华工《管理学原理》平时作业大作业省公开课金奖全国赛课一等奖微课获奖课件

简述管理者应具备素质。答：应具备沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决议与执行能力、培训能力、统驭能力及以下素质：1、政治素质：它是对企业领导者政治品德和思想作风方面要求，是其它素质得以正确发挥前提。2、知识素质：领导当代化事业，领导者必须有较高科学文化知识、专业知识和合理知识结构。3、能力素质：领导者要适应当代化建设需要，必须具备以下能力：筹兼顾策划能力；多谋善断决断能力；调兵遣将组织能力；循循善诱协调能力；正确门交流表述能力。4、身体素质：身体素质即人们身体健康情况。1/14简述泰勒科学管理理论。答：一、1、管理根本目标是寻求最高工作效率，最高工作效率来自于工厂与工人共同到达富裕基础；2、到达最高工作效率主要伎俩是用科学管理方法代替旧经验管理，应建立各种明确要求、条例、标准，使一切科学化、制度化；3、实施科学管理关键问题是要求管理人员与工人双方在精神上和思想上有彻底变革。包含：要求工人树立对工作、对同事、对雇主负责任观念；管理人员（领工、监工、企业主、董事会）改变对同事、工人以及对日常问题态度，增强责任感；以友好相互帮助代替反抗和斗争。二、对管理学发展主要贡献：在管理中利用科学方法；他本人科学实践精神；创造并建立科学管理制度——泰勒制要求工人利用科学操作方法，以合理利用工时、提升工效。（标准化操作、定岗、定员、定额）实施差异计件工资制；对工人进行科学选择、培训与提升——使操作者能力与工作相适应；标准化管理——制订科学工艺规程标准；管理与详细劳动分离，计划与执行分离（管理主要从事计划职能，工人劳动为执行职能）。2/14简述管理主要方法。答：管理基本方法是：管理法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法，它们组成了一个完整管理方法体系。

简述决议影响原因。答：决议影响原因：一、环境；环境对组织决议影响是双重：首先，环境特点影响着组织活动选择；其次，对环境习惯反应模式影响着组织活动选择。二、过去决议；过去决议对当前决议制约程度，主要受它们与现任决议者关系影响。三、决议者对风险态度；组织及其决议对待风险不一样态度会影响对决议方案选择愿意负担风险组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性行动；四、组织文化；组织文化制约组织及其组员行为以及行为方式。在决议层次上，组织文化经过影响人们对改变态度而发生作用。五、时间；有些人把决议类型划分时间敏感决议和知识敏感决议。3/14简述计划编制程序。答：计划编制程序:1、确定目标；2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效地确定计划主要前提条件；5、确定和选择可行性行动计划；6、制订主要计划；7、制订派生计划；8、制订预算，用预算使计划数字化。

简述组织结构设计程序。答：1、分析组织结构影响原因，选择最正确组织结构模式：①、企业环境，②、企业规划，③、企业战略目标，④、信息沟通；2、依据所选组织结构模式，将企业划分为不一样、相对独立部门；3为各个部门选择适当部门结构，进行组织机构设置；4、将各个部门组合起来，形成特定组织结构；5、依据环境改变不停调整组织结构。

简述克服沟通障碍路径。答：克服沟通障碍路径：首先，克服情感障碍，增强沟通能力。详细要做到：充分认识沟通主要性，正确对待沟通；培养“听”艺术，即要主动倾听；注意语气、措辞、讲话内容和讲话方式；应该开诚布公，表现出善意和真情。其次，改进人际环境，创造友好气氛。详细要做到：创造一个相互信任、有利于沟通小环境；要考虑信息接收者需要；要注意感情沟通；要努力加强自我控制。第三，优化沟通渠道，降低信息失真。第四，完善沟通技术伎俩，合理配置沟通工具。第五，促进相互了解，消除文化障碍。4/14简述控制过程。答：1）控制过程包含确立标准、衡量绩效、纠正偏差；2）确立标准阶段要找重点要素、关键控制点和制订明确标准；3）衡量绩效要充分发掘信息，找准方法；4）纠偏必须先评定偏差，再找到原因，提出合理办法。

