晋祥公司员工薪酬水平差异问题及对策

摘要本文以广东晋祥五金制品有限公司为研究对象，参照薪酬的社会比较理论、锦标赛理论、公平理论，对晋祥公司的公司基本情况进行叙述，对现有的薪酬制度与薪酬分配方案进行描述，在此基础上把公司员工分为三个层级：高管级员工、中层管理员工、一线技术性岗位员工；对三个层级员工中每一层级的员工的薪酬水平差异进行比对，对其出现的问题进行解析，对每一层级的薪酬水平差异的合理性与不合理性进行分析。接下来对每一层级的薪酬水平差异映射到员工整体薪酬水平差异问题进行原因分析，总结出薪酬结构设计的局限、薪酬分配方案的不合理问题。为使晋祥公司不合理员工薪酬水平差别问题得到控制，个人与公司绩效能够有效的提升与发挥薪酬激励应有的效果，更好的指导各阶层员工、激励员工工作、肯定员工贡献。对于其在工作中存在的不合理问题提出具有借鉴性、启发性甚至有建设性的解决对策：动态调整公司的薪酬结构设计、运用多样化薪酬福利计划、设置新的薪酬激励机制，最后对本课题研究内容进行总结并对晋祥公司未来的发展提出展望。关键词：薪酬水平差异同层级薪酬薪酬激励动态调整AbstractThisarticleisaboutGuangdongJinxiangHardwareProductsCompany，referencestheSocialComparisonTheory、theTournamentTheoryandtheEquityTheoryofreward.ArticletellsthebasicsoftheJinxiangcompany，describestherewardcompensationsystemandrewarddistributionscheme.Onthebasisofthearticle,companyemployeesaredividedintothreelevels:theseniormanagementofpersonnel、themiddlemanagementofpersonne、thefrontlinetechnicalstaff.Thenthearticlecomparesthedifferencesinrewardlevelofeveryemployeeatthreelevels,resolvestheproblems，analyzesreasonableandirrationalrewardleveldifferencesofeveryemployee.Next,thearticleanalyzesthecausesofthedifferencesinrewardlevelsateachleveltotheoverallrewarddifferencesofemployees,andsummarizesthelimitationsofthesalarystructuredesignandtheunreasonableproblemsofthesalarydistributionplan.InordertocontroltheJinxiangCompany'sirrationalemployeerewardleveldifferences,makeJinxiang'spersonalandcompanyperformanceeffectivelyimproveandgiveplaytotheeffectsofrewardincentives,guideemployeesatalllevelstodobetter,motivateemployeestowork,andrecognizeemployeecontributions.Theauthorofthisarticleproposesareference,inspiringandconstructivesolutiontotheunreasonableproblemsinhiswork：dynamicadjustmentofthecompany'srewardstructuredesign、theuseofdiversifiedsalaryandbenefitplans、andtheestablishmentofanewsalaryincentivemechanism.Finally,thearticlesummarizestheresearchcontentandlooksforwardtothefuturedevelopmentofJinxiangCompany.Keywords：RewardleveldifferencesRewardofthesamelevelRewardexcitationDynamicadjustment

