c5员工甄选课件

c5员工甄选2024/4/16c5员工甄选c5员工甄选胜任力Competence胜任力是指工作者各种素质有机结合所产生的能力，它表现为人凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经验有机结合起来具体运用于工作的能力，它随着工作环境的发展而变化，具有动态性。胜任力能有效地预测工作绩效，许多研究者认为这些指标可以代替传统的能力。一、甄选的本质c5员工甄选人才知识技能能力人格动机价值观与态度自我形象体力胜任力包括c5员工甄选专业知识自我概念动机个性技能能力外显的内隐的难于培训

易于培训c5员工甄选它们的定义知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和技能：个人运用他/她所掌握的知识的方式和方法能力：能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征自我形象：个人对自己形象的定位个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法c5员工甄选二、甄

选

基

本

流

程筛选个人简历不合格不参加笔试不合格不参加面试纸笔、心理测试将结果通知候选人评价中心技术签定协议与劳动合同试用观察、岗前培训正式上岗不合格结构化面试不录用c5员工甄选三、甄选方法的类型背景材料审查面试身体能力测试认知能力测试评价中心测试c5员工甄选1、背景材料审查作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题c5员工甄选申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估c5员工甄选审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？申请表c5员工甄选背景审查可能出现的问题推荐人的意见是由应聘者挑选，因而不可信。某些测试题的回答不可信招聘者过于相信应聘者提供的信息c5员工甄选2、身体能力测试体力活动9种基本能力体质能力力量因素灵活性因素其他因素动态力量躯干力量静态力量爆发力广度灵活性动态灵活性躯体协调性平衡性耐力c5员工甄选3、认知能力测试认知能力是和某种活动相联系，并表现在活动的全部过程中。认知能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征认知能力是保证取得成果的基本条件和必要条件。c5员工甄选能力能力=知识？能力=学历？能力=经验？c5员工甄选案例日本索尼公司的人才战略的最大特点是：聘用人才不问出处。从1993年起，公司对应聘表中的“毕业院校”一栏采取不闻不问的态度。因为名牌大学的毕业生，不一定能在社会上发挥才干。盛天昭夫曾说：“让学历见鬼去吧！”并设想，把索尼公司所有的人事档案全部都烧掉，以便于杜绝公司里任何形式的学历歧视。c5员工甄选认知能力测验的内容A．知觉速度与准确性：考察被试对数字、字母和汉字等视觉符号快速而精确的察觉、比较、转换和加工的能力，涉及感觉、知觉、短时记忆和识别、判断等心理过程。B．数量关系：主要考察被试解决算术问题的能力C．言语理解：考察被试对文字材料的理解、分析与运用的能力，D．判断推理：判断推理能力是人的智力的核心成分，它的强弱往往反映了一个人对事物本质及事物间联系的认知能力的高低E．资料分析能力：考察被试对图形、表格和文字形式的统计资料进行准确理解与综合分析的能力。c5员工甄选认知能力测验一般能力倾向成套测验（GENERALAPTITUDETESTSBATTERY），简称GATB，这种测验不仅用于个体的就业指导，而且可用于人事部门对人员进行选拔，有较高的使用价值。这一测验是本世纪40年代由美国劳工部就业保险局设计而成的综合式职业性向测验。学术能力倾向测验（SAT），一般用于大学录取新生时使用；是标准化的测验，题型均为多重选择题。其目的不在于考学生在学校时学到了多少知识，而是在于要预测学生是否具备了上大学的能力，测验材料不依赖于在中学所学到的知识，是比较广泛的内容。它包括两个部分：语文和数学。《行政职业能力倾向测验》由人事部组织心理学、管理学等学科的专家编制的，主要用于国家行政机关招考非领导职务的公务员，它是专门用来测量与行政职业上的成功有关的一系列心理潜能的考试。c5员工甄选认知能力测验的优点记分客观：能力测验的结果是通过分数来体现，每一个题目都有标准答案，可以剔除测验主持者可能产生的主观影响，因此测验结果客观可信。测验标准化：在能力测验使用的过程中，测验主持者要做的事和要说的话，都被予以标准化，无论是谁使用测验，都会做同样的事，说同样的话，这样可以保证所有的人都相同的条件下接受测验。因此它是一个比较客观的测量工具。测验简单易行：能力测验大多数是纸笔测验，当然也有部分能力测验是操作性的，如操作技能测验，一般的纸笔测验可以团体施测，因此测验简单易行，不需要耗费大量的人力、物力。