简述管理创新标准。答：管理创新基本标准即系统标准、价值标准、理性标准、动态标准、发挥优势标准，管理创新标准是权变管理原理最有效表达。任何社会系统都是一个由众多要素组成，与外部环境不停发生物质、信息、能量交换动态、开放非平衡系统。而系统外部环境是在不停地发生改变，这些改变必定会对系统活动内容、活动形式和活动要素产生不一样程度影响；同时，系统内部各种要素也是在不停发生改变。系统内部某个或一些要素在特定时期改变，必定要求或引发系统内其它要素连锁反应，从而对系统原有目标、活动要素间相互关系等产生一定影响。系统若不及时依据内外环境条件改变要求，适时进行局部或全局调整，则可能被改变环境条件所淘汰，或为改变了内部要素所不容。这种为适应系统内外改变而进行局部和全局调整，便是管理创新标准。5/14结合本身一个学期来学习实际，谈谈学习管理学作用。答：管理学是一门实用科学。管理计划、组织、领导、控制四大基本职能,对现实工作中管理工作及自我管理含有主要作用。针对行业特点,从详细工作目标管理(计划)、时间管理(组织)、行动管理(领导)和情绪管理(控制)管理内容入手,结合当下详细工作制订科学管理目标,合理安排时间,脚踏实地做事,以提升学习、工作效率,实现全方面发展。管理学是系统研究管理活动基本规律和普通方法科学。管理学是适应当代社会化大生产需要产生，它目标是：研究在现有条件下，怎样经过合理组织和配置人、财、物等原因，提升生产力水平。管理学是一门综合性交叉学科。在我实际学习工作和生活中，管理作为有利于实现目标一个有效伎俩，管理学提供了一套比较完整相关组织管理理论和方法。学习管理学，有利于本身在实践中少走弯路。管理学中大多数只是一样适合用于自我管理。人一生是有限，我们要在有限一生中实现众多欲望，就需要掌握有效管理知识和方法。学习管理学，有利于个人目标有效实现。

结合现实，谈谈加强管理伦理建设主要性。答：企业发展能否取得成功，不但取决于其经济原因，还受到企业道德形象制约。国际上取得成功企业，普通在社会上都含有良好到形象。所以，企业良好道德形象，在激烈市场竞争中正日益成为企业取得成功关键原因。加强管理伦理建设，首先，是由管理伦理在公共管理领域和管理过程中特殊地位所决定，而且，管理伦理对整个社会伦理乃至整个精神文建设都起着至关主要作用，对社会政治情况有着直接作用和影响；另首先，管理伦理研究尚处于起步阶段，有许多重大理论与实践问题有待研究、深化和处理。1、加强管理伦理建设，有利于行政人员尽快确立适应社会主义市场经济发展伦理观念；2、加强管理伦理建设是行政体制本身健康运行与发展要求；3、加强管理伦理建设，有利于行政人员增强抵抗腐朽伦理侵蚀能力。加强管理伦理能够：1.填补规章制度不足，2.激励人主观能动性，3.推进管理理论和管理实践发展，进而提升企业管理水平，4.对企业管剪发展有主要作用，5.协调组织与社会、组织与员工关系，促进社会发展。6/14结合本身学习或工作实际，谈谈计划作用和功效。答：计划职能是全部管理职能中最基本一项管理职能，因为它影响着其它管理职能实施，计划职能主要作用是确定目标和确定实现目标计划，1、计划是管理者进行指挥依据，2计划是降低风险、掌握主动伎俩，3计划时间降低浪费、提升效益方法，4计划是管理者进行控制标准；其关键是决议。

计划在一个组织管理中含有主要意义，处理不好，可能造成整个组织瘫痪。在公共管理中，计划作用是主动，它能够使管理活动不至于受到外来改变原因干扰，沿着既定目标进行；它有利于细分目标，激发思维。管理人员经过计划，取得了评价工作工具。计划一个特点是目标确实定，据此，社会就能够把有限资源投入到一定目标上，到达资源合理配置。从现实来看，因为管理成本日益提升，这对管理提出了更高要求。比如，要求尽可能地降低惰性、拖拉，保持工作人员之间协调和默契，杜绝资金浪费。对下属而言，计划还含有规范和约束作用，使上级部门对下属监督和工作绩效衡量有一个基本依据。