目录一、引言 晋祥公司员工薪酬水平差异问题及对策一、引言在信息化自动化高速发展的今天，随着企业管理实践的复杂化，对于人力资源越来越重视，而现代各类组织的人力资源管理的核心问题是人才的吸纳、保留以及激励，优秀人才创造绩效获得薪酬，是人力资源管理的动态组成过程。在实行社会主义市场经济的中国，存在着大量的高薪酬低绩效、低薪酬高绩效的不平衡客观事实，如何平衡薪酬与绩效之间的问题尤为重要。基于此，薪酬是组织应当高度关注的问题。平衡薪酬与绩效这需要薪酬与公司战略相结合，将公司员工薪酬控制在合理的范围内，调控过高过低的薪酬水平差异，对比同行业市场的同层级职位，使得公司员工薪酬具有竞争力，激励员工创造更高的绩效。物价生活不断上涨、劳动力质量的提升、工作条件的完善要求公司的薪酬水平应紧跟步伐进行提升与分配，公司对于员工薪酬水平差异的重视度也应不断提升。为更好的完成公司战略规划，保证公司薪酬水平在劳动力市场上具有更大的竞争力，能更好地与同行业的竞争对手竞争，最大程度吸引并保留人才；也为了尊重员工个人需求，对员工的价值与贡献给予充分的肯定与回报，重视并调整薪酬水平差异势在必行。通过发现和调整的公司薪酬水平差距，有效地激励员工，进而提升公司与员工的绩效。本着提升公司的整体绩效与员工的个人绩效数量与质量、实现薪酬激励作用、有效肯定与激励员工的贡献、促进公司与员工结成利益共同体的原则，本文进行了对广东晋祥五金制品有限公司的员工薪酬水平差异的问题及应用对策分析。二、薪酬相关理论（一）薪酬相关概念及理论社会比较理论社会比较理论，是由美国社会心理学家利昂·费斯廷格（LeonFestinger）提出来的，主要是指，处于社会集体中的个体，在没有明显客观的标准参考与对比下，会以他人作为比较对象，来进行自我比较评价。本文采用了社会比较理论领域中的同层级层次的团体间员工的比较，团体间的能力竞争，通过和他人的比较评价自己的能力，并据此明确自身的价值和薪资的大小高低。锦标赛理论锦标赛理论，是由管理经济学之父爱德华·拉泽尔（EdwardP.Lazear）和公共经济学家——哈维·罗森（HarveyS.Rosen）提出来的，两人认为：工资增长幅度与既定晋升相联系，会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性；只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动力为获得晋升而努力工作，这便是锦标赛理论。其认为，如若扩大高管级员工之间的薪酬数额的差距，则会降低公司的代理人监控成本，这对于委托人与代理人之间的利益一致性提供了强有力的激励，能更好地提高公司的绩效。本文引用的锦标赛理论主要用于高管级员工之间薪酬差异的激励。公平理论公平理论，是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）提出来的，其认为：公司员工受到的激励程度主要是对自身及他人的报酬和投入比例的主观比较感觉。他人在这里是指自身所参考的对象，该理论侧重于研究薪酬分配的合理性、公平性以及对员工自身的生产积极性的相关影响。公平理论的基本内容包括三个方面：（1）公平是激励的动力；（2）公平的横向比较；（3）不公平的心理行为，综合理论所述，公平理论认为，要使公司员工能够受到激励，不仅仅是他们获得了什么，得到的多与少，而更加注重于类似参照对象相比，自身所得与他人相比能体现公平而定的。本文引用了公平理论中的公平是激励的动力以及不公平的行为对员工造成的影响结论；同时也强调了分配公平的重要，公平理论的分配公平主要是指对资源配置结果的感受，本文延伸到公司员工对于薪酬分配的满意程度，其是否对薪酬分配的多少比例在主观上的认可与容忍度。