中国工商银行SG支行人力资源配置优化浅析

摘要在经济增长放缓和结构优化调整的带动下，经济制度改革加深，市场竞争激烈，国内互联网金融市场的持续发展和金融中介化的趋势日益突出，金融机构对银行的挑战逐渐剧烈，银行的外部环境有了翻天覆地的变化。商业银行要想在群雄角逐的市场中稳操胜券，就一定要懂得发掘人才，具备合理的人力资源配置体系，因此，如何利用现有人力资源的优势，是组织和开发人力资源的根本问题。作者将以中国工商银行SG支行作为本文的探究案例，浅析该行的人力资源配置。 本文首先对选题的背景、目的及意义进行分析；然后从原则和模式等方面对人力资源配置进行详细阐述；接着重点描述了中国工商银行SG支行的人力资源体系；再接着写SG支行在人力资源配置方面的欠缺；最后提出关于优化该行人力资源配置的措施。 作者想经过本文的阐述浅析，让所有商业银行包括中国工商银行SG支行在内的管理层更加注重人力资源配置，不断完善人力资源配置措施，提升该行的人力资源配置效率，使人才在良好的环境中成长，以提高该行的竞争力。关键词：商业银行人力资源配置优化AbstractDrivenbyslowingeconomicgrowthandstructuraloptimizationandadjustment,marketreformshavedeepenedandmarketcompetitionhasbecomefierce.ThecontinueddevelopmentofthedomesticInternetfinancialmarketandthetrendoffinancialintermediationhavebecomeincreasinglyprominent.Thechallengesthatfinancialinstitutionshaveplacedonbankshaveincreased,andtheexternalenvironmentofbanksChangedtheworld.Inorderforacommercialbanktogainafirmfootholdinafiercelycontestedmarket,itmustexploretalentsandhaveareasonablehumanresourceallocationsystem.Therefore,howtomakeuseoftheadvantagesofexistinghumanresourcesisafundamentalprobleminorganizinganddevelopinghumanresources.TheauthorwilltakeSGsub-branchasthecaseofthispaper,abriefanalysisofthebank'shumanresourcesallocation.Thispaperfirstanalyzedthebackground,purposeandsignificanceofthetopic,thenelaboratedontheprinciplesandpatternsofhumanresourcesallocation,thendescribedthehumanresourcessystemofSGbranch,andthenwroteaboutthelackofhumanresourcesallocationinSGbranch,finallyputforwardoptimizationcountermeasures.TheauthorwantstomakethemanagementofallcommercialBanks,includingSGbranchoficbc,paymoreattentiontohumanresourcesallocation,implementhumanresourcesallocationmeasuresreasonably,improvethebank'shumanresourcesallocationefficiency,andrealizethepotentialofemployeesSothattalentscangrowinagoodenvironmenttoimprovethebank'scompetitiveness.Keywords:CommercialBankHumanResourcesConfigurationoptimization目录一、引言 中国工商银行SG支行人力资源配置优化浅析一、引言（一）研究背景当前“L”型趋势是中国经济增长的主态势，供给侧结构性改革为主攻方向，银行业逐步紧缩，银行业产值也逐渐下降，证券，保险，基金公司和其他非银行金融机构对银行的挑战日益凸显，因此又迅速增多了银行业的金融机构，从而导致国有五大行的市场占比越来越低。