结合实际，谈谈你对集权和分权看法。答：集权是指决议指挥权在组织层级系统中较高层次上集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理实践告诉我们，组织目标一致性必定要求组织行动统一性。所以，组织实施一定程度集权是十分必要。

分权是指决议指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散。组织高层将其一部分决议指挥权分配给下级组织机构和部门责任人，使他们充分行使这些权利，支配组织一些资源，并在其工作职责范围内自主地处理一些问题。一个组织内部要实施专业化分工，就必须分权。不然，组织便无法运转。

集权和分权是两个相正确概念。绝正确集权意味着组织中全部权力集中在一个主管手中，组织活动全部决议均由该主管做出，主管直接面对全部命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在当代社会经济组织中几乎是不可能，也是做不到。而绝正确分权则意味着将全部权力分散下方到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这是，主管职位就是多出，统一组织也不复存在。分权注意事项：①因事设人，视能授权。授权时应依被授权才能和知识水平高低而定。②明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授权事项任务目标及职责范围。③不越级授权。越级授权必定造成中层领导波动，不利于发挥他们主动性。④要适度授权。授权过少，往往下属权力过小，主动性受到挫折，达不到授权效果；授权过分，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。所以，将集权和分权有效地结合起来是组织存在基本条件，也是组织既保持目标统一性又含有柔性灵活性基本要求。在实际管理工作中，在决议与指挥中保持一定集权，而在详细目标落实过程中做到分权会确保企业既能保持高效运作，又能含有充分灵活性。7/14假如你是一个领导，请结合公平理论，谈谈你将采取何种详细路径来激励员工。答：公平理论从动机与感觉关系这一角度出发，提醒了人们一个普遍心理现象。事实证实，“公平”与“不公平”现象，与人们对应感觉不但能决定一个人行为，而且对企业、甚至对社会都有很大影响。为了防止员工产生不公平感，企业需采取公平激励伎俩，在企业中造成公平合理气氛，使员工产生一个主观公平感。

1.酬劳公平激励。公平理论第一次把激励和酬劳分配联络在一起，说明人是要追求公平，从而揭示了现实生活许多现象。员工对自己酬劳进行横向比较是必定，管理者必须一直将相对酬劳作为有效激励方式来加以利用。管理者假如不加以重视，很可能出现员工“增收”同时也增“怨”现象。企业打破“大锅饭”分配制度，坚持“各尽所能，按劳分配”标准，实施“多劳多得，少劳少得”正是表达了这种公平理论要求。管理者用酬劳或奖励来激励员工时，应该在工作任务分配、工资和奖金评定方面力争公平合理。

2.绩效考评公平激励。在绩效评价中要利用科学考评标准和方法，对员工绩效进行定时考评。首先，要制订一个科学合理员工绩效考评方法和考评标准，针对员工职务不一样进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考评范围内员工实际工作进行定性考评和定量测定，并做到真实详细。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成考评小组，对每个员工进行客观公正评判打分，并进行公开。最终，各单位要建立绩效考评监督机制，确保考评工作公正和公开。

