【S人寿公司保险业务员类人员培训问题及优化建议探析10000字（论文）】

S人寿公司保险业务员类人员培训问题及完善对策研究摘要随着经济的快速发展和全球一体化进程的加快，中国企业面临着越来越大的竞争压力。人才是企业的核心竞争力。保证高素质的人才对企业的发展至关重要。培训是提高员工技能的主要途径。培训包括内部培训和外部培训。提高员工技能最重要的方法之一是通过内部培训。因此，有必要培养一批业务能力强、对公司忠诚度高、对新事物、新知识接受能力强的专业销售人员，以促进保险人才的快速成长和保险行业的稳定发展。人才是企业发展的根本动力。保险公司要想率先赢得市场，提高市场占有率，就必须迅速培养一批高素质的人才队伍。特别是在保险公司数量日益增多的今天，为了确保自己的竞争优势，必须重视人才的开发和留住。保险行业关乎到社会经济发展、社会平安稳定及其国家利益等重大战略方向，处理好保险生产问题极为重要。近些年，伴随着规模化多元化的产品生产方式的逐步完善，企业之间市场竞争变得愈来愈白热化，保险行业对高技能人才的需求变得日渐急切。因而，增强员工培训，对企业人才团队能力提升、企业加快转型升级及其员工个人成长均有着极为重要的作用。本论文在对国内外员工培训相关的理论研究的基础上，以友邦人寿公司为研究对象，对其员工培训现实状况进行调查研究，并指出了其员工培训中存在的具体问题及原因，最后结合现代培训理论提出了改进友邦人寿公司保险业务员工培训的对策。关键词：员工培训；培训流程；培训方式；培训体系目录TOC\o"1-3"\h\u10845摘要 一、引言（一）研究背景目前，我国保险业的粗放发展并没有明确界定销售人员的资格，这导致了很多问题。例如，保险销售人员受教育程度不同，社会认同度低，人员流失率高，阻碍了行业的发展。与此同时，随着保险市场开放程度的提高，对保险和资产管理服务的需求也在不断增加。目前，随着人们生活水平的不断提高，人们对优质保险产品的需求不断增加，保险市场潜力巨大。高级销售人员极度缺乏，但由于保险行业的原因，保险公司为了赢得市场，提高自己的地位，他们需要花费比以往更多的精力来培养有竞争力的保险销售团队，以业绩为目标，培养人才的关键，从而促进和加快保险业绩的增长，实现公司的长远发展。（二）研究意义1理论意义现阶段国内有关企业员工培训学术研究集中于大中型国企，并对民营性制造型企业，特别是保险生产企业的培训领域研究，还缺少深层次的探究和系统化的思索。本论文以民营保险生产企业友邦人寿公司为例，对其开展员工培训现实状况进行调查研究，并对友邦人寿公司培训存在一些问题进行了详细分析，给出改善友邦人寿公司员工培训的可行性对策。这不但能够改善友邦人寿公司员工培训理论体系，在相应程度上充实了培训理论在国内民营保险生产企业上的运用，为同行业组织培训工作给予适当借鉴，拥有一定理论意义和实用价值。2实际意义（1）为员工培训带来处理方案深入剖析友邦人寿公司员工培训中存在的问题，针对友邦人寿公司培训问题给出解决措施，为友邦人寿公司不断完善员工培训机制带来思绪和方法。（2）增强公司市场竞争能力企业之间的竞争归根到底就是人才的的竞争，经过培训公司能直接增强员工的综合能力，推动企业获得更高的经济效益，进而增强企业的市场竞争力。（3）员工获益对员工来讲，经过培训提升了其知识与技能水平，在企业里获得更多的发展空间，增强了归属感和成就感，实现了自己的价值。二、员工培训相关概述（一）培训的概述1培训的定义从培训的自身特性来讲，培训实际上就是一种借助一定的形式来给学生给予优良学习效果的一种路径，所以在培训开展活动中，会有专业人员来给学生的学习制订纲要，一步一步的指引学生去学习，进而在学生学习变得更为体系化的同时提升学生的学习效果。