与此同时，随着互联网、大数据、AI等高新技术的运用，在竞争上，双方的信息不对等，人们在金融上的消费习惯与交易方式被移动支付等技术深深地改变了，国有商业银行的竞争环境也在改变。不管是非银行金融机构、银行业的金融机构之间的竞争，还是高新科技引起银行业环境改变所产生的竞争，说到底都是人才的竞争，人力资源已成为银行业毋庸置疑的关键资源。中国工商银行SG支行是世界五百强的国有商业银行的市一级支行，在经营过程中面临着业绩增速低、人岗不匹配、员工整体素质不高等问题的考验。具体情况为：一是SG支行近几年人员总量都在上升，但是落实到人均业绩上反而是下降的，人员总量与人均业绩成反比；二是不符合各个网点人员配置的需求，导致人才流失；三是缺乏竞争型专业人才以及擅长管理的复合型人才，造成生产效率低下。因此，基于此背景下，如何振兴支行中现有人力资源，优化当前人力资源配置，充分发挥员工潜能，做到人岗匹配，人尽其才，是提高该行竞争力的重点。（二）研究目的及意义本文选择将中国工商银行SG支行作为人力资源配置分析的具体对象，想达成的目的有：其一，通过对人力资源配置原则、主要模式的了解与把握，从而运用到对商业银行人力资源配置的分析上；其二，通过分析中国工商银行SG支行人力资源配置现状，提出问题并分析影响因素，最终提出解决问题的对策，从而提高该行的人力资源配置效率，使员工潜能得以完全施展，确保人才在良好的环境中成长，以提高该行的竞争力。通过提出针对性的人力资源配置优化方案，如果中国工商银行SG支行的管理者将其采纳，那么将会很大程度提高该行的竞争力，发挥该行的人力资源潜能，同时也能给其他商业银行的人力资源配置优化以参考借鉴。二、人力资源配置相关理论概述（一）人力资源配置的定义及主要内容1、人力资源配置的定义对于商业银行来说，人力资源配置是指商业银行通过招募、甄选、培训开发等环节，合理安排岗位给那些可以为组织发展贡献效益的人，以提高银行的人才使用效率与价值创造率，是运用科学的配置来管理人力资源的活动。2、人力资源配置的主要内容商业银行的人力资源配置在内容上包含了工作设计、员工数量配置和员工结构配置。工作设计是在尽可能地满足组织和人员需求的基础上，明确各个职位的职责、权力以及职位之间关系的过程。员工数量配置是基于工作岗位特点和要求进行的合理配置，员工既可以在正常负荷下工作，又不会出现无事可干的现象，用最精炼的员工最合适的数量创造最高的经济价值。员工结构配置是根据工作岗位的内在要求，再筛选出学历、性格、经历及专业知识和技能素养等条件与岗位相匹配的员工，让组织内一起工作的员工互相帮助、取长补短。（二）人力资源配置的原则要想实现组织内人力资源配置最优，银行应该注重下列原则的使用：1、能级对应职位的级别和类型不同，体现在职位和能级水平不一样。能力的高低决定了纵向上的能级的高低，所以在给人员配置岗位时需要将其放入相应的能级。2、优势定位这是员工与管理者需要共同关注的。员工需关注自身优势来定岗，管理者则需关注不同岗位的特征，挑选适合该岗位的优势人才。3、动态调节如果长期将一个人限制在一个职位中，这不仅影响工作还会阻碍人才发展。为确保人岗始终匹配，就应该根据岗位和人员的变化，及时调整人员，人岗匹配需要在不断的动态调节中实现，能级对应和优势定位也是如此。4、内部为主实际上，许多人才都隐藏在各个部门中，但却常常缺少“慧眼识人”的伯乐。因此，从组织内部开发人才就显得至关重要，但如果只会开发人才而没有采取相应的激励措施，那么人才就可能不堪重负而流失。所以要为有能力的内部人才创造一个充满挑战和机遇的环境，形成组织内“你追我赶”的竞争氛围，是提高绩效水平的动力源泉。但是，这并不意味着忽视引进外部人才，外部人才对组织的发展也同样重要，应遵循内部为主，内外结合原则。（三）人力资源配置的主要模式1、静态配置与动态配置对于人力资源来说，静态配置是通过在特定环境中建立模型来最大化提高组织的效率，以及从量化的角度分析职位要求与员工能力之间的关系。