华为宣传口号

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华为任正非的20条哲学语录

Fweek网讯在看不见的黑暗之中摸索，脚踏实地一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，会突然彻悟。当大彻大悟的时候，你就是方丈了。科技是怎么创造的？只是把这些规律的东西碰撞在一起，突然“咚”地就出来了。

【华为最高纲领是超过IBM】我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领是要活下去，最高纲领是超过IBM。所以你们大家认可不认可都要向他们学习。你们觉得有新想法能超越IBM的，请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。比如你的方法也能产生900亿以上美金的产值，我们就应当向你学习，我们就不向IBM学习了，假如眼前你又没有这个力量，那就好好跟IBM学。

【穿一双美国鞋】华为要去穿一双美国鞋，美国顾问告知我们美国鞋是什么样子就是什么样子，至于到中国鞋是不是能变一下，只有IBM顾问有这个权力！我们没有这个权力。下面的员工不要再提所谓新建议，来表明自己很有才能，很有才能。要深刻理解IBM这套管理方法，以后能不能改，可以改，十年二十年后你再来改。等我们产值过2000亿美金了，你再来改，我认为在我们现在需要是一个特别严谨的学习方法。

【创新肯定要在理解基础上去创新】创新肯定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解之后信口表明观点，你那是在出风头，那些出风头的人我们就应当把他请出我们这个小组。

【改革失败就是老有新花样】我们总认为世界上有许多很好的管理模式，假如什么管理都去学习，那就是一个白痴。因为这个往这边管，这个往这个方向管……综合起来抵消就是零，所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型。现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋。

【改革就是让功臣有适合的位置】革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我就设一些功臣岗位，比如说他陪客户喝酒，他可以不需要IPD，他可以不懂IPD。你可以挂名誉副总裁，喝酒副总裁。所以，你只有深刻明白理解，才能连续你的责任与地位，否则我就不能给你这个责任与地位，华为公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。

【华为建立的是作战体系】几万人同时进行一个软件的编辑，同时作业，这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很简单的，你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战斗可不是这么打的，假如我们在这个大规模的，综合性的战斗中，假如没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且铺张我们的资源。铺张就是以死亡作为代价，在战斗中，假如说这个总参谋部的作战体系没有一个特别严谨的作战方案和部署的话，那么我确定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。

【企业的实际本质不是炒作】外面包装的东西并不代表本质，土豆包着的那层皮是很毛糙的，但是里面的东西是很好吃的，所以外面的新闻炒作不代表一个企业的实际本质。

【我监控5%的人】学得不好怎么办就是杀头，我的态度就是杀掉。这个就是就地正法，有什么好可怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁

就他，他的地位有什么了不起，不就是我们一纸任命嘛，我不任命你，我不签字不就完了吗？所以我还是建议一个月任命一次，肯定要有除名，而且至少要排A，B，C，B，C肯定要在你这里敢于制造战火，你现在成天老把下面的员工排成C，我很仇恨你们，你们完全把自己排得很好，把人家排得很不好，你们自己肯定要排A，B，C，至少要给我抓出5%的人是C，我就监控这5%的人。

【骨干不好下面的人也不会好】假如你是妥协的，宁可牺牲自己，顾全别人，你实际上是假的，你可能是投机派，你就是王莽。我们IPD小组再不敢真真实实地接触问题，那我们怎么治理好别人呢？你就不行能治理好别人，你自己都稀稀拉拉的，然后我们去推广的时候然后就好了，我不信任，骨干不好，下面就好了，没有这种道理的事情。

【先僵化、后优化、再固化】在买IT系统时，我们要买的是一个成熟的系统，大家都在用，我们也能理解，我们要使用得优秀。所谓的优秀是指一个我们可以使用得很顺畅，能解决我们管理需要的问题，这要比使用一个我们还不理解、媒介宣扬是最先进的新系统要好。有人说××的系统不先进，华为要买个先进系统，这让我很惊讶，也很担忧，这是公司反了多年的稚嫩病又消失了。什么是最先进系统？关键是我们能使用得好，能够解决我们的问题，这才是我们最需要的。我认为这是最先进。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。要先僵化后优化再固化。

【考核关键大事】就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。我们对员工的考核是由关键大事驱动的，什么是关键大事？我认为这就是关键大事，干得好了，你可以担当责任，干不好，就下去。我们不要老是拍脑袋，说这个人不错，那个人不错，但结果是我们的IPD搞不起来、IT也搞不起来。因此这种关键大事要用在绩效考核里。

【不能追求尽善尽美】华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。中国人就是因为太聪慧了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪慧，但日本人和德国人比中国人富有不知道有多少倍。中国人假如不把这个聪慧规范化起来的话，将是聪慧反被聪慧误。我们的IT不能追求尽善尽美，追求尽善尽美是做不到的，反而束缚了我们。要适用，要简便，不然就是IT的悲剧。

