“性格测试”的主要问题之一是他们不是为具体的工作岗位量身定做的。每一个工作岗位都需要不同水平的不同能力。SELFSOCIALREGULATIONRECOGNITION丹尼尔·戈尔曼和理查德·布雅吉的模型自我认知情绪上的自知准确的自我评估自信自我管理情绪的自我控制透明性适应性成就导向主动性和乐观态度社会意识共情能力组织意识服务导向关系管理或者社会技能培养员工鼓舞性的领导能力影响力变革的催化剂矛盾管理团队合作能力和协作能力丹尼尔·戈尔曼和安妮·麦基的自我导向学习理论Step1：确认“改变的动力”，并确定一个理想的自我——你想成为什么样的人。Step2：发现“真正的自我”，由于自我认知的限制，你需要得到他人的反馈。Step3：设立具有可操作性的学习计划以发展自己的强项、弥补自己的弱点，这同样也需要他人的帮助。Step4：对新的行为、思想和感觉进行不断的练习直到你掌握它们。这是关键的一步，也是传统学习和基于情商的能力发展之间的区别。是的，这些能力能够通过学习提高，但是需要在一个漫长的期间进行艰苦的操练，才会形成新的习惯。Step5：也是最后的条件，对于之前的四步都适用，就是发展能够帮助、支持和促进前面四步的值得信赖的人际关系。高潜力人才的四项特质好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进洞见：收集并准确理解新信息的能力参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力价值观有多重要？当你评估一个人的潜力时，你是否应该看一下这个人的价值观？以及他的价值观是否能够在未来得到发展？“是”——最好的CEO总是不厌其烦地测试候选人的诚实和正直，在价值观问题上他们从不让步。“不是”——“我们如何才能让员工认同公司的核心价值观呢？”答案是：你不能。你只能去寻找原本就已经认同公司价值观的人才，并创造可以增强这些价值观的企业文化氛围。你当然可以去教一只火鸡爬树，但我宁愿直接雇一只松鼠来干这事儿。小结：不同的层级考察重点不同组织层面考察哪些指标最高执行官高级经理人初级经理人专业人士价值观智商情商潜力经验每个岗位所需要的能力素质有所不同，但是需要适当地考虑所有这些方面小结：不同的层级考察重点不同首先，在做人力决策时，在价值观的问题上绝不能妥协。其次，智商是重要的。智商其实是在大部分工作中取得可以让人接受的工作表现的基本条件。再次，基于情商的能力对于工作的成功是绝对必要的，尤其对高级管理和领导岗位更是如此。最后，当在组织的金字塔底层进行招聘的时候，在考察侯选人时除了看重其对目前招聘岗位的胜任程度之外，还要注意观察其潜力。通过雇用有潜力的员工，你可以在长期加强组织的能力。如何知道我这个岗位要考察具体哪些指标？❶确定岗位的优先级❷列出3个关键事件两年之后，我们根据什么宣布新任经理人取得了成功？我们希望新任经理人做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？我们认同的新任经理人的最初目标是什么？如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键变量最为重要？以营销经理为例新任经理人一定会遇到竞争者突然大幅降价的问题，他需要知道如何快速地做出反应。他需要重新定位一种产品，哪怕这种产品在企並内部已经具有很高的支持率。他必须要招聘、发展和留任具有潜力的产品经理，尽管对这些人力资源的竞争日趋激烈。第6章到哪里去找那些符合我们要求的人才哪些让你苦恼的问题/(ㄒoㄒ)/~~到哪里寻找候选人？何时停止寻找？如何能够知道哪个候选人最能胜任那项工作？如果能够胜任，又如何能够满足他们对激励和薪酬的期望值？寻找他们的最佳途径是什么：去各家公司调查，使用通讯录，还是通过熟人介绍、从可能了解他们工作表现的相关人士那里获得信息？我必须察看多少人，才能确保给公司推荐的人选绝对是最好的？管理者的选择上——什么时候寻找外部人士是更好的策略？哈佛大学的拉凯什·库拉纳(RakeshKhurana)和尼廷·诺瑞亚（NitinNohria)对15年中200家企业的CEO更替情况进行了调查与分析，结果发现公司所聘候选人的类型（内部人士或外部人士）不同，对组织的影响程度也不同。他们研究了这200家企业在更换CEO后的年运营回报率，发现平均计算下来，不管是自然继任(前任告老退休，并且公司没有明显的重大变革需要）还是强制性更换，提拔内部人士对公司的绩效都没有什么明显的影响。