不过关于培训的这一个界定并非是全方位的，从另外一种视角来讲，培训只不过是代表着在学生学习的时候适度进行引领并坚持练习进而促使学生的能力全面的呈现出来。员工培训在企业工作开展活动中占有着至关重要的位置，可以在培训的过程之中将员工的战斗力全面的被激发出来，进而促使企业对于各种不同的员工给予更适宜的工作岗位，这不但促使员工能力提升了，从另一方面而言，对员工进行培训事实上也是促进工作效率的一个有效途径，可以在未来的发展活动中为企业给予更高的经济效益。2.培训的原则(1)实效性原则。在对员工进行培训的环节中应该实事求是，尽可能切合员工自身的具体情况来进行培训活动，而且能以真实情况为案例为员工展开解析，进而增强员工的实操能力(2)企业战略一致性原则。员工的所有行为说到底也是以企业为立足点的，因而在对员工进行培训时应该建立一个明确的长远目标，唯有如此才能确保整个企业上下全部向着一个共同目标去全力以赴，而且在前进的过程里将所有的力量凝聚在一块，如此一来在企业发展进程中便能获得事半功倍的作用。(3)目的性原则。在对员工进行培训以前，必须要进行相对应的计划，确立培训目的和方向，对于企业之中的一些问题也应该有一定的知晓，在进行培训时才能更具备目的性，而且在后期这一些初期的培训都是会变成彻底解决的主要条件，因而初期的培训便更显得极为重要，充分的运用好培训。制订好相对应的计划，同样也是培训是否获得良好效果的判断标准之一。(4)差异化原则。在进行培训的环节之中尽可能要满足全部员工的要求，不可以宽泛的制定计划，因为在大多数的时候是不会有相同情况员工存有的，因而，在培训以前对将要培训员工的特征展开了解是十分有必要的，这一些了解可以是学习形式方面也可以是化解问题的方面，因为从这一些方面都能够反映出员工的逻辑思维能力，进而能够采用最合适的方法为每一位员工进行培训。（二）群体学习理论随着经济水平的提高，社会对于行为研究的重视程度也在不断加深，人们开始慢慢发觉群体学习的模式，最常见的是必须掌握某一个知识和能力，这种模式是研究的最佳最有效的行为模式，伴随着组织行为研究的不断深化，人们慢慢发觉群体学习的模式是实现掌握某一些知识和能力的最佳模式。利用群体学习，不但可以起着相互配合的优越性，还可以几者进行通力合作，掌握创造想逻辑思维技巧和与人相处的能力。关于人本主义心理的指出，研究具备一定成绩的是心理学专家罗杰斯。他在自己的作品中指出群体学习的教学方式，这一个学习方式有别于过去的学习方式，在这当中有许多优点，第一个有代表性的的优点是接纳，也就是对周边事物始终保持一个热心的心态，让周边学习的主体感觉到和睦的学习气氛，让每一位学员都可以充分接纳气氛，如此一来他们在获取知识的同时，与人相处的能力也获得了提升。第二是非结构性也就是转换各种不同的教学方式，把过去乏味死板的学习方式变得充实鲜活，不可以仅仅只是拘泥于一个模式，让学生在自由的学习方式中寻找问题，处理问题，教师也可以做为探讨者加入其中，保持良好的交流形式。第三是鼓励思考，提高学生自主学习的能力。三、友邦人寿公司员工培训现状（一）公司概况1.公司简介友邦人寿公司于2004年成立，现有职工1000余人，主营业务为各类保险业务。公司已拓展成熟的营销渠道，利用线下、线上协同营销模式，产品市场已覆盖全国，现年销售总量为300万单，销售总额达3.5亿元。2.人力资源概况友邦人寿公司董事会由董事长和常任董事组成，董事长操办全方位工作，董事长代表董事会统筹公司高管工作。总经理主管公司部门经营运转状况，对各个部门分管领导统筹协调。公司现阶段配有人力资源部、财务部、保险销售部、供应部、市场部、后勤部等多个部门。（1）岗位划分依照岗位类别划分，友邦人寿公司员工包含管理人员、操作员和保险销售人员三大类。在这当中管理人员有120人，占据11.09%以上，操作员有340人，占员工总数的31.42%，保险销售的员工有622人，占员工总数的57.49%。