c5员工甄选（1）智力测验智力测验是认知能力测试的一种智力是指健康人所具有的、从事各种工作和活动所通用的、起基础或保障作用的能力。第一次世界大战，美国为选拔优秀军官研制了陆军智力测验，受测人有172万人，近8千人因为智力低下被淘汰，近万人因为智力偏低被编入预备队培训。c5员工甄选（1）智力测验c5员工甄选智商的含义智商 等级 所占百分比 130以上 特别优秀 2.2 120-129 优秀6.7 110-119 中上 16.1 90-109 中等50.0 80-89 中下 16.1 70-79 临界状态6.7

c5员工甄选智力测验的主要类型比奈——西蒙量表斯坦福——比奈量表韦克斯勒量表（成人、儿童、幼儿）瑞文推理测验c5员工甄选（2）知觉速度与准确性下表是一张汉字与英文字母或阿拉伯数字的对应表．下列各题给出了一系列汉字，请你在四个选项中选出用数字或字母替换得完全正确的一项，并在答题纸上将该项对应的数字涂黑。刀贝文力寸工山小几王

Ｕ４７ＱＯ２Ｍ８Ｃ１

例：王文贝小力（１）７１４８Ｑ（２）１７４８Ｏ（３）１７４８Ｑ（４）１７４ＣＱc5员工甄选（3）数量关系

数字推理：

1，11，31，71，?，……A91B111C131D151

c5员工甄选（4）判断推理

c5员工甄选（5）语文理解

“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。c5员工甄选4、人格测验人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为习惯，他贯穿于人的整个心理，是人的独特性整体写照。人格特性在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的绩效，因此可以通过诊断仪个人的人格特征或类型，来部分地确定其管理成功的可能性。c5员工甄选常用的人格测验卡特尔16种人格测验（16PF）“大五”人格测验明尼苏达人格测验（MBTI）c5员工甄选16PF卡特尔16种人格测验（Catell16PersonalityFactorTest）是由美国伊利诺伊州立大学的卡特尔教授编制的结构化、实施方便、计分、解释比较客观一般需要30-40分钟完成c5员工甄选16PF举例没有人会幸灾乐祸地希望我遭遇困难:

A.是的.

B.不确定.

C.不是的.堂堂男子汉应该:

A.考虑人生的意义.

B.不确定.

C.谋家庭的温饱我喜欢解决别人已弄得一塌糊涂的问题:

A.是的.

B.介乎A与C之间.

C.不是的.我十分高兴的时候总有[好景不常]之感:

A.是的.

B.介乎A与C之间.

C.不是的.c5员工甄选16PF结果解释因素A乐群性：高分者外向、热情、乐群；低分者缄默、孤独、内向。因素B聪慧性：高分者聪明、富有才识；低分者迟钝、学识浅薄。因素C稳定性：高分者情绪稳定而成熟；低分者情绪激动不稳定。因素E恃强性：高分者好强固执、支配攻击；低分者谦虚顺从。因素F兴奋性：高分者轻松兴奋、逍遥放纵；低分者严肃审慎、沉默寡言。因素G有恒性：高分者有恒负责、重良心；低分者权宜敷衍、原则性差。因素H敢为性：高分者冒险敢为，少有顾忌，主动性强；低分者害羞、畏缩、退却。因素I敏感性：高分者细心、敏感、好感情用事；低分者粗心、理智、着重实际。因素L怀疑性：高分者怀疑、刚愎、固执己见；低分者真诚、合作、宽容、信赖随和因素M幻想性：高分者富于想像、狂放不羁；低分者现实、脚踏实地、合乎成规。因素N世故性：高分者精明、圆滑、世故、人情练达、善于处世；低分者坦诚、直率、天真。因素O忧虑性：高分者忧虑抑郁、沮丧悲观、自责、缺乏自信；低分者安详沉着、有自信心。因素Ql实验性：高分者自由开放、批评激进；低分者保守、循规蹈矩、尊重传统。因素Q2独立性：高分者自主、当机立断；低分者依赖、随群附众。因素Q3自律性：高分者知己知彼、自律谨严；低分者不能自制、不守纪律、自我矛盾、松懈、随心所欲。因素Q4紧张性：高分者紧张、有挫折感、常缺乏耐心、心神不定，时常感到疲乏；低分者心平气和、镇静自若、知足常乐。c5员工甄选“大五”人格测验c5员工甄选“大五”人格测验描述个体人格的5种普遍因素，它们概括了人格结构。一、外倾性（extraversion）好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。二、神经质或情绪稳定性（neuroticism）烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。三、开放性（openness）富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。四、随和性(agreebleness)热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。五、尽责性(conscientiousness)有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。c5员工甄选“大五”人格测验强适应性安全的、镇静的、理性的、感觉迟钝的、无负罪感的有活力的敏感的易反应的弱适应性兴奋的、忧虑的、警觉的、高度紧张的35455565低社交性的独立的、保守的、难打交道的、阅读艰难的内向中向外向高社交性的确信的、社交性、热情的、乐观的、健谈的35455565低开放性的保守的、实践的、有效率的、专业的、有知识深度的保守温和开拓高开放性的兴趣广泛的、好奇的、自由的、追求新奇的35455565低利他性的怀疑的、攻击性的、坚韧的、自私自利的挑战的调停的容纳的高利他性的信任的、谦虚的、合作的、坦白的、不喜冲突的35455565低道德感的自发的、无组织的灵活的平衡的专注的高道德感的依附的、有组织的、有原则经验的、谨慎的、固执的