相比之下，如果前任被解雇并且公司需要变革，外部人士可以为公司增加巨大的价值。然而，如果情况属于“自然继任”，他们往往会破坏公司的价值。当然在这两种情况下，外聘的新CEO对公司绩效都会产生巨大的影响，以调整后的行业平均年运营回报率来衡量，他们平均会给公司增加或减少大约5个百分点的回报率。对许多公司而言，这种变化意味着要么使得赢利水平翻番，要么把公司的利润损失得精光。提拔一个内部人才自然继承强制性更换0.9%0.1%提拔一个外部人才自然继承强制性更换-5.8%4.4%更换CEO对公司年运营回报率的影响更换CEO对企业绩效产生影响的范围称职的概率有兴趣的概率40.9%18.1%需要联系的数量陌生调研-19.8%18.4%成为真正候选人的概率-39.1%-17.9%熟人推荐8.2%-9.6%上图的结论：在自然继承时，提拔内部人士对企业绩效的影响可能是巨大的成功，也可能是可怕的失败，即影响的变化范围很大。因此，在企业一帆风顺时，你必须格外小心，要确保你提拔的人拥有必备的能力。尽管聘用外部人士对于企业绩效的影响范围也很大，既可能大幅增加企业的价值，也可能大幅摧毁企业的价值，但这种影响的范围要小于聘用内部人士。究其原因，应该是外部人士得到了更加细致的考察。在决定是该从外部招聘还是从内部选拔的问题上，显然没有定规。在某些企业和某些情况下，最好的内部人士比任何外部人士都要好；而在其他情况下，合适的外部人士是最好的选捧。何时停止搜寻——候选人多少合适？没有一定之规建议“试试一打”，即只需分析12位候选人，并记住其中最优秀的那一位(不妨称之为"H")，然后从第13位候选人开始，选到第一个比H更优秀的候选人就大功告成。这不仅更加经济（从需要分析的候选人数目来说），而且也更为有效。当然，这个法则不一定能帮助你找到绝对最好的候选人，但是非常高效，而同时又降低了最后找到一位糟糕候选人的概率。值得一提的是，“试试一打”不仅适用于有100位候选人的情况，甚至也适用于有更多候选人的情况。你永远不知道下一个西瓜是否比现在的要甜！备注：假设有1/5的候选人会考虑接受你的offer，那么以上法则就需要你评估60位候选人。重用内部候选人？北卡罗莱纳州的创造性领导力研究中心研究表明在甄选高管时，继任计划是用得最少的候选人信息来源，在其研究案例中利用率仅为18%同事推荐有效吗？以上调查剩下的82%中，关于你会采取什么行动？52%的人会提到同级别同事评审（也就是同事推荐）。心理学家艾伦·克劳特（AllenKraut)一直在研究《财富》100强企业的中层管理人员的职业道路。在一个高管培训项目中，被同期学员认为是他们中最有管理才能的前30%的人，后来有14%被提拔到了公司高层，这与其余70%的人中只有2%被提拔到公司高层形成了鲜明对比。克劳特说，也就是“被同事评为前30%的人被提拔到高位的可能性是其余70%的人的7倍”。AllenKraut找工作的秘诀求职的三种策略正规方法——通过广告信息、公共和私人的招聘机构、大学和一些职业协会发起的面试和工作介绍等。个人关系——有一些人认识求职者，他们会告诉求职者相关的工作信息或者把求职者推荐给公司内部的某些人，然后求职者和公司内部的某位人士就会取得联系。“直接申请”——意味着求职者直接向某个企业组织提出求职申请，他们不通过个人或正式的中介，也不利用个人关系打开通道（通过公司的网站直接申请也属于此类）。56%求职者使用最多的方法Source：马克·格拉维特（MarkGranovetter）20世纪70年代做的经典研究，样本282人哪种介绍人最好呢？非常熟悉的朋友吗？以上研究人员还发现：不经常联系的关系人对求职者有很大的帮助，这被称为“弱联系的优势”他们是职业的，而不是社会化的联系人这些联系人的“信息链条”非常短（这意味着他们要么认识求职者，要么认识求职者的某一位熟人）重要特征成功求职者的三个特征：不过分积极寻找工作的人往往比成天找工作的人得到更好的工作几乎有一半的人获得新工作时并没有伴随前任的离职大多数人依赖过去的联系并顺延其职业生涯模式招聘广告的局限性广告覆盖面和吸引力就是一个问题。每天，我们受到无穷无尽的各种媒体信息的轰炸。除非你肯花大价钱登广告，否则你很难得到最好的候选人的注意。做广告是一种非人际间的接触，受众必须主动采取行动。即便人们注意到你的广告，仍然需要他们主动跟你联系才行。如果人们变换工作的愿望不是很强烈，一般不会主动联系你。受众的质量问题。大多数对现有工作感到满意的人不会去寻找新的工作，因此不会关注招聘广告。