（2）学历划分友邦人寿公司员工中硕士及以上学历共25人，占员工总数的2.3%。本科68人，占员工总数的6.24%。大专学历200人，占员工总数的18.37%。高中学历650人，占员工总数的59.69%。初中及以下学历146人，占员工总数的13.41%。（3）年龄划分公司现有员工中，50岁以上年龄人数40人，占公司员工总数的3.67%。41-50岁242人，占公司员工总数的22.22%。31-40岁28人，占公司员工总数的28.01%。18-30岁502人，占公司员工总数的46.1%。（二）公司员工培训管理现状分析1.培训机构设置友邦人寿公司在人力资源部下配有教育培训中心，教育培训中心由教育培训中心主任、教育培训中心工作员、企业内部兼职培训人员构成，主要职责是组织企业员工进行各种类型业务培训工作、培训效果的考评等。详细职责分工如下所示：（1）教育培训中心主任：负责制订培训制度、采集培训需求情况、计算培训费用预算、编写员工培训计划、安排培训师、组织员工参与培训、监管培训计划实施情况等多方面业务培训工作的组织与实行。（2）教育培训中心工作员：采集各个部门的培训需求，汇总统计需求信息、帮助教育培训中心主任实现员工培训工作。（3）企业内部兼职培训人员：由各个部门具有经验的企业管理人员构成，负责依照培训计划对企业员工实行培训。2.培训流程（1）培训需求：友邦人寿公司的培训工作主要是由教育培训中心实现，实施的培训内容全是教育培训中心事先明确好的培训内容，极少展开培训需求分析。友邦人寿公司现阶段实施的培训主要是为新人培训、统一培训和专业技能培训。新人培训通常采用固有内容，根据年度招聘计划书进行培训；统一进行公司全部员工的培训，培训时也是依照往年实施内容进行培训，直接实施。专业技能培训时根据公司技术人员贮备状况进行培训，培训时也极少对员工展开需求调研，培训内容有时候由部门分管领导给出。（2）培训计划制订：现阶段友邦人寿公司极少制订培训计划，培训内容通常参考往年培训，培训前存有一定的随机性，培训后极少展开工作总结。时间充沛时教育培训中心才会开展实施培训，工作任务迫切时培训就会被耽搁，培训工作的计划性欠缺条理性和科学性。（3）培训组织：友邦人寿公司的培训工作主要是由人力资源负责，教育培训中心负责带头，统筹协调其余部门员工实现培训的具体工作。（4）培训师资：划分为企业内部培训和外部培训两大类。企业内部培训由各个部门管理者负责公司安全管理、职业道德规范等常规类培训，外部培训主要是根据公司人力资源部门要求由企业外专业教师或专业机构在公司内培训或在公司外培训，内容通常为技术类专业培训。（5）效果评估：培训结束后多以立刻检测或为沟通了解，实际效果只是流于形式，多以为了评估而评估，以表面化的方式展开，效果评估功能性差。3.培训的方式由于公司业务的增长，每个月新代表的入职人数也在迅速增加。因此，在最短的时间内，有效地培养新的代表以满足公司的要求，是销售培训的一大挑战。所以目前培训部门把很大一部分的人力和物力放在新代表培训上。2019年1-9月份新代表培训总共10场，每个月一次为期2周。对于新销售代表培训，销售培训部要求严格。培训方式采取酒店住读封闭式培训，集中安排全日制学习。针对老代表(入职时间>>1年的员工)总共125人进行产品知识回炉培训，并进行考核。新小区经理组织了1场培训，时间是2天主要内容是业务计划和基础辅导，老小区经理(入职时间>>1年的员工)总共36人举行了情景领导的培训。在方式上，主要采用网络视频培训、师徒制、课堂讲授等方式。四、友邦人寿公司员工培训存在的问题及原因分析（一）公司员工培训存在的问题1.培训组织建设方面（1）机构设置不完善依照人力资源中培训有关理论，友邦人寿公司人力资源机构设置依然不完善。