c5员工甄选MBTI①外倾(E)－内倾(I)②感觉(S)－直觉(N)③思维(T)－情感(F)④判断(J)－知觉(P)c5员工甄选MBTI认识你的人倾向形容你为：

A热情和敏感。

B逻辑和明确。下列哪一件事听起来比较吸引你？

A与恋人到有很多人且社交活动频繁的地方。

B呆在家中与恋人做一些特别的事情，例如说观赏一部有趣的录影带并享用你最喜欢的外卖食物。你倾向通过以下哪种方式收集信息：

A你对有可能发生之事的想像和期望。

B你对目前状况的实际认知。哪种特质更像你：

A友善而仁慈。

B冷静而理智。c5员工甄选MBTI各种性格类型内倾感觉思维判断（ISTJ）内倾感觉情感判断（ISFJ）内倾直觉情感判断（INFJ）内倾直觉思维判断（INTJ）内倾感觉思维知觉（ISTP）内倾感觉情感知觉（ISFP）内倾直觉情感知觉（INFP）内倾直觉思维知觉（INTP）外倾感觉思维判断（ESTJ）外倾感觉情感判断（ESFJ）外倾直觉情感判断（ENFJ）外倾直觉思维判断（ENTJ）外倾感觉思维知觉（ESTP）外倾感觉情感知觉（ESFP）外倾直觉情感知觉（ENFP）外倾直觉思维知觉（ENTP）c5员工甄选5、面试面试是在人事选拔中使用得最为广泛的技术方法,也是在最终的选拔决策中起关键作用的技术方法。误区：许多实践者把面试作为一种获得被试基本背景性信息（如家庭情况、教育背景等）的手段。面试所考察的应该是难以通过书面材料考察的、求职者更深入的特征。c5员工甄选分类面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈（压力式面谈）评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈基于行为面谈对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试c5员工甄选这样的面试题目你觉得如何如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？c5员工甄选应聘者会怎样回答呢？“每个人都有他的缺点，虚心听取别人的意见能够给我的工作带来提高。我会衷心地感谢指出我缺点的人。”“当面对紧急情况时，我一定不会坐视不管，也许这不是我分内的事，但我认为每名员工对公司的事都有责任，我会尽力想办法去解决的。”c5员工甄选基于行为的面试基于行为的问题可以将面试集中在与工作相关的信息上。使用这类问题时，我们的假设是应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。基于行为的问题要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。在正式的问题开始之前，你要让应聘者明确，他应该用具体的行为描述来回答接下来的问题，你要向他说明：

Ø

要讲述你亲身经历过的事情；

Ø要清楚地描述事情的起因、过程、结果；

Ø

不必涉及你所学过的理论性知识。c5员工甄选与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果c5员工甄选下面的哪些问题是基于行为的？你觉得我们公司的标志如何？你怎样教训哪些顽劣的学生？你感觉寂寞么？你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的？经理让你明天去哪里？你是怎样准备这篇稿子的？你怎样学会开车的？c5员工甄选