于是，关注招聘广告的人，往往是没有工作或对现有工作不满意的人。结果就是，对广告做出反应的人，数量很多，但质量不高。也是最糟糕的一点，做广告不太适合资深职位的招聘。虽然在为低级职位招聘时，广告可以发挥一定作用，但为高级职位招聘时，其作用就变得十分有限。因为，公司不想让别人知道自己公司高层职位存在空缺（即公司的“弱点”），而在职的高管也不想为一则广告而去冒险暴露自己。外部人才如何找？假设你需要为公司寻找一位外部管理者，你应该从何处下手？Step1根据行业相关度，列出一张目标公司清单Step2寻找清单中的潜在候选人候选人才池熟人推荐SourcingStep3搜集评价信息来自于自己访谈、熟人推荐资料等Step4向公司推荐优秀的候选人为什么要使用熟人推荐的方法？需要联系的数量有兴趣的概率成为真正候选人的概率称职的概率陌生寻访熟人推荐如果你随机接触候选人，根据概率会有10%的机会找到他们。假设其中1/5的人可能对换工作感兴趣，通过“陌生寻访”（没有内部信息）合适的候选人的概率只有2%。换而言之，如果依赖于“陌生寻访”，你需要和超过110位候选人取得联系以便获得90%的概率保证至少物色到一位合适的人才。对于熟人推荐，经研究表明，只需要少于15次的联系，就能够以非常高的概率获得至少一位候选人。熟人推荐的正确打开姿势想一想哪些人会有我想要的人脉资源？跟这些人联系问他们我应该给谁打电话（请务必描述清楚你要找的人的一些能力特征）跟熟人推荐的候选人取得联系第7章如何评估人才？一个评估方法必须符合两个基本条件：它必须为候选人所接受，还必须要对工作的表现有所预测。进行一些简历的分析。包括关于更多候选人的个人背景和生活经验的信息。第三方调查在实践中通常用来排除一些候选人，它能够有助于确认相对较小的候选人范围，把不应该被进一步考虑的候选人排除在外。大多数专家都同意，虽然背景调查在预测候选人工作表现方面不是特别有用，但是有助于得到候选人可能不利于将来工作表现的信息。人才评估方法应该具备以下特征如何通过候选人经验的了解确定未来绩效？类似工作中的绩效未来绩效由经验直接预测未来绩效不同工作中的绩效表现展现出来的能力特征新工作所需的能力（通常做不到）❶确认所要寻找的目标新工作❷验证能力❸检验能力是否匹配❹由能力预测绩效候选人成功的面试长啥样？——结构化面试法能力特征面试问题成果导向你曾经参与过某项业务的推出或者产品的上市么？你采取了什么具体的步骤来帮助该项目获得成功？描述你领导的最成功的市场营销项目。你如何评估结果？以团队为中心的领导力描述你最有效地领导因队的一次经历。你是怎么做的？你的团队和组织从你的领导能力中有何收益？描述你领导一个特别具有挑战性的团队项目的经历。你是如何克服你所面临的困难的？战略性思考者你现在的公司面临的三个最重要的战略问题是什么？描述你个人参与处理其中一个战略问题的情形。你采取了什么行动？变革推动者描述一次你所负责执行的项目受到坦织否定的经历。你如何处理这种情况？有什么结果？现在你会采取不同的方式处理吗？以我们的组织文化和我们需要改变的地方为例，你能从你的经历中想到具体的例子以展示你会有效且快乐地在这个取位上工作吗？对最后期限的压力做出反应的能力描述一次你做出特别的努力以在最后期限之前完成工作的经历。结果如何？“热点关注”（HOTSHOT）H×O×T=S+H+O+T条件期望收益高才能的评估者组织的实力评估技巧出色的评估出色的业绩与人才稳定组织形象时效“热点关注”（HOTSHOT）如何用？等式的左半部分提出了进行全面评估的条件，这些条件包括高水平的评估人、组织的实力和用于评估的技巧（只作为第三个因素）。等式左边的因素是相乘的，这意味着所有条件都应该得到很好的满足才能出色的评估。等式的右边是成功的评估的期望收益。如果你拥有高水平的人才并使用与组织相契合的正确技巧，你就可以做出出色的评估。而出色的评估会帮助你聘用更多绩效突出的员工，而且这些优秀的员工会在你的组织里待更长的时间。同时，你会使你的组织在市场上给其他人留下很好的印象。最后，通过避免不相关的、无效的或者多余的评估，你的工作会更有效率，管理团队的时间也能得到保护。把热点关注（HOTSHOT)当成评估清单。所有的这些因素都在你的组织中起作用吗？你的组织获得了全部这些收益吗？如果没有，必须要做什么样的改变昵？面试官与面试官的差距有多大？5/6的研究得出的结论为面试官与面试官之间存在着巨大的差异。在这些研究中，最好的面试官预测的有效性是最差的面试官的10倍。