另一方面，动态配置则认为职位的要求和员工的能力在不断变化，为了合理配置组织中的人力资源，需要不断进行人员调整以最大限度的发挥员工的价值。2、自然配置、行政配置以及市场配置自然配置是指不受外界因素的干预，而是根据员工的特质调整和修改资源的配置。尽管此模型可以适应员工的发展，但却会对企业的有效运营产生一些负面影响。行政配置是管理者借助行政命令直接配置现有资源的一种方式，这种模式下的人力资源是被动的，他们的能动性和其他特性经常被忽略，此模式通常发生在非营利性组织中。市场配置是基于预期的劳动产出，工资是基本条件，劳动力和职位的匹配是通过人与职位之间的独立选择来完成的。3、初始配置与再配置人力资源的初始配置是以招聘或其他形式，将求职者安排到与其相适的工作岗位中的过程。再配置是管理者依据组织内外环境的变化，调整相应岗位的工作内容，以调整后的工作要求为标准，综合分析组织内人员素质水平，再次调整员工的过程。人力资源再配置的实际操作形式有以下几种：第一，如果人岗之间的关系发生了变化，例如员工的晋升，解雇或降职，则需要重新配置员工；第二，为了培养和提高员工，允许员工转到企业的不同职位进行锻炼，即“轮岗”；第三，当组织内有职位空缺时，管理者必须再次调整组织内的职位。三、中国工商银行SG支行人力资源配置现状分析（一）中国工商银行SG支行概况1、基本情况中国工商银行是国有五大银行之首，经过不断努力和稳健发展，已进入国际领先银行前列，为全世界提供各种各样的金融产品与服务，通过与时俱进的转型与创新，运用科技推动互联网金融发展，不断完善国内经营环境，为企业提供经济支持，助力我国经济事业发展。工商银行属于国企，具备明显的国企组织结构特点，实行的是总分支结构，包括总行，一级分行，二级分行，一级支行，二级支行五个层级。总行位于北京，在全国各省、自治区、直辖市设立一级分行；在各地级市设立二级分行，属管理机构；在各区县设立一级支行，属管理经营机构；在各街道乡镇、专业市场、学校医院等地设立二级支行，属经营机构，也叫营业网点。中国工商银行SG支行属于区一级支行，位于第四个层级，兼具管理经营职能，营业网点遍布城乡，但占比不同，城区只有5个网点，而乡镇有8个，整个区总共有13个营业网点，一共有在职员工182人。该支行始终坚守以提供卓越金融服务为使命，奉行诚信、人本、稳健、创新、卓越的价值观，致力于建设国际一流现代金融企业，贯彻以人为本的经营理念，实施人才强行战略，为加强风险控制，为客户能享受到最佳的服务体验，为员工能提供更宽广的发展道路尽着自己最大的努力。2、组织架构与一级分行相比，中国工商银行的SG支行相对简单，行长室作为一级支行最高部门，其下设有信贷部、个人金融业务部、贸易融资部等七个部门，此外还有与这七个部门相平级的13个营业网点。行长室行长室计划财务部营业网点技术支持中心综合办公部运行管理部贸易融资部个人金融业务部计划财务部营业网点技术支持中心综合办公部运行管理部贸易融资部个人金融业务部信贷部信贷部图1SG支行组织架构图根据图1所示，中国工商银行SG支行采取了扁平化组织结构，层级简单，优势在于管理层次减少，便于行长室的管理，管理成本大幅减少，有助于快速有效地进行决策。3、岗位设置SG支行的岗位是根据总行和一级分行的要求和标准来设置的，具体如下表所示：表1SG支行岗位设置表信贷部经理、副经理、客户经理、产品经理、业务管理个人金融部经理、副经理、客户经理、产品经理、理财顾问、业务管理贸易融资部经理、副经理、客户经理、经理助理、内勤运行管理部经理、副经理、会计监管、财务会计、业务管理、运行维护、管库员、加钞员、现金整点员计划财务部经理、会计核算管理、资金管理、出纳、预算管理、财务分析管理、财务统计与产权管理综合办公部经理、副经理、纪检监察、综合文秘、人力资源管理、党工团管理、公文流转、后勤服务技术支持中心技术主管、技术支持经理、技术员、质量安全员营业网点行长、副行长、大堂主任、运营主管、运营副主管、客户经理、理财顾问、大堂经理、柜面经理（二）SG支行人力资源结构1、在岗员工总体状况到2019年末为止，中国工商银行SG支行共有员工252人，其中在岗员工182人，退休员工为70人。因为退休员工已不在岗位上工作，所以本次的研究只针对在岗的182名员工，其中男性人数88，女性人数94，支行内员工人数为70，营业网点员工人数为107，人事调动员工人数为5，占员工总量比分别是38.46%、58.79%、2.75%。