（二）薪酬与战略匹配简述薪酬策略类型薪酬策略类型——（1）领先薪酬策略，领先薪酬策略有两个优势：第一，可以吸引到符合职位要求的人选，有利于挑选出优秀人才，并尽可能地降低了职位空缺时间；第二，薪酬具有竞争力，员工不易主动跳槽，员工为了保住工作而尽其最大的努力。（2）跟随薪酬策略，亦称为“市场匹配策略”，该策略力图使本公司的薪酬成本接近市场同行业的薪酬成本，使本公司吸纳和保留员工的能力接近同行业市场水平。跟随薪酬策略是企业最常用的策略。（3）滞后薪酬策略，又叫“落后薪酬水平策略”，主要是指采取本公司的薪酬水平低于市场薪酬水平的策略，滞后薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。薪酬与公司战略的匹配性薪酬与公司战略匹配——（1）成长战略；成长战略在稳定原有市场的前提下，也积极的开拓着新市场，员工在为公司承担风险的同时，也享受着市场拓宽带来的公司整体绩效的提升，自然薪酬也就跟着水涨船高。（2）集中战略；集成战略主张压缩薪酬级别，强调用较少的工资等级、较大的工资级差来代替传统的工资等级，将传统的十几个等级甚至二、三十个等级压缩成几个级别，并将每个级别的薪酬范围拉大，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争和业务发展的需要。（3）收缩战略；收缩战略主要用于经济竞争环境不景气的情况，所谓勒紧裤腰带过日子，企业大幅度降低促销水平，尽量减少销售和推销费用，尽量减少在该产品上的亏损，弥补企业整体的固定费用，以待该产品的市场复苏。三、晋祥公司简介及现有的内部薪酬制度状况（一）晋祥公司简介广东晋祥五金制品有限公司（下称晋祥公司）成立于2003年，注册资金50万元，坐落于珠三角地区，公司致力于五金制品的生产和销售，通过长期不断的开拓进取，取得一定的成就。公司下设研发生产部、营销部、财务部、人力资源部与后勤管理部五个部门，公司在东莞、深圳、惠州等地设有生产工厂与办事处，产品涵盖精密五金制品、不锈钢制品、厨房用具、家用电器制品、日常塑料玻璃制品。公司在五金制品领域耕耘十数年，逐渐成为广东省五金制品的小有名气的企业。晋祥公司生产的五金制品制作精良、日常生活用具受到消费者的一致好评。公司先后通过了1509001质量体系认证、15014001环境管理体系和GB厅28001职业健康安全管理体系的认证，形成了较为完备的质量管理体系。晋祥公司还致力于自主研发五金制品外观新工艺，构建接单采购生产配送体系，集外观工艺开发、自主研究生产、销售售后服务为一体，完善了从生产链到供应链终端的各项生产供应服务。现有阶段，公司采取了成长型的公司战略，适时的调整不同年龄段员工的薪酬占比。使得公司在稳固改革内部薪酬制度的同时可以稳定本地市场、积极开拓省内市场。在实行成长型公司战略的前提下，搭配创新型的竞争战略，注重产品的长远发展，以市场基准来设置薪酬，多采用领先薪酬战略或者薪酬跟随战略来制定岗位的薪酬范围，因此公司各岗位的薪酬多在市场薪酬基准线上，员工薪酬相较于市场同行业同岗位的薪酬的平均水平要高。（二）晋祥公司薪酬制度设计与分配方案状况晋祥公司同层级员工的薪酬结构设计存在着争议，薪酬制度是要实行“同工同酬”以保证公平，还是要“论功行赏”以保证薪酬具有激励性，或者是兼顾两者折中处理呢？这个问题一直在公司内部讨论不休，没有一个最终的结果。实行“同工同酬”以公平为准线，缩小薪酬差异，希冀能够提高效率来实现公平公正的薪酬；实行“论功行赏”以业绩为准线，拉大薪酬差异，激励员工创造更多利润。低薪酬差异，高薪酬差异会对公司整体绩效、员工个人绩效产生什么影响，在没有具体的对比个体时，我们习惯在自觉不自觉地了解自己的能力水平、薪资高低如何，而处在公司这个集体中，通过选择同层级层次类似岗位的员工之间的比较，员工认识到自我的能力水平、薪资高低以及价值几何。而薪酬存在差异是客观存在的事实，关于薪酬差异，分别有两种形式——关于研究不同层级或者上下级员工薪酬的薪酬纵向差异，关于研究同层级层次员工薪酬的薪酬水平差异。