情景型问题

情境型问题是通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。情景型问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个考官同时对一名应聘者的回答评分。它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答，而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知了。

c5员工甄选一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈c5员工甄选面试的评分在制定评分标准时，要注意必须是通过面试可以考察的、工作所需要的要素。而各维度的权重则根据工作说明书或工作经验得来。必要时，可以将每个维度的含义写出来交给考官。制定计分标准是指对应聘者的回答给出评判标准，让考官明确什么样的回答是好的，什么样的回答是差的。c5员工甄选例题假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？问题一：该题考察哪些维度？问题二：各维度如何定义？问题三：如何确定计分标准？c5员工甄选答案考察维度：人际交往、组织协调能力

人际交往：主动建立和维护自己与他人、团体的关系，包括与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。对组织中结构、层级有清楚的认识主动与他人建立良好的关系能够主动对他人表示关心，并乐于提供帮助能够把握好人际关系的原则性与灵活性组织协调能力：对自己或他人的活动做出计划，对时间、人、财、物等资源合理配置，并在出现冲突时对各方利益进行协调。

能够将目标分解、具体化，合理安排资源明确自己或他人的责任和职能能够根据现实需要和长远效果做出适当选择c5员工甄选计分标准好：能认识并理解上级的安排，意识到自己与同事潜在的人际角色变化，并有成熟的解决办法，有能够将此项工作组织安排好的能力和信心。中：能以任务为重，并有能力组织完成，但人际上却较生硬，协调能力差。差：做和事老，放弃自己的责任；或趾高气扬，拿上级的命令压制；或缺乏信心，动辄拿上级命令做挡箭牌。c5员工甄选常见的面试错误选择性知觉晕轮效应刻板印象c5员工甄选你看见什么？一张女人的脸，还是一个吹萨克斯风的人？c5员工甄选c5员工甄选晕轮效应一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。第一印象c5员工甄选

台湾大学生对各国人的刻板印象美国人日本人俄国人中国人c5员工甄选面试技巧追问：有时应聘者会给出一个动听但模糊的回答，如：“我的上司很欣赏我。”这并不是你想要的答案。不要让应聘者继续这样的回答，应该立刻追问，让他用事实来说明。追问应该是中性的，不能引导应聘者向某个方向回答，比如对上面的问题，如果你的追问是“是因为你的勤奋工作吗？”就可能使应聘者认为你比较看重“勤奋工作”，进而使他下面的回答偏向这个方向。c5员工甄选如何追问1．我能熟练的使用计算机。2．我善于发现客户的需要。3．这个建议给我们部门带来了很大的好处。4．我认为，现在的管理者应该不断学习，充实自己。c5员工甄选答案1．你都会哪些操作？熟练到什么程度？能说说你都用计算机作过什么工作？是自己单独做的，还是与别人合作？2．为什么这么说呢？能举个例子么？3．是什么好处呢？能说的具体一点么？4．为什么这么说呢？能用你自己的亲身经历来说一下么？c5员工甄选如何追问STAR模型SituationorTask（情境或任务）——指应聘者采取行为的背景或环境。Action（行动）——指应聘者针对情景或任务的有何言行、以及怎样发出这些言行。行为是STAR的核心。Results（结果）——结果是应聘者行为产生的效果。它告诉我们个人的行动产生了什么变化、是否有效和适当。c5员工甄选6、评价中心技术（AssessmentCenters）评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。c5员工甄选评价中心的历史1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心。c5员工甄选

确定目标工作分析确定评价标准选择活动设计评价方案实施评价中心报告和反馈评价结果筛选应聘者指导应聘者筛选主考培训主考评价中心流程图c5员工甄选评价中心的组成文件筐测验模拟面谈无领导小组演讲模拟面谈案例分析备忘录分析c5员工甄选评价中心技术参与人主考（assessor）：是对评价中心流程中的员工或工作侯选人的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。他们可以管理人员、工作人员和管理咨询顾问，一般由具有不同身份的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工作。应聘者（jobcandidate）：是经过前期筛选（心理测试、面试等），能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的内部员工。角色扮演者（role-player）：是在评价中心所设计的活动中与应聘者共同进行活动的工作人员，他们一般按照预先设计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考更好地观察和评分。c5员工甄选评价中心技术参与人督导（director）：是监督、指导以保证评价中心流程顺利进行的工作人员。他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时调整评价过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方面的专家，可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问。评估报告撰写人（reporter）：是对评价中心最终的评估结果进行系统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应聘者提出中肯和意见和建议，为组织的管理者做出相应的选拔、提升或者培训方面的人事决策提供重要的支持。他们可以是主考、督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。c5员工甄选（1）无领导小组讨论操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考。主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间，等等。c5员工甄选无领导小组无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确定，不仅要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有一定的深度，有深入展开讨论的可能性。无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导性。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力也能得到一定的考察。c5员工甄选无领导小组讨论无领导小组讨论，是指由多个应聘者组成一个临时小组，依据给定的某个问题，在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评分者（主考官）会依据每个应聘者在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个维度上进行评分。