下图反映了SG支行在岗员工总体分布状况。图2在岗员工构成图2、年龄结构笔者通过与SG支行的部分员工进行访谈，发现对于银行工作人员来说，如果工作年限短，则无法积累足够的实践经验；如果工作年限太长，则容易产生职业倦怠，没有足够的动力去学习。在访谈的过程中了解到，30岁以下的员工流动性大，因为在事业上升期，所以会经常更换工作岗位，而且在业务操作能力上相对于老员工较弱；对于40岁以上的员工来说，由于工龄较长，工作经验丰富，大多数人已形成惯性思维，工作创新性不强，再加上经济已经稳定，对工作的活力与激情就会相应减褪；因此，银行员工的核心骨干人群就处于30-40岁。SG支行在岗的182人中，30岁以下的员工30人，30-40岁的员工20人，40-50岁的员工43人，50岁以上的员工89人，占员工总量比分别是16.48%、10.99%、23.63%、48.9%。下图反映了SG支行在岗员工的年龄结构分布。图3在岗员工年龄结构图3、学历结构中国工商银行SG支行的学历情况如下：中专以下学历91人，大专学历15人，本科学历68人，研究生及以上学历8人，占员工总量比分别是50%、8.24%、37.36%、4.4%。下图反映了SG支行在岗员工的学历结构分布。图4在岗员工学历结构图4、岗位分布SG支行岗位是按照管理类、专业类、技能类三大类别来划分的，管理类岗位48人，专业类岗位115人，技能类岗位19人，占员工总量比分别是26.37%、63.19%、10.44%。如下图所示。图5在岗员工岗位分布图岗位分布的差别还体现在部门和网点中，下列两张表分别表示的是各部门与营业网点的员工岗位分布情况。表2各部门员工岗位分布表部门名称管理类岗位专业类岗位技能类岗位总数信贷部2810个人金融业务部31821贸易融资部268运行管理部2428计划财务部36312综合办公部24511技术支持中心15511合计15511581表3各营业网点员工岗位分布表序号网点代码管理类岗位专业类岗位技能类岗位总数1SG0014129252SG0023693SG0032464SG0042465SG0052466SG0062467SG0072468SG0083479SG00924610SG001034711SG001124612SG00123621113合计306011101（三）SG支行人力资源配置1、人力资源配置SG支行在人力资源的层次结构上，和其他商业银行一样，分为核心人才、中高级人才、一般人才和普通员工，不同层次的员工在年龄结构、素质水平方面也不同，由于目前国有银行还留有行政事业编制色彩，所以在人员配置上属于行政配置与市场配置相结合。2、人力资源配置方法效率是商业银行提高成交量的要素之一，所以在人员的选择上，SG支行采取的是以岗位定员的方法，按照职位要求筛选出合适的人员，此方法使银行人力资源配置效率高,人员的素质能力能满足工作的需要。然而缺陷在于一些岗位频繁选中同一个人，而需要人的一些岗位却选不到人。3、人力资源配置机制当前SG支行采取的人力资源配置机制是员工优化机制，它根据组织内部人力资源配置的具体情况，制定各种计划调整人员总体规模、素质能力等，一般表现在招聘计划、员工培训计划、内部轮岗、解聘计划上。四、中国工商银行SG支行人力资源配置存在的问题（一）人员总量与人均业绩增长不同步笔者从SG支行综合办公部收集了2015-2019年的人均业绩数据，结合对应年份的人员总量，整理成下图：图62015-2019年人员总量与人均业绩图通过上图可以发现，中国工商银行SG支行2015-2019年的人员总量是不断上升的，而人均业绩却并非逐年增长。2015年人均业绩是60.32万元，但2016、2017年的人均业绩却明显大幅度下降，从表象上看是因为这两年的人员总量快速增长，导致人均业绩被分摊，从而呈递减趋势，虽然2018、2019年的人均业绩又出现了上升趋势，但通过观察2015-2019这五年，人员总量增幅在2016年、2017年达到最大，2019年对比2015年的人均业绩还是降低的。从内因看，造成人员总量与人均业绩增长不同步的根本原因是SG支行一昧增加员工数量，而没有做到数量与质量并重，新增员工的业务能力跟不上当前业务发展，人员总体水平参差不齐，缺乏对人员总体规模的合理规划。（二）人员年龄结构与业务发展水平不协调中国工商银行SG支行早期通过社会招聘、国有企业调拨以及接收退伍军人的方式，招募了一批老员工。