由于同级之间拥有共同的生活及工作环境、相同的领导和相似的任务，所以彼此成为比较目标，人们可能通过与同事之间进行比较来消除自身薪酬定位的不确定性。由此研究员工之间的薪酬水平差异更能反映晋祥公司自身存在的薪酬结构设计存在的不合理之处。当前晋祥公司采用了成长型的公司战略，在成长型战略的引导下，公司主张稳固本地市场，开拓省内市场，此种情形下的公司重视绩效的提升，不论是公司还是个人的绩效，而此时薪酬采用的策略应该是薪酬领先策略或者是薪酬跟随策略。而晋祥公司由于公司出于长期成本考虑，参考市场同层级的薪酬基准线——（1）对高管团队的员工实行了薪酬跟随策略，不给多也不给少，由于高管团队员工的薪资普遍较高，薪酬等级较高，采用跟随战略人为的拉低薪酬层级，减少固定薪酬成本的支出；高管团队员工的薪酬组成模式主要是：基本薪酬+绩效工资+补贴+福利。（2）而对于中层管理者来说，他们出于公司组织脉络的骨干部分，公司对其重视度较高，实行了薪酬跟随策略，对中层管理者的付出给予肯定；中层管理者的薪酬组成模式主要是：基本薪酬+考勤工资+绩效工资+补贴+福利。（3）对于五金制品公司来说，一线的技术性岗位员工掌握着核心的技术与产品生产研发的主动权，对其采用的策略是强调技术提成与技术奖金的薪酬领先策略，相较于市场同行业同层级的员工，晋祥公司一线技术岗位员工的薪酬在行业内处于领先地位，一线技术岗位员工的薪酬组成模式主要是：基本薪酬+考勤工资+补贴+技术提成（技术奖金）。四、晋祥公司员工薪酬水平差异问题广东省内各五金制造领域的厂商公司与晋祥公司与进行薪酬水平对比，其中对照了24家广州市的五金领域公司的基本薪酬水平、12家东莞市、8家深圳市与6家其他城市的五金领域公司的基本薪酬水平，其中广州市所属公司占比48%、东莞市所属公司占比24%、深圳市所属公司占比16%、惠州市所属公司占比6%、中山市所属公司占比4%、佛山市所属公司占比2%，得出了晋祥公司员工与市场同一层级职位的薪酬水平差异，表格名单与图表占比如下：表1与晋祥公司相比较的五金制造领域公司名单（24家）广州市益派五金制品公司乐陶陶五金制品公司白云区见鑫五金制品厂花都区秀全胜鹿五金制品厂合讯五金制品公司航拓五金制品公司聚铝五金制品公司欧料五金制品公司番禺盈力气弹簧制造公司久弘五金制品公司鸿耀五金制品公司白云区石井三昇五金制品厂特雅塑五金制品公司荣泰五金制品公司伊势塑胶五金模具公司小铁匠货架公司诚实五金制品公司博腾金属制品公司昌锋金属制品公司立准科技公司众人钣金制品公司增城喜升五金制品厂增城泰达五金加工厂炫辉五金公司表2与晋祥公司相比较的五金制造领域公司名单（12家）东莞市丰信五金制品有限公司铂雅五金制品公司铧锐模具公司同拓精密五金电子公司凤发五金制品公司品钰实业公司雅典娜五金电子公司旭炎五金制品公司寮步森峰五金制品厂华卓机械公司东尚五金制品公司艾孚实业公司表3与晋祥公司相比较的五金制造领域公司名单（8家）深圳市弘万隆科技公司泰石精密五金公司柯赛标识工程公司越宏五金弹簧公司泰得模具科技公司华一精密机械（深圳）公司德立天科技公司汇龙五金机械有限公司表4与晋祥公司相比较的五金制造领域公司名单（6家）其他城市瑞鸿源电子科技公司（惠州）集丰泰实业公司（惠州）新辉精密五金公司（惠州）昊润精密五金电子厂（中山）晟泰电器公司（中山）南海商浙五金厂（佛山）（一）高管团队的薪酬水平差异问题与市场同一层级职位的薪酬水平差异表5高管团队与市场同一层级职位的薪酬对比（月薪）职位薪酬晋祥高管团队市场同一职位市场同一职位市场平均薪酬市场薪酬区间总经理25K以上25K以上25K以上25K以上25K以上部门经理17K17K20K18K14—28K副经理12K14K15K12K10—25K-财务负责人18K20K22K20K14—25K董事会秘书14K12K18K15K12—20K表5为高管团队与市场同一层级职位的薪酬对比，采用的是月薪制对比，对比对象是五金制品及相关制造行业的企业或者公司的高级管理人员；而图2为五金制品领域的高管团队的市场薪酬区间，薪酬区间反映了所调查的五十家公司与晋祥公司等反映出来的市场起始薪酬与最高的封顶薪酬。