首先目前人力资源部仅由办公室、文化宣传部、教育培训中心组成。其次在人员结构上，人力资源部培训管理专业性人才不足，团队配备显著不足。人力资源管理专业的毕业优秀人才少，人力资源部门人员大部分岗位并不是人力资源专业出身。培训师也多由公司管理人员组成。公司人力资源部真正意义上懂管理和培训理论的人少，导致培训管理方式过于单一，培训理念滞后。此外，教育培训中心人员、培训师兼具部门工作，导致友邦人寿公司培训管理方面工作有序开展备受影响。如兼职人员本职工作相冲突或是兼职人员辞职时，便会导致培训工作不能有序展开，促使培训效果不乐观。（2）培训目标欠缺科学规划友邦人寿公司在培训目标上并未做远景规划，在培训前没有详细的规划，培训后也并没有考核。公司人力资源部门仅仅是将培训作为阶段任务，没有将培训当做企业战略任务来实行。2.培训流程管理方面（1）培训过程管理松散培训计划制订上，友邦人寿公司人力资源培将培训作为实现当前工作任务和做好本职工作，部门对在培训工作上并没有确切的培训目标，将培训作为阶段任务培训，仅仅是简单做个培训计划中仅涉及到某些操作方法和岗位基本原则。培训计划制订并没有考量员对知识、技能提到的需求，也并没有切合员工职业生涯发展和公司发展的长期视角展开计划。培训计划实行上，友邦人寿公司实行培训受公司运营目标和培训师影响，公司规划好的培训时间常常被某些工作任务耽搁，培训计划在执行时间上不能保障；此外公司的培训计划极少伴随着新的培训需求展开更改调整，使培训内容常常落后于培训需求。（2）培训效果欠缺保障友邦人寿公司培训效果评估工作普遍存在形式化，调研获知，公司在培训完成后欠缺归纳总结，培训后学员仅仅是进行了一些训后当堂测试，测试后最终结果并没有公开，促使评估工作脱离实际。由于培训的效果没有列入绩效考核制度，培训效果转化率差。现阶段友邦人寿公司并未将学员培训转化率最终结果独立纳入绩效考核制度中，员工的薪资与培训效果没有直接关联。实施者在培训完成后对培训效果展开追踪。如生产部的工作绩效主要是看工作目标和任务量完成状况。因而目前评估方法根本无法精确评估员工对培训知识与技能的转化率程度，促使公司培训效果不能得到保障。3.培训课程方面（1）培训内容与需求不匹配友邦人寿公司在进行培训时，培训内容滞留于基本知识，内容空泛，没有对员工按能力素质展开分类，只是以全员培训的方式进行培训。员工接纳一样的培训，一部分课程内容并不适宜。培训内容以基础的理论、安全生产教育、基本技术培训等层面内容居多，针对销售人员通常必须增强的专业能力，交流技巧，尤其是年轻员工对专业技能的培训没有变成培训的要点。员工需求得到的技能内容没有规划在培训活动中，特别是在在内容上未展开科学合理规划，没有依照员工的能力素质特征展开划分，对员工欠缺感染力。（2）培训方法过于单一培训活动通常以教育培训中心内部兼职培训讲师在公司内训居多。培训活动开展时未切合有关理论充实培训方法，比如销售人员需求实战技能类的培训内容，而实际课堂授课内容较为粗糙，不在要点上，让人觉得枯燥乏味，员工马上就没有兴趣。培训方法的不合理性，影响了员工对培训内容的熟练掌握。（二）问题主要原因分析1.组织重视不够（1）培训理念老旧员工培训是一种人力资本投资活动，唯有全方面计划与投入，才会有可能达到企业人力资本的升值。友邦人寿公司培训活动起步较晚，公司在培训理念上比较落后，公司内还没建立较好的培训氛围，促使培训内容依然以基础性内容居多。培训地位过低近些年来随着友邦人寿公司的快速发展，董事长已渐渐意识到培训对公司发展的必要性，可是公司在培训活动的真抓实干上，还明显不够。一方面，公司培训活动地位并没有提升到公司战略地位，公司的培训目标并未跟公司总体发展目标相结合，友邦人寿公司在培训强度上抓的不是很严格。