从2009-2019年的十年间，SG支行基本每年都会进行招聘，也注入了许多新鲜血液，但是年轻员工由于处于事业上升期，流动性大，所以年轻员工人数占比少。智联招聘在2019年发布的一份劳动力调查报告中指出，企业中50岁以上的人口越多，占总人数的比例就越高，企业老龄化结构越显著，而SG支行2019年50岁以上员工的占比已达48.9%，将近员工总数的一半，可见SG支行正步入人力资源结构老龄化阶段。人员老龄化给SG支行带来的问题就是相当一部分“老员工”学习被动和工作热情不高，而中国工商银行SG支行近几年以发展信贷、个人金融业务为主，信贷方面按种类可分为法人信贷业务、个人信贷业务、贷款等多种业务，个人金融业务主要有储蓄存款、个人理财、电子银行、出境金融服务等，这些业务随着信息化程度的加深，对员工的专业知识、谈判推销、抗压能力、处理客户关系、解决问题等多种能力提出了比以往更高的要求，需要员工发挥主观能动性，学会创新，不断提升自身能力水平。综上，如果SG支行不优化人员年龄结构，扭转老龄员工的工作理念，将会对银行目前及今后的业务发展产生消极影响。（三）人员分布与内部岗位需求不相称由于近几年中国工商银行SG支行业务快速增长，同业竞争加剧，而信贷、个人金融业务作为SG支行的核心业务，必须要配备相应数量的客户经理来强化营销实力，创造更多业绩。当前信贷部人员数量为10人，分别是经理1人，副经理1人，客户经理5人，产品经理2人，业务管理1人；个人金融业务部人员数量为21人，分别是经理1人，副经理2人，客户经理9人，产品经理4人，理财顾问3人，业务管理2人。截止2019年，SG支行对公存款余额10.36亿元，贷款余额21.10亿元，（SG支行对公存贷款余额为31.46亿元）；个人贷款客户数量约有18000位。事实上就是SG支行对公客户经理人均管理贷款余额为4.22亿元，个人客户经理人均管理客户数约为2000。这需要消耗许多人力去管理这个庞大的资金及客户量。按照二级分行做出的规定“对于存贷款余额高于全行均值80%（30.4亿元）却低于全行均值（38亿元）的，信贷部应给予12人配置，即1名经理，1名副经，7名客户经理，2名产品经理，1名业务管理”以及“个人客户经理人均管理客户数最高不超过1500位”的客户经理配置要求。显然SG支行客户经理配置数量不足。除此之外，SG支行的其他部门、营业网点的人员配置也存在不合理，比如计划财务部经常出现人浮于事的情况，一些核心网点业务量大，人员却不足，导致工作无法完成。这都是人岗需求不相称的表现。（四）人才队伍与市场竞争要求不匹配随着商业银行市场竞争加剧，人才成为各银行在竞争中必不可少的利器，特别是尖子人才，是人才队伍的中坚力量。来自普益标准的一份调研结果显示，当前银行主要从业人员平均为硕士学历，而与SG支行同地区同类型的商业银行的高学历人才（硕士及以上学历）占比也有9.9%，反观SG支行硕士及以上学历员工占比只有4.4%，显然高学历人才不足。除了高学历人才不足，SG支行人才队伍中还缺乏应对竞争的复合型人才、专业人才和科技人才。体现在：(1)既懂管理又熟悉业务操作的复合型人才少；(2)缺乏信贷金融所需的客户经理，财务运营等方面的专业人才；(3)缺乏信息技术的高科技人才。所以从整体来看，SG支行的人才队伍与市场竞争要求不匹配。五、中国工商银行SG支行人力资源配置优化对策（一）科学规划人员规模鉴于目前中国工商银行SG支行人员总量增加而人均业绩下降的情况，SG支行需要科学规划人员规模，要求合理增加人员数量，同时还保证人员质量，通过：1、科学的人力资源需求预测合理预测各个部门和岗位所需员工数量，然后科学的执行岗位和人员配置工作。具体做法就是，SG支行人力资源管理部门在工作分析的结果下，来定岗定编，而后盘查支行内所有人员，整理出不在编制内和不具备任职资格的人员名单，给各部门管理人员审核，再经过不断修订完善，最后得出的结果就是SG支行当前的人力资源需求；再结合SG支行未来发展规划，大致了解各部门未来的工作总量，如果工作总量增多，那么需要汇总各部门所需增添的岗位及人数，此结果就是SG支行未来的人力资源需求；对未来将要退休的人员和可能发生离职的人员进行预测统计，得出结果为未来流失的人力资源需求；将以上得出的三种结果汇总，即为SG支行人力资源需求预测。它可以帮助SG支行明确每个阶段所需人员数量，避免盲目扩招，减少人力成本支出。