其中总经理的薪酬数据普遍在25K以上，上不封顶，我们在此加上一倍的薪酬即50K作为参考封顶，特此说明。由表5及图2我们可以看出非CEO的高管团队的薪酬区间在10K—28K之间。除总经理外的非CEO高管的薪酬水平与同行业同职位的薪酬相比并不具优势，部门经理的薪酬跟市场平均薪酬相持平，保持市场薪酬的中位水平，而部门经理、董事会秘书与财务负责人的薪酬跟市场平均薪酬相比有所不如。而晋祥公司是一家在飞速发展的生产销售的公司，公司经过十几年的发展，公司内部的管理机构趋于优化，不同于小公司对于高管团队的管理模式，其薪酬策略实行了跟随性策略，与同行业市场相比，公司高管同层级职位的薪酬水平并不能与其他同类型的公司拉开差距，采用跟随性策略固然在薪酬水平上不会出错，此时不论是薪酬组成模式的丰富与否，薪酬水平与市场相较来说没有优势，此时薪酬水平没有拉开差距，薪酬对于员工的激励效果较低。适度扩大薪酬水平差异，能对员工激励有明显的促进作用。与公司高管内部职位的薪酬水平差异高管团队并不是一个同质化的群体，按照职务的差异可以分为CEO与非CEO高管，而薪酬水平差异对非CEO高管来说影响更大。锦标赛理论认为，高的薪酬水平差异可以使得员工在可能获得绩效激励或者晋升条件的努力过程中充分的调动积极性投入最大的努力，所以增加团队的薪酬水平差异，晋祥公司也是鉴于此，实行了分段式的范围较大的薪酬模式，以求可以调动高管团队的积极性。而对于高管级员工来说，基于中国企业员工的权力距离较大的原因，对于薪酬垂直差异的感知度与容忍度较高，而本文主要讨论薪酬水平差异问题，故而不把本结论引入。对于员工多处于公司大集体中，公司文化多强调集体主义的背景下，高管级员工不能忍受同级别的员工中存在着很大的薪酬差异，这会使得高管级员工有极强的不公平感。（二）中层管理者的薪酬水平差异问题与市场中层管理职位的薪酬水平差异表6中层管理者与市场同一层级职位的薪酬对比（月薪）职位薪酬晋祥中层管理者市场同一职位市场同一职位市场平均薪酬市场薪酬区间总经理助理9.5K9K10K98405—13K研发经理13K15K16K1456012—18K财务主管9.5K10K8.5K94156-15K人力资源主管10K10K10K100217—13K行政主管8.5K11K9K87636—12K数控压铸主管8.5K7K8K80436—10K由表6的中层管理者的薪酬对比表可以看出，总经理助理、财务主管、人力资源主管与数控压铸主管的薪酬都是符合在市场平均薪酬的水平，而研发经理与行政主管的薪酬水平虽然尚在市场平均薪酬之下但相差不多，属于正常的薪酬水平波动现象，图3为中层管理者市场薪酬与区间图；表6与图3反映出来的现象可以看出中层管理者因为是公司组织脉络的骨干，公司实行了跟随薪酬策略，与同行业市场中层管理职位相比没有很大的薪酬水平差异，虽然没有具体的领先市场薪酬，但是同行业的市场中层管理职位的薪酬普遍较高，员工的付出得到的绩效往往能得到相应的薪酬。与公司中层内部职位的薪酬水平差异中层管理者在公司中层内部职位的薪酬水平差异是应当关注的问题，薪酬水平差异在一定程度上反映了绩效薪酬的强度，是对员工个人能力与努力程度的衡量与肯定。中层管理者这一群体人数较之一线技术性岗位员工较少，但比起高管团队来说人数规模较大，规模较大的中层管理团队，出现了薪酬水平相差较大的情况，多劳开拓者固然多得，平庸固守者自然少得。从薪酬激励的角度来说无可厚非，但随着薪酬水平差异的扩大，到达一个较大的差距时，薪酬水平差异导致的不公平理念对公司绩效的消极作用逐渐增强。根据社会比较论的观点，此时薪酬较低的同层级中层管理者，会产生强烈的被剥夺感，甚至产生一系列的消极情绪与行为，使得工作与绩效进一步下降。