1966年进行的一个大型的研究涉及了62位不同的面试官，每一位平均评估了25位员工，面试官评估的效度的范围从最低的-0.1到最高的+0.65。-0.1的有效性意味着有问题的面试官不仅仅效度低，而且甚至是负面的。理解这个结果的一个方法就是你应该按照与这位面试官意见相反的方向去做。面试时需要进行几轮评估？——顺序筛选模型第一次筛选候选人10%第二次筛选评估前50%第三次筛选评估前90%评估前99%如果我们只想聘用排名前10%的候选人，即使我们的评估有很高的准确率（正好90%),我们的聘用决策仍然有50%的错误概率。但是如果你给这些初期被评为“顶级”的候选人增加一个独立的筛选程序，你就可以把50%的错误概率降至10%。为什么？假设在第二个筛选程序之前，你有1W位候选人，其中有50%的人是真正顶级的人才。你90%的准确率使你的评估可以选出45位真正顶级的人才，你10%的失误使你错误地把5名不优秀的人当成顶级的人才。在50名应该通过第二次筛选的真正顶级的人才中，只有45位(或者90%)会通过。沿着同样的逻辑，如果你计算出最后的数字，你会发现增加第三个连续的筛选程序，可以使得你最终的评估错误率降到1%筛选层并非越多越好以上例子的评估准确率为90%,有三个筛选层，在这种情况下，把低资质的候选人评估为顶级的概率只有1%，这肯定是一个好消息。然而，同时，你会错误地把27%的顶级候选人排除！实际上，为了能够找到一位顶级的候选人，你需要产生14位候选人，进行总共17次评估。如果面试官的评估准确率只有70%呢？即使有三层筛选，你仍然有42%的可能聘用到低资质的员工，而同时你拒绝高资质的员工的可能性为66%。你需要非常努力工作以获得这个可怜的结果。对17位候选人进行总共25次评估，只为了招聘到一位人才（而且还有42%的可能是错误的选择）。评估准确率认伪弃真所需候选人数所需的评估次数90%1%27%141770%42%66%1725认伪：把低资质的候选人评估为顶级的可能性。弃真：把顶级的候选人评估为低资质的可能性。如何使人才决策成为组织优势的关键来源？确保你有高水平的评估人才。不要把这个重要的任务分派给初级的或者资历不够的人，或者委派给没有正确动机的人（比如直接下属）。对可能经常执行评估任务的人的培训进行投资，遵循已得到验证和最好的评估与训练实践。在做最终的人才决策的时候，确保对已经进行的评估方法以及支持每一项能力特征的真实证据进行复查。确保不仅仅在做决策之前对评估进行复查，而且要在一年或两年之后对评估结果进行复查。在将来某一个时候客观地评估你的结果，并且乐意去撤销糟糕的决定。第8章如何吸引和激励人才？站在候选人的立场考虑分享你的热情大多数公司向候选人推销的是一个理想的工作（或市场统一标准的工作）而不是一份现实的工作。公司需要花心思去理解候选人所处的环境和动机。你很容易雇佣到普通水平的人，但是聘用最优秀的人，尤其是那些被动求职者，你需要付出足够的理性和热情。让钱说话如何吸引不想换工作的顶尖人才？“给他们钱，很多钱，再加一幅美妙的蓝图。就两样：金钱和前景。”——杰克·韦尔奇人才吸引和保留的优先顺序职位的重要程度市场需求低高低高优先保留/选择监视市场盘点：人才重要性与薪酬很低低中等高很高很低低中等高很高经理人重要程度薪酬组合的竞争力人才保留风险评估表工作重要程度市场需求薪酬风险经理人A经理人B经理人C经理人D经理人E经理人F经理人G经理人H经理人I经理人J经理人K高中低保留风险在做薪酬激励措施之前，请仔细分析！一个合理的高水平整体薪酬对吸引最好的候选人非常必要。什么是“合理的高水平薪酬”？取决于不同时点不同市场的具体情况。薪酬的第二个作用是激励最优秀的人才。为目标而进行的激励需要某些形式的长期激励。这种长期激励最好是通过限售股份（或者某些等价物）而不是通过股票期权来实现。这是因为期权的好处较多而风险较少。以绩效为目标进行激励在大多数情况下主张某些形式的短期可变的激励报酬，比如年度奖金。需要特别谨慎地设计聘书（Offer）中的薪酬结构以避免产生错误的激励。过高的激励，尤其是短期激励，会使人过分看重短期结果。构建合适的激励体系非常困难。任何纯定量的公式都会遭遇一定的考验。如果你想在你的薪酬组合里加人可观的激励成分，你一定要仔细地分析，最好还要有专家的帮助。大多数复杂的工作要求协作，因此个人激励可能有极端的负面影响，它促使个体去竞争而不是协作。薪酬组合的设计一家消费品公司想在一个从未涉猎的国家开展一项新业务，下面是他们给当地的负责人设计的薪酬组合有效管理市场渗透与竞争创建设施与组织精