c5员工甄选无领导小组讨论的优点可测出人的实际工作表现，而不象某些纸笔测验那样，只能测出人的态度倾向。这是因为人在进入讨论情境后，往往容易忘掉掩饰自己，不再受社会赞许性的影响，从而使人的个性特点可以充分而清晰地展现出来。测试的效率高，一次可同时测多人，并了解他们多方面的特征。可以实地观察对管理人员来说十分重要的在人际互动中的交往、沟通能力，这在其它测验中也是难以测量的。应聘者有平等的机会发挥自己，主考也可较快地发现个体间的差异及表现突出者。应用范围广，在选拔专业技术人才、非专业技术人才、管理人才时都可使用这种方法。c5员工甄选无领导小组讨论中的难点对测试题目的要求高对评分者要求很高，需要专业培训评分维度定义困难应聘者仍然有伪装和掩饰的可能应聘者表现受其他组员影响较大不同组之间的应聘者难以相互比较

c5员工甄选无领导小组讨论的题型两难问题

你认为是工作取向的领导好？还是人本取向的领导好？

当今社会是需要通才，还是需要专才？

考察重点：思维敏捷性、言语表达能力c5员工甄选应聘者安排人数：每组5－6人分组原则：竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位（或相似岗位）的应聘者，以保证相对公平性。c5员工甄选无领导小组讨论中的评分者评分者构成：由竞聘岗位的上级经理和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公证性，人数在6－10人左右。评分者培训：深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。

c5员工甄选评分者的观察方式现场观察

优点：直观、形象

缺点：应聘者可能有意掩饰；

可能造成应聘者压力过大。录象观察

优点：应聘者表现更加放松，真实。

缺点：评分者信息收集不全面。c5员工甄选图1：无领导小组讨论的座位安排（1）

评分者应聘者c5员工甄选图2：无领导小组讨论的座位安排（2）

评分者或摄像机的位置应聘者c5员工甄选无领导小组讨论的实施流程开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3－5分钟。个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30－40分钟，此阶段主考官不作任何干预c5员工甄选无领导小组讨论的观察方法

行为观察的要点：

（1）应聘者说了些什么？－发言内容

（2）应聘者是怎么说的？－发言的形式和特点。

（3）讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？－发言的影响先记录，后打分c5员工甄选无领导小组讨论的核心问题

——评分维度评分维度的数量：不超过6个确定评分维度时需要考虑的问题

（1）必须保证评分维度与竞聘岗位的胜任特征相匹配；

（2）不同维度之间不能有概念上重叠，以免使评分者产生混淆；

（3）明确各维度的操作定义和典型行为表现c5员工甄选无领导小组讨论中的评分维度思维分析能力

人际交往能力压力反应人际影响力组织协调能力积极性（成就动机）c5员工甄选无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现思维分析能力：指个体的一般智力和认知能力水平对讨论题目的前提条件和任务要求理解准确，分析透彻。观点逻辑严密，说服力强。能提出新颖、独到的观点或见解。能够旁征博引、引经据典、举出实例来支持自己的观点。c5员工甄选无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现人际交往能力

倾听:别人发言时，能够耐心倾听，并及时给予发言者反馈，如保持目光接触、点头等；对于他人的发言理解迅速、反应敏捷。表达：言语流畅，语调、语速运用适宜；观点清晰，重点突出；善于运用面部表情和肢体动作强调自己的观点。开放性：充分尊重与自己有分歧的观点；对于与自己想法不一致却有道理的观点，能够择善而从，修正自己意见。c5员工甄选无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现压力反应：在压力情境下，镇定自若、表现自如