3.选拔机会公平激励。选拔机会公平激励就是给每个组员创造一个公平竞争机会。在员工选拔使用上既要看文凭，又要看水平；既要考虑专业，又要考虑专长；既要看现有能力，又要看潜在能力。在海尔，人竞争意识上升了精神竞争，每个员工心中都有着神圣海尔事业，认为只有不停进取，不停创业，才能一直于不败之地。海尔经验值得借鉴，企业要努力营造“人人是人才”气氛，让员工人人都有公平感，人人都有成就感，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开展示舞台。8/14结合实际，谈谈管理者该怎样组织管理创新。答：管理是企业永恒主题，是企业发展基石。创新，是当代企业进步原动力，是增强关键竞争能力，取得跨越式发展，实现连续成长决定性原因。在当今科学技术和经营环境急剧改变复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新发展新趋势、新要求，不停进行管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。要重视个性文化培养，创造独具特色经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。详细来说，在信息化、市场化、一体化日益深化背景下，企业要取得连续发展，必须要在目标、理念、技术、组织、制度或机构上不停创新，利用新理论指导企业管理，在改变中求生存，在创新中求发展。企业做好创新管理，详细办法以下：1.观念创新：①树立“信息第一位”思想。②树立“能力为本”思想；③树立“企业伦理”思想。2.方式创新：①促进企业从传统管理转变为信息化管理；②重视企业弹性柔性友好管理思想；③重视转变企业组织运行方式；④企业营销模式网络化创新思想。3.实现制度创新企业管理：企业规范准则就是企业制度，它包含企业领导制度、内部管理制度、运行模式制度及经济管理制度等。若要使企业保持活力，企业制度建设力度一定要加强，努力创新企业制度和完成制度改革。作为管理者应自觉带头创新；营造促进创新气氛；制订有弹性计划：为创新提供必要时间和空间；正确对待失败；建立合理奖惩制度。创新是一个永恒话题，没有创新，企业不会发展，人类也不会进步。对管理者来说，创新力是一项不可或缺软实力，能够实现管理者由普通向卓越转变。9/14戴尔企业控制戴尔企业创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑电子计算机制造商，其经营规模已快速发展到当前120多亿美元销售额水平。戴尔企业是以网络型组织形式来运作企业，它联结有许多为其供给计算机硬件和软件厂商。其中有一定供给厂商，电脑显示器做得非常好。戴尔企业先是花很大力气和投资使这家供给商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并经过绩效评定确信这家供给商到达要求水准后，戴尔企业就完全放心地让他们产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供给品验收、库存。类似做法也发生在戴尔其它外购零部件供给中。通常情况下，供给商将供给零部件运输到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，企业往往要贮备未来一段时间内可能需要各种零部件。这是普通商业通例。所以，当戴尔企业对这家电脑显示器供给商说道：“这种显示器我们今后会购置400万到500万台左右，贵企业为何不干脆让我们人随时需要、随时提货”时候，商界人士无不感到诧异，甚至认为戴尔企业疯了。戴尔企业经理们则这么认为，开箱验货和库存零部件只是传统做法，并不是当代企业运行所必要步骤，遂将这些“多出”步骤给取消了。戴尔企业做法就是，当物流部门从电子数据库得知企业某日将从自己组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供给商发出配额多少数量显示器指令信息，这么等到当日黄昏时分，一组组电脑便可打包完成分送到用户手中。如此，不但能够节约了检验和库存成本，也加紧了发货速度，提升了服务质量。10/141．你认为，戴尔企业对电脑显示器供给厂商是否完全放弃和取消了控制？假如是，戴尔企业经营业绩起源于哪里？假如不是，那它所采取控制方式与传统方式有何切实不一样？答：戴尔没有放弃和取消对供给商控制。第一、首先，成为戴尔供给商企业，100%是戴尔先期投资。其次，这些供给商在成为戴尔供给商之前，依然需要6~18个月培养期，由戴尔提供大量人力、物力去帮助他们提升管理水平。最终，戴尔对供给商考评非常严格，包含品质、送货速度、产品瑕疵率等。这使戴尔质量管理体系延伸到了供给商，使供给商质量管理能力和戴尔质量管理能力在同一个水平上。所以，我们能够得知戴尔对供给商控制是属于前馈控制，戴尔将控制重点放在输入量上，从一开始就预防问题发生。第二、戴尔奉行“直接模式”。当在网上接到计算机订单，订单从电子数据转到生产部门，所需零部件清单自动产生并经过网络同时在供给商计算机上，供给商以最快速度供给零部件，组装人员进行装配，最终把成品发给客户。这些活动经过计算机使用，许多监控活动是经过信息技术来完成。表达了戴尔同期控制。所以，我们认为戴尔不但没有放弃控制，反而打破了那些传统控制。它所采取控制方式与传统方式区分：他所采取控制方式是“直接模式”，戴尔直接将信息反馈到与供给商建立一个非常严密网络上，与供给商关系是直接。每一个供给商和他连接在网上，经过网络使供给商知道企业所需零件数量和时间，和供给商组成了一个虚拟企业。一样是采取同期控制伎俩控制，但与传统方式实质上区分，就是戴尔没有采取全部原材料来料检验合格才进入生产线直接控制方法，他并没有亲自监督，而是经过计算机使用和数据搜集技术来控制。