调研发现，公司在培训体系构建上的投入还不够，公司管理人员团队还没完善，目前的公司管理人员除开培训活动，平时还需要忙于公司的日常工作管理；此外培训活动地位低下，培训计划很难常规确保，培训计划时常受工作任务影响而延期。而且对培训的投入不够，友邦人寿公司受固定思维的影响，对培训在公司发展的积极作用意识还远远不够，担忧培训后人才流失，发生人财两空的状况。综上，友邦人寿公司组织上对培训理念老旧、培训地位过低是约束友邦人寿公司培训深入开展的根本原因。2.培训需求调查不充分培训需求分析是人力资源管理的出发点，培训需求分析的好与坏将会影响培训实施的成效。友邦人寿公司人力资源部门极少真正到员工中调研员工需求哪些培训，因此不了解员工真正的需求，培训内容也基本上依照往年培训来制定。培训需求调查流于形式。调查问卷得知，员工展现出较强的培训需求，公司进行培训时并没有征询过员工意见。针对销售人员的培训内容，同样也是基础性的培训多，专业能力、工作管理和销售技巧培训少。这表明培训内容和员工需求不匹配，培训与岗位实际工作内容不密切。3.培训效果缺乏有效考核友邦人寿公司的培训工作现阶段仅仅是滞留在培训实行环结。公司对培训效果的检测，怎样评价、培训转化率的评价指标、怎样落实等工作尚不清晰。一方面，由于是私营企业，欠缺专业的人才团队，培训评估层面的理论把握比较浅，受公司管理人员水平约束，公司并没有建立相对应的考核评估标准。另一方面，公司管理人员将培训当做差事，只要培训了就行了，不愿再花费心思去进行评估工作。五、友邦人寿公司销售员工培训的改进对策（一）加强培训组织建设1.完善机构设置根据当代人力资源管理研究理论，友邦人寿公司人力资源结构上依然不完善，因而建议对友邦人寿公司人力资源从组织结构和人员配备再次调节。撤消原先综合办，根据人力资源六大板块重新配置，改进后人力资源部划分为：组织管理、招聘与配置、教育培训中心、公司文化、薪酬福利管理、劳务关系六大板块，在这当中教育培训中心设定专职工作岗位，担负公司的开发与培训工作。2.明确培训目标针对友邦人寿公司培训目标不明确，培训工作缺乏目标指导的现状，就友邦人寿公司培训而言应从长期发展和短期方面制定培训目标。（1）长期目标：从长期看，友邦人寿公司应将公司培训建设成一种学习型组织。友邦人寿公司应让员工懂得市场竞争的激烈，让员工明白员工培训是企业和个人生存的必要条件。友邦人寿公司应以公司战略目标和员工个人职业发展需要为核心，营造公司与员工同进步、共促进的企业文化。注重对员工参与培训和主动自学的开发，将学习作为长期持续过程。（2）短期目标，短期目标也就是友邦人寿公司培训越发科学合理，让员工经过培训后更为了解公司文化及发展趋势、确立公司发展战略目标，了解有关管理制度，熟练掌握岗位专业技能，将个人目标与公司战略目标相切合，在公司中提高对公司归属感和荣誉感。（二）规范培训流程1.做好需求分析组织需求分析应当包括下列内容：①组织目标分析。员工培训需求根本目的是服务于公司发展，为公司提供经济效益。因而，培训需求一定要切合实际，一定要与公司战略规划、培训理念和培训目标紧密结合，才可以为公司提供最高的经济效益，推动公司达成战略目标。友邦人寿公司核心发展工作任务产品创新和市场范围开拓，发展目标是在我国保险行业中，提高品牌形象知名度，扩展市场规模。公司人力资源部门应综合考虑下列因素：在培训需求设计时侧重与公司发展战略目标相一致的培训内容；紧密结合友邦人寿公司人才队伍偏年轻化的特征，需求分析时，应要以员工年龄和个性特征展开考虑，才可以最佳的达成培训的目的；销售环节要加强市场需求分析调查，将产品性能好宣传好，满足市场的需求，构建品牌形象、品牌效应、抓好售后服务保障。销售培训唯有考虑到服务层面的需求内容，才可以促使公司在市场竞争中获胜。