（三）一线技术性岗位员工薪酬水平差异问题与市场一线技术岗位的薪酬水平差异表7一线技术性岗位员工与市场同一层级职位的薪酬对比(月薪：元)职位薪酬晋祥一线技术岗位市场同一职位市场同一职位市场平均薪酬市场薪酬区间模具编程员11K10K8K（包吃住）91327—12K模具铸造员10K8K7K（包吃住）77425—10K设备维修员11K9K8K（包吃住）88647—12K磨床冲压工7K6K5.5K（包吃住）60305—7K数控机床调控员8K7K6K（包吃住）65304.5—8KERP仓管员8K6K6K（包吃住）69145—8K由表7与图4可以看出，一线技术性岗位员工的薪酬与市场同一层级的平均薪酬相比高上不少，其中，模具铸造员市场薪酬水平为7742元，而晋祥公司的一线模具铸造员为10000（10K）元，相较之下模具铸造员的薪酬与市场平均薪酬相比高出约29%，将近三分之一的涨幅；如设备维修员的薪酬与市场平均薪酬相比也高出有约24%，其他的岗位如模具编程员、数控机床调控员的薪酬也高出市场约20%，总体来看，一线的技术性员工的薪酬普遍高出市场薪酬的16%—29%不等；一线技术性岗位员工与市场相较薪酬水平处于行业领先地位，公司重视一线掌握着核心的技术与产品生产研发的主动权的技术性员工，实行了领先薪酬策略，薪酬具有较高的激励性。但是过高幅度的薪酬有的时候并不能起很好的激励作用，一线技术岗位员工的薪酬甚至比部分中层管理者要高出不少，这个时候需要我们合理的调控薪酬水平的幅度，使得一线技术岗位员工的薪酬处于领先地位但也在一个合理的薪酬水平范围内。与公司一线技术岗位的薪酬水平差异一线技术性岗位员工的薪酬组成模式是基本薪酬+考勤工资+生活补贴+技术提成（技术奖金），公司出现了初入职或入职不久的员工与工龄几年的员工的薪酬差不多的情况。除却基本薪酬、考勤工资与生活补贴外，两者在技术奖金的获得上相差无几，一方面是受员工个人因素与技能水平的影响，另一方面是公司的薪酬组成模式的不合理欠缺，对于一线技术性岗位的员工来说，强调刚入职员工与老员工“同工同酬”显然是不合理的。另外，一线技术性岗位的薪酬组成模式没有如高管团队与中层管理者的薪酬福利，日常的薪酬以货币为主，除了按月领取的货币薪酬与偶尔的实物性日常生活食品用品，没有其他形式的薪酬。综上，高管级员工、中层管理者、一线技术性岗位员工的薪酬水平差异问题，各有不同与侧重。高管级员工的薪酬水平问题在于：（1）与市场同行业相比，薪酬策略应当实行改进；（2）与公司高管内部相比，基于文化背景的原因，除CEO外，各非CEO高管的薪酬水平差异不应过大，参考锦标赛理论设置的薪酬模式以求激励高管积极性的方法并不可行。中层管理者的薪酬水平问题在于：（1）与公司中层内部管理者相比，没有设置绩效薪酬的水平上限，固然要“论功行赏”，但过度的增大薪酬水平差异会使得其他员工产生剧烈的消极情绪；（2）中层管理者的薪酬组成模式中出现了缺少薪酬福利，平常的福利以补贴形式下发。一线技术性岗位员工的薪酬水平问题在于：（1）与公司一线技术岗位员工相比，出现了“同工同酬”的现象，表面来说体现公平，但实际上是这个薪酬组成模式的不合理；（2）薪酬组成模式的不合理不止体现于“同工同酬”，也体现在“福利”的缺失，一线技术性岗位员工没有实际上的薪酬福利。五、晋祥公司员工整体薪酬水平差异问题原因（一）薪酬结构不合理薪酬福利缺失中层管理者与一线技术性岗位员工的薪酬福利缺失，是薪酬结构不合理的一个重要体现；中层管理者平常的福利多以补贴形式下来甚至于由此可以少发这个项目薪酬，进而节省经营成本，但是在公司日益重视人力资源的前景下，不重视员工的福利以增加员工整体薪酬激励员工，实是不可取的。而一线技术性岗位员工实际上更是少了薪酬福利这个选项，出现了“同工同酬”的现象，不仅没有使得薪酬具有竞争性，对员工具有激励性，更没有兼顾公平。未设置工龄工资一线技术性岗位员工的薪酬组成模式，是基本薪酬+考勤工资+补贴+技术提成（技术奖金），不仅缺少了薪酬福利，更是缺少了工龄工资，对于一线员工，为了鼓励其长期为公司服务，为了使得薪酬与新入职员工具有区别性高低，在合理幅度下根据工龄进行薪资调整。（二）薪酬策略不匹配高管团队薪酬策略设置不匹配公司对于高管级员工实行薪酬跟随策略，基本与公司成长型战略相匹配，但在实际操作过程中晋祥公司高管团队的薪酬仅仅是保持市场薪酬的中位水平，部分岗位的薪酬甚至低于市场平均薪酬，并不能很好的跟随市场进行薪酬的调整。而基于对公司高管团队能够更好的管理公司，创造更高的绩效角度，现行的市场匹配性策略虽然力图使得公司的薪酬成本能与市场成本相近，但此时公司的吸纳保留高管的能力与其他公司相比没有优势，具有的激励性也较低。