【把反对者调到反对的地方去】打破部门壁垒，建立流程式组织结构。从功能式组织结构转变成流程式组织结构必定涉及到部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规章和利益准则，否则我们就要调动部门的头，调动你到你最反对的地方去。只要流程需要，我们公司在这点是有能量的，是敢做的。我们肯定要根据流程打破全部部门的壁垒，对此我很有信念，只要你阻挠了事情的进展，那么就要把你裁掉。

【允许有思索但不允许脱离体系的独立思索】IT建设的思想方针是：我们坚决不移地坚信IBM的体系，坚信IBM的顾问能对我们负责任，全力以赴支持、协作。在支持与协作过程中，允许有思索，但不是独立思索。为什么允许思索？IBM究竟是一种美国模式，华为公司能不能完全接受这种美国模式还是存在肯定问题的。允许思索，重在理解与推行，不要独立思索，我们还提不出系统建设方案。我们三五年内都要穿一双美国鞋。顾问说什么就是什么，我们试试看。当然不理解的可以思索，允许思索，但不允许独立思索。不能独立出方案，出报告。有的员工很爱公司，但我认为不要有狭隘的民族自尊心，狭隘的华为骄傲感，

我说过，要反对狭隘的民族自尊心，反对狭隘的企业骄傲感，反对狭隘的品牌意识。这样我们会成为将来难以战胜的公司。

【IPD就是格式化、规范化】怎么理解IPD？我认为其实就是格式化、规范化的方法通过电子流运转起来，不是通过人的感情和人的接触传递。IPD可以大大提高效率，这种规范化、格式化的东西几十年后还可以找到它，找到它还可以发觉它是补在哪件衣服上的，把补丁截下来用丝绸接上去，就变成二十年以后的机器，所以它实际上就是规范化的方法。

【搞IPD就是要做到步伐全都】军队搞几十年，到了今日的军队西点军校还是“一二一”地操练，没有什么区分，军队就是这样严格地根据“一二一”的步伐操练，二十年的操练培训了一日生活制度和一日生活作风，软件和军队操练是一样的，千军万马在行动，那么怎么行动？不就是“一二一”的步伐行动吗？“一点两面三三制”都是从“一二一”出来的。I

【磨刀不误砍柴功】为什么要读高校，你看你们的中学同学已经开头做工作了，能开汽车了，有的人是种田能手或者养鸡能手了，你读高校干什么呢？傻冒。还都博士呢？更傻。你到后面才知道它的正确性，就像我们的军队一样，５０年月革命成功以后，选拔了一批优秀的青年人去读军事院校，他在原来的岗位上连长、团长、师长这么上去了，这批年轻人从军事院校出来的时候，他还沾沾自喜自己的成就。后来，军队要实现现代化的时候，没有文化就上不去了，他才感觉到学习的重要性。所以前面的充电对后来进展速度有加快是有好处的。

【大彻大悟时你就是方丈】我对我儿子和女儿说“什么你都可以不学，高等数学肯定要学好，包括你以后从事的社会科学，也要学好”，因为它关心你构建的是规律性思维，你这一辈子都会受益不浅，但是你都不肯定感觉到了，所以这就是五更寒。过了这个五更寒，天就亮了，就越来越好了。你们正在黑暗之中摸索，你们还看不见萤火虫在什么地方，因为我们是一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，你突然就大彻大悟了，大彻大悟的时候，你就是方丈了，你不是沙弥了。科技怎么创造的，只是把这些规律的东西碰撞在一起突然“咚”就出来了。这不需要朝思暮想吗？假如你做梦都想IPD，你肯定胜利。你只要朝思暮想，我信任IT没有建不成的，假如你朝思暮想把IT建成了，实际上你就升天了，你得道了。这个时候是最困难的时候，既看不见光明，而且特殊苦痛。

【和妈亲的孩子没出息】和妈亲的孩子是没出息的孩子，在家里面每天和妈在一起的孩子长不大，所以你们和顾问的结合也不是要每天和顾问在一起，把顾问当作保姆了。我认为整个项目的运作要靠自己领悟，这是最重要的，领悟不了的地方才找顾问沟通，请顾问作一些指导。我从小就和父母关系不好，为什么不好呢？就是不听他们的，不是我不孝敬，我有自己的主见，最终我自己走出路来了。妈在身边管着，这个孩子长不大，所以跟顾问的关系就和跟妈的关系一样，溺爱的孩子都不成气候，因此要靠自己领悟。我觉得你们IPD项目组能不能男的全都剃光头，做个小沙弥，小沙弥才能领悟到圣经。你想总是和师傅在一起的小沙弥能胜利的有多少。

【小草怎么浇水也不行能变成大树】我认为小