2.加强过程管理培训的成功实行是培训的重要环节，要加强培训监管工作。应着重监督和考察培训计划情况、员工参与培训状况、员工培训的有效率、员工培训环节是不是认真参加、培训任务的计划完成情况。在实际过程管理上，对培训员工应制订考勤管理制度，便于能够更好地对员工参加状况实行监管。针对未参与培训的人员，应要增补所缺席的培训内容。唯有制订切实可行的监管制度，将培训部门、培训师、培训人员的主要职责互相配合，规范过程管理，才可以防止浪费培训资源，确保培训获得令人满意的成效。培训结束并不等于着培训工作的正式完毕，应首先将培训时对受训人员的培训信息进行统计和分类，立即回收培训评估表，对这一次课程培训实施情况进行总结梳理，分析课程培训的出勤率、参与人员的课堂表现，进行培训效果的评估准备工作。（三）完善培训课程体系培训课程体系是保障培训效果的前提，培训课程体系的设计需要结合企业现实、企业战略目标、企业文化、岗位需求和员工职业发展规划等因素。对于第四章分析中友邦人寿公司在培训课程设计上存在欠缺合理性的问题，从培训内容制定、培训方法、培训师资力量三个层面对友邦人寿公司培训课程设置展开完善，在最后根据培训对于友邦人寿公司设计了课程培训。1.编制有效的培训内容（1）培训内容应侧重理论和实践紧密结合针对友邦人寿公司员工来讲，参与培训学习的目标极强，学习就是为了能灵活运用，为了能胜任工作岗位的需求或将要从事的新工作的需求。因而培训课程内容的设定要理论和实践紧密结合。针对友邦人寿公司目前培训内容侧重基础理念，欠缺专业知识技能内容培训，课程内容忽略实践教学，培训后相关知识转化能力不强的问题，应改变培训理念，充实培训内容，提升实践能力的培养，将评估的标淮从单一的训后检测，改成员工实践教学实力的考核，确保培训效果。（2）培训内容分层一是对新进员工的培训。新入职员工的培训目的是为了让新入职员工对公司有个大致的了解。知道公司的大致情况，比如说：公司的发展历史，经营方针、公司的文化、公司的各类管理政策、管理制度、工作流程、公司主要业务及产品的生产制造过程，技能水平及产品的性能参数等；市场销售基本常识等。二是对专业销售人员的培训。专业的销售人员划分为初级、中级、高级销售经理三个等级。每个层次的培训内容是不一样的。初级销售经理的岗位工作职责主要便是做销售，需要掌握专业的商品知识，推销话术，客户关系管理等基本常识。中级销售经理通常会率领一个团队的工作，他的岗位工作职责是不仅要做销售，还要做工作管理，也要做工作计划，中层经理主要应掌握推销技巧，掌握团队管理实用技巧，学习怎么管理营销渠道，怎样管理员工队伍，怎么管理一些日常事务。高级销售经理：主抓全国的销售，他最主要的工作是管理，特别是人力资源管理，其次做规划，做销售工作计划、营销网络的规划、销售策略的规划等，因而他首先不仅要知道营销的基本常识外，也要学习管理、学习规划，怎样与管理部门、财务部门、市场部门等关联部门之间密切配合等。三是对培训师的培训。挖掘公司内部具备授课实力的优秀销售人员，进行培训使其变成公司内部的培训师。根据销售人员培训师的培养，为销售人员的发展填补全新的动力。培训师要学习的课程内容有：操纵课堂的能力、讲课技巧、培训技巧、根据授课内容来学习怎么做好课程设计等相关知识。2.丰富培训方式一是讲述法，适用于专业基础理论知识的培训，这样的方法教授的内容多，且成本低，有助于大规模内进行培训工作，不过单一的教授方法枯燥乏味，非常容易使学员厌倦。二是拓展培训，根据模拟冒险和益智类游戏展开情境式犀利训练，性格训练，管理训练，学员被放置在各类艰难的情境中，让学员一同深入探讨，一同战胜和处理难题，让被训练者的个人心理素质获得改进和提高，让被培训者学习和形成一种新的学习方法，提高沟通和团队合作的配合水平。三是以老带