一线技术性岗位员工薪酬策略设置不匹配一线技术性岗位员工的薪酬策略是薪酬领先策略，就公司现有的情况反映，一线员工的薪酬普遍比市场高出16%—29%不等，最高的模具铸造员的薪酬甚至高于市场快三分之一，过高的薪酬虽然对于员工个体来说具有极强的激励性，员工能在短时间内被激励，积极性与创造性得到很大的提升，但高薪酬一旦回落对于员工的激励没有办法持续，则是对员工进行一个负向的优化激励，员工甚至出现怠工与跳槽现象；而高于市场幅度的薪酬也增加了公司的负担，薪酬成本用工成本的增加也使得公司会减少员工的招聘，对员工数量进行一个控制，对于公司整体管理与成本控制来说是不利的。（三）薪酬分配模式不公平原有的普通福利计划趋向货币化、实物化原有的普通福利计划以满足高管级员工为主，且趋向货币化、实物化，虽然公司给予的福利好，但并没有面向员工给予更多的自主选择权，没有得到认可。货币化的薪酬组成模式即使有再多的薪酬组成部分，加起来的总数只要不变，增加再多的名目也没有实际上的激励效果。虽然公司投入了大量的成本，但投入回报率却是很低，现今的薪酬甚至出现了零回报率的情况，员工没有积极回馈公司的意识，薪酬对员工的激励作用较低。因而现有的薪酬组成模式在调整之后，应当在此基础上调整分配模式，不局限于货币化与实物化。没有绩效薪酬水平等级的上限对于高管级员工来说，虽然薪酬组成模式是合理的，但是对于绩效薪酬的设置幅度不应过大，过高的薪酬水平差异是导致员工绩效下降的重要原因，设置绩效薪酬水平等级的上限，调整过高的薪酬水平差异。对于中层管理者来说，“论功行赏”固然是有利于个体获得更多更高的薪酬，但对于中层管理者群体来说，不设置一定范围的薪酬水平上限，一味“论功行赏”不仅不能起激励作用，而且会使员工产生抵触情绪与行为。对于一线技术性岗位的员工来说，没有设置薪酬水平范围，控制上限下限，实行所谓的“同工同酬”，虽然方便人数众多下层员工管理，不仅不能体现公平，也是公司薪酬结构不合理的体现。六、晋祥公司员工薪酬水平差异问题解决对策灵活动态调整公司薪酬结构设计设置团队薪酬奖金进行分配设置团队薪酬奖金分配要分三六九等，分配到员工个人应该要有所不同，绩效水平高、表现突出的员工要分得多一些，绩效水平低、消极懈怠的员工自然要分得少一些，要尽量避免“平均主义”“搭便车”的现象，兼顾公平。同时公司在团队薪酬奖金发放后，应该及时对员工个人的绩效再进行一个简单的考核评价，把考勤情况、个人情况、任务完成度列出范围，划分薪酬等级范围，更合理、更公平、具有指导性的在发放团队薪酬奖金的基础上发放个人薪酬奖金。团队奖金的设置与发放不是分猪肉形式，对于低绩效的团队依旧可以得到绩效薪酬奖励的策略并不适合于本公司薪酬分配方案甚至不适合于公司的长远发展。团队薪酬奖金的设置重点讲究多劳多得、能者多得、懈怠不得的原则，对于消极怠工效率较低的员工应该不予以薪酬奖励，方显公平。调整公司薪酬组成模式针对于公司高管级、中层管理者、一线技术员工的薪酬结构设置不合理的问题，不仅要在中层与一线技术性岗位进行薪酬福利的设置、在合理范围调整一线技术性岗位的新老员工的工龄工资，更是要多样式灵活调整薪酬结构，不趋向于固定化，高管级员工也可以搭配考勤工资，监督高管团队的日常工作，又或者是就现有的薪酬结构设计要点：基本工资、绩效工资、考勤工资、技术提成、工龄工资、生活补贴、各类福利等进行新组合。高管级员工的薪酬组成模式可调整为基本薪酬+形式考勤工资+少额绩效工资+高额补贴+高额福利；中层管理者的薪酬组成模式可调整为基本薪酬+考勤工资+绩效工资+中等补贴+福利；一线技术性岗位员工的薪酬组成模式可调整为基本薪酬+考勤工资+绩效工资+基本补贴+福利+技术提成；三个团体的薪酬组成模式趋向于统一，兼顾公平体现薪酬的激励性，这种在多种类组成薪酬总数的结构设计，在制定一个标准后进行动态调整，根据实际情况在薪酬总数不变的前提下来对组成模式进行排列组成。动态调整领先与跟随性薪酬策略高管团队应采用领先性薪酬策略在公司重视绩效的提升的前提下，对于高管团队应当要搭配薪酬领先策略；对于高管团队的员工来说，其属于公司内部的核心管理职位，高管团队的员工的薪酬水平应该在同行业具有强有力的竞争能力，处于领先地位，综合高管团队的职位特点——大公司、核心管理职位、高素质高能力的特点，需要为员工提供更好的薪酬水平，而领先薪酬策略具有吸引优秀人才能最大程度保留激励员工，具有竞争性的薪酬也使得高管团队能以公司的利益为重，能为保住公司利益而尽自身的最大努力，因此应当要实行薪酬领先策略比较合适。