与别人观点发生冲突时，耐心、沉着的进行解释，表现自信，争论过程中，能够准确把握自己的优势和对方的不足，顺利说服对方。在自己的观点遭到大家的否定和打击后，仍能保持平稳的情绪，继续积极发表自己的看法，并为小组讨论进程做出自己的贡献。双方争执不下时，适时做出让步，以推动整体讨论的顺利进行。

c5员工甄选无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现人际影响力：个人的观点能够得到小组成员的充分重视，对讨论结果起到关键性的影响。决定性：通过自己的发言，主导小组讨论的进程。对讨论结果的形成产生关键性影响。言语影响力：发言时表现得十分自信，言语有感染力，甚至煽动性，富有感情，具有节奏感，重点突出，有说服力。主动劝说持不同意见者，从而把众人的意见引向一致，做出小组决策。c5员工甄选无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现组织协调能力

通过重复、总结、建议等方式，主动推动小组讨论的进展。支持、质疑他人意见，并调解成员间的不同意见。倡导民主、自由的发言气氛。注意征询其他小组成员的意见，鼓励他人发言。待人友善，尊重他人意见，让他人在与之交谈时感到愉悦和舒服，没有距离感。c5员工甄选无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现积极性（成就动机）

完全进入讨论角色，能够从角色的角度出发考虑问题。积极主动的发表自己的看法。言谈举止富有活力。积极记录他人发言。c5员工甄选测评报告样例

编号：102姓名：***性别：女年龄：30测评维度与得分：倾听技巧：12.5言语能力：11.2组织协调能力：12.4、洞察力：8.6团队意识：13.1反应与控制能力：11.8领导力：10.9总分：80.5

c5员工甄选无领导小组讨论的评分方法

——如何做出决策？

评分讨论会的作用

（1）通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏；

（2）对分歧进行充分讨论。评价者最后的整体评价

A－“不能胜任岗位”

B－“胜任岗位”

C－“优秀”

c5员工甄选例子某大型企业集团公司近期准备选拔几名销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的评价中心专家来设计并实施评价中心流程。评价中心专家在调整公司原有销售经理行为检核表之后得到简核表。

c5员工甄选工作行为1计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标工作行为2大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案工作行为3恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予反馈工作行为4维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求工作行为5在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案工作行为6与下属一起制定部门的年度销售计划，获得下属的支持工作行为7积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩工作行为8当市场情况发生很大变化时，能快速、果断地调整自己部门的销售战略和计划工作行为9在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感工作行为10主动要求上级、同事和客户对自己的工作进行反馈，根据反馈调整自己的工作工作行为11能够及时发现团队成员的情绪、行为所发生的较大变化，采取相应的措施来调整，确保团队任务的完成销售经理工作行为检核表c5员工甄选工作行为评价维度工作行为1计划和组织能力工作行为2授权和管理控制工作行为3解决问题能力工作行为4主动性工作行为5坚定性工作行为6领导性工作行为7创新性工作行为8决断性工作行为9社会性工作行为10主动性工作行为11领导性工作行为——评价维度转换表c5员工甄选初级维度二级维度12345678智能分析问题√√√√√√√

解决问题√√√√√√√

创新性√√√√

√

社会技能人际敏感性√√

√√√

√社会性

√

√√√

√领导性

√√√√√

决断力计划和组织√√√

√

授权和管理√

√

√

意志力主动性√√√√

√

坚持性

√√√√√

坚定性

√√√

决断性√√√√√√

√活动1：文件筐测验活动2：小组讨论活动3：搜寻事实活动4：演讲活动5：模拟面谈活动6：模拟会议活动7：案例分析活动8：备忘录分析c5员工甄选模拟面谈主考：日期：维度得分（5表示优秀、4表示良好、3表示一般、2表示合格，1表示很差）分析问题

解决问题

人际敏感性

社会性

领导性

授权和管理控制

坚定性

决断性

维度评价表格

c5员工甄选模拟活动应聘者：李╳╳DPRGDMOIB评价维度

分析问题

*****解决问题

*****人际敏感性

****社会性

***领导性

****授权和管理控制

**计划和组织

***坚持性

***坚定性

*决断性

**D：模拟面谈PR：演讲测验GD：小组讨论MO：备忘录分析IB：文件筐测验

c5员工甄选表9.12李╳╳有待改进之处

在不同的情境下运用不同管理技巧的能力通过追问考察问题潜在原因的能力协调协议双方的需要以达成协议的能力向下属分派任务和责任的意识c5员工甄选（2）演讲应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。

c5员工甄选（3）模拟面谈这种活动需要角色扮演者的参与。应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），角角色扮演者扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有关系的人员这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价职位的具体情况。c5员工甄选（4）模拟会议根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。这种测量方法利于