2．戴尔企业做法对于中国企业有适用性吗？为何？答：我们认为是有一定适用性，中国企业中不乏有能够像戴尔一样能够承受巨大先期投资额，中国也深受全球化影响，全球采购就不是什么问题，零库存、降低中间步骤、控制成本，从而减低产品价格这些详细实施上问题。供给商接到订单后，以最快速度供给零部件，组装人员进行装配，就能够把成品发给客户了，戴尔那么做能成功，当然需要一个信任和负责商业环境，戴尔相信供给商，客户相信戴尔。大家相互信任后，才能取得交易成功。在这点上，该种模式在中国这片土壤上适用性存在一定局限，尤其在工业领域，企业、企业家因为产品利润较低，不愿意或没能力投入过多资金去改进工序流程中国企业可能会有所欠缺，原因在于中国企业工序流程还没有开始细致梳理，有很大发展空间。不过，个人认为还是能够克服。戴尔这种对产业链整合对中国企业含有较为普遍借鉴意义。11/14马丁四世角色与技能马丁吉他企业成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好乐器制造商之一，就像Steinway大钢琴、Rolls

Royce轿车，或者Buffet单簧管一样，马丁吉他每把价格超出10

000美元，却是你能买到最好东西之一。这家家族式企业历经艰难岁月，已经延续了六代。当前首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他制作手艺。他甚至遍访企业在全世界经销商，为它们举行培训讲座。极少有哪家企业像马丁吉他一样有这么持久声誉，那么，企业成功关键是什么？一个主要原因是企业管理和出色领导技能，它使组织组员一直关注像质量这么主要问题。

马丁吉他企业自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大改变，但企业一直坚持对质量承诺。企业在坚守优质音乐标准和满足特定用户需求方面坚定性渗透到企业从上到下每一个角落。不但如此，企业在质量管理中长久坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，企业非常审慎和负责地使用这些传统天然材料，并勉励引入可再生替换木材品种。基于对用户研究，马丁企业向市场推出了采取表面有缺点天然木材制作高档吉他，然而，这在其它厂家看来几乎是无法接收。

马丁企业使新老传统有机地整合在一起。即使设备和工具逐年更新，雇员一直坚守着高标准优质音乐标准。所制作吉他要符合这些严格标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭组员弗兰克·亨利·马丁在19出版企业产品目录序言里向潜在用户解释道：“怎么制作含有如此绝妙声音吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质吉他是不能用劣质产品价格造出来。不过谁会因为买了一把价格不菲优质吉他而后悔呢？”即使1过去了，但这些话依然是企业理念表述。即使企业深深地植根于过去优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推进企业朝向新方向。比如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆决议，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元吉他。低端市场在整个吉他产业销售额中占65%。企业DXM型吉他是1998年引入市场，即使这款产品不论外观、品位和感觉都不及企业高档产品，但用户认为它比其它同类价格绝大多数吉他产品音色都要好。马丁为他决议解释道：“假如马丁企业只是崇敬它过去而不尝试任何新事物话，那恐怕就不会有值得崇敬马丁企业了。”

马丁企业现任首席执行官马丁管理表现出众，销售收入连续增加，在靠近6亿美元。位于拿撤勒市制造设施得到扩展，新吉他品种不停推出。雇员们描述他管理格调是友好、事必躬亲，但又是严格和直截了当。即使马丁吉他企业不停将其触角伸向新方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品承诺。在马丁管理下，这种承诺决不会动摇。12/14你认为哪种管理技能对马丁最主要？为