2、科学保障人力资源总体水平人均业绩的提升，不能光靠人员数量的增减，还必须在人数的动态变化中保障员工总体质量，也就是保证员工的总体业务能力处于一个较高的水平。SG支行可以通过：（1）有效的招聘。首先做好招聘需求分析，岗位职责和任职资格分析，接着分析市场的人才供应情况，其次按照目的性、经济性、可行性三个特征选择合理的招聘渠道，最后基于胜任力的角度来细化和量化不同岗位员工所需的能力，采用合理的面试方式来选聘人员，从而保证招聘的质量。（2）有效的培训和激励。首先要为员工提供多种学习晋升通道，加强业务技能培训，并辅以综合素质的培训；其次，还可以适当转换培训形式，比如交流培训、合作培训相结合，调动员工参与的积极性；最后，管理人员要关注培训过程和及时获取反馈，不断优化改进培训内容，确保员工能将学习成果真正落实到实际工作中，使人员总体水平维持在一个良好的状态。（二）优化年龄结构与转变工作理念相结合当前中国工商银行SG支行在人员结构上最突出的问题就是人员老龄化所带来的消极影响，可以从两方面入手解决，一方面是优化SG支行员工年龄结构，可以采取以下方式：（1）坚持“动态调节”和“内部为主”原则，鼓励内部员工晋升，或者用行政配置的手段挖掘潜力员工；（2）继续招募应届优秀毕业生，努力提升30岁以下员工的比例，尽量降低50岁以上员工的比例，为组织注入新的活力，储备青年人才。还可以通过猎头、业内人士介绍等方式引进优秀人员，扩大30-40岁核心骨干群体的比例；（3）要留住年轻人才。首先应创造良好的事业环境和休闲环境，既要提供广阔的成长和发展空间，也要提供一些娱乐休闲设施或场所，帮助员工从繁重枯燥的工作中解放出来，以便更高效地投入之后的工作；其次是完善的职业生涯管理，提供全面的培训，系统的学习，整体的关心，给予提升的机会；接着就是相对优厚的薪酬福利，如果缺乏基本的“生存”保障，其他因素都是空中楼阁；最后是提供公平的竞争平台，使人才明白只要有足够的能力，就有晋升的可能。另一方面，需要转变老龄员工工作理念，例如可以通过创新管理方式，开展培训教育活动，让“老员工”意识到自己正处于资历和工作经验积累最丰富的时段，还可以进步，还可以继续在岗位发挥自己的光热，鼓励员工加强学习，提高工作热情和积极性。（三）规范岗位设置和分布中国工商银行SG支行存在人员分布与岗位需求不相称的第一个原因是没有进行规范的岗位设置分析，导致像“客户经理”这种人才需求量大的岗位人员不足。因此SG支行应该：（1）搜集有关岗位内容、工作环境等方面的资料，运用现场观察、访谈或关键事件法；（2）按照上述搜集的资料信息，合理安排银行各个岗位的工作流程、工作内容和权限；（3）撰写工作说明书，包含明确的职位描述和任职资格要求等内容。第二个原因是没有合理分布支行人员，导致一些部门人员过满，而一些部门人员不足。所以SG支行应在规范岗位设置前提下，分析现有可配置人力资源数量和不同部门网点的人员需求，再根据人力资源配置原则中的——能级对应和优势定位，进行内部调动，合理分配管理类、专业类、技术类岗位人数，做到人员分布匹配内在岗位需求。（四）加强人才队伍建设前文分析了SG支行高学历人才少，复合型、专业和科技人才不足，这样的人才队伍已无法和市场竞争要求相匹配，因此SG支行应加强人才队伍建设，从整体看，建设人才队伍需要树立人才开发理念、构建人才培训体系、强化履职实践锻炼、完善人才激励保障机制、建立人才离职分析挽留机制。从部分看，SG支行要采取针对性的措施加强人才建设：（1）通过外部招聘的方式，要提高任职资格标准，将本科学历人数拉高至50%以上，研究生人数尽力达到10%以上，再根据不同的人才类型选择不同的招聘渠道，为SG支行寻找到需要的人才；（2）通过内部培训的方式，针对员工缺乏的素质能力，寻找内部优秀人员或其他专业人士进行专门的培训与考核；（3）对于重要岗位的人才，可以从高校选拔优秀毕业生，依据其性格、能力等方面的不同，展开定向培养，建立后备人才储备队伍；（4）营造互帮互助的学习型氛围，实现“高帮低，低低共同进步”的目标，打造一支富有竞争力的人才队伍。参考文献[1]彼得-德鲁克.管理实践[M].北京.机械工业出版社，2006.[2]肖鸣政.试论人力资源配置及其作用与模式[J].中国地质人学学报（社会科学版），2001（0）：33-36.[3]李红梅.国有企业中人力资源配置的分析研究[J].中国水运，2007（6）：130.[4]严妍.人力资源配置模型研究[J].当代经济，20