一线技术岗位员工应严控放缓薪酬涨幅现有的薪酬策略是实行了领先薪酬策略，基于薪酬的激励性考虑，在原有的薪酬上进行削减不但不能控制住一线技术岗位员工的不合理薪酬现象，反倒会引起一系列如怠工不满的行为。保持高薪酬固然能使得员工积极性高涨、创造更多的绩效，却也增加了公司的用工成本。为了控制住过高的薪酬水平差异，晋祥公司应当采用在原先领先薪酬策略上控制薪酬数额的涨幅，放缓脚步，使得薪酬水平增长回落而原有薪酬数额少增加或保持不减少步伐，调控薪酬在多个薪酬支付周期后能与市场平均水平缩小差距，慢慢的转变成结合先与跟随薪酬策略结合的混合性策略，更好地控制公司的薪酬成本。设置薪酬激励机制兼顾效率公平设置定制性多样化弹性福利增加中层管理者与一线技术性岗位员工的薪酬福利后，在此基础上增加福利的种类，针对原有的福利计划定制性多样化调整整体薪酬计划，弹性式的制定薪酬福利计划，且不局限于货币性、实物性单一的报酬模式。弹性化福利制，应当面向员工，把选择权利由员工决定，且应该尽量不要以单一货币或单一实物式搭配，应当不同种类的项目任选一样，最后组成福利的形式。弹性福利制强调员工个性化定制，主张定制性、多样性，设置的项目包括自我提升类——培训经费（用于提高员工的素质与能力）；亲属补贴类——（1）亲人员工子女教育补贴（2）员工父母医药补贴（3）女性产假育儿延长福利；生活保障类——（1）补充养老保险福利（2）家庭财产保险福利（3）补充医疗保险福利；生活补贴类——（1）交通通讯补贴（2）物业补贴（3）婚宴补贴（4）供暖补贴；文化休闲补贴——（1）美容卡（2）健身卡（3）购物卡（4）演唱会门票。设置绩效薪酬水平等级范围设置绩效薪酬水平等级上下限，是平衡“论功行赏”与“同工同酬”争议的一个有效的解决方法，“论功行赏”在于取得绩效得到的相应绩效薪酬，对于高管级员工来说，过高的水平差异是绩效下降的一个因素，设置这个等级范围，调整过高的薪酬水平幅度；对于中层管理者也是这样的原因，“论功行赏”有利于个体的利益，但过高或者过低的薪酬水平并不利于薪酬发挥其激励作用，最终影响公司的绩效提升；而对于一线技术性岗位员工，实行公司推崇的“同工同酬”则是对员工不负责的存在。此时设置绩效薪酬水平等级范围，把薪酬控制在一个浮动合理的幅度范围，在兼顾相对公平的情况下，也能给多劳多得的员工给予应得的薪酬激励。适宜的薪酬水平差异上下浮动，能提高员工的工作效率，也可以激励员工创造更多的利润。七、结论晋祥公司现阶段采取成长型的公司战略，稳定本地市场、开拓省内市场，搭配创新型的竞争战略，以市场基准来设置薪酬，对公司高管团队、中层管理者、技术岗位员工的薪酬策略实行了领先与跟随性策略。而公司内部存在着同层级员工的薪酬结构设计应该要“论功行赏”拉大薪酬差异还是“同工同酬”缩小薪酬差异的争议。由此本文进行了对照员工之间的薪酬水平差异分析晋祥公司存在的薪酬结构设计的问题。对于高管团队来说，跟随性薪酬策略缩小薪酬水平差异，没有对员工起明显激励效果，而面对公司内部，分段式的范围较大的薪酬模式，以求激励高管团队的积极性却起了反作用，高管团队不能忍受同级别的员工中存在着很大的薪酬差异。对于中层管理者来说，公司内部管理团队薪酬水平相差较大情况普遍，随着薪酬水平差异的扩大，到达一个临界点时，“论功行赏”反而起了消极作用且逐渐占据主导。而在“论功行赏”的同时却缺少了薪酬福利，这是薪酬结构设计不合理的表现。对于一线技术性岗位员工来说，刚入职员工与老员工“同工同酬”显然是不合理的，缺少工龄工资与基本福利的薪酬，此时适度扩大薪酬水平差异，更能体现公平。针对以上三个团体的薪酬水平差异扩大或者缩小问题的原因：①薪酬结构不合理；②薪酬策略不匹配；③薪酬分配模式的不公平三大问题。本文作者提出三点拙见，希望能给晋祥公司的调整薪酬水平差异提供一些参考意见：①灵活动态调整公司薪酬结构设计；②定制性多样化调整薪酬福利计划；③设置薪酬激励