【平衡计分卡在L房地产公司绩效评价中的应用探究21000字（论文）】

平衡计分卡在L房地产公司绩效评价中的应用研究摘要步入二十一世纪以后,伴随我国的市场经济快速增长和社会发展迅速,而房地产建设行业发展作为直接构成当代我国社会整体经济社会和国民经济活动结构的重要要素组成的一部分,发展的速度尤其迅速,但在2010-2019年间,我国房地产行业项目设计开发和建设投资的平均规模在多次下调经过了发达国家的严格政策调节后,增速已经开始呈现出了连续大幅度的快速下降之势。直到近两年,增长速度才再次出现有所明显放缓,另外,随着房地产投资行业和开发市场的日益成熟,房地产投资企业之间的市场竞争也开始日益加剧,因此,这就给房地产投资企业和开发公司的未来发展战略提出了一个全新的市场挑战和发展要求,不仅要养成自己的竞争优势,还要提高自身公司的经营管理能力,尤其是加强本公司的绩效评价体系,用科学系统的业绩考核体系来衡量本公司战略目标的实现状况。本论文以L公司为例,通过理论和案例相结合进行分析,在充分了解业绩考核、平衡计分卡、战略地图等相关理论之后,再对L公司的发展状况、组织架构以及已建立的绩效评价体系进行系统的分析,掌握L公司的绩效评价现状与存在的风险,之后进行仔细的必要性剖析,认定L公司有必要实行平衡计分卡。并且已经建立了基于平衡计分卡的企业管理者绩效考核体系;提出系统的绩效评价计算方式和绩效评价的一般操作程序;也需建立相应的员工激励体系,通过平衡计分卡与激励体系相结合的形式,保证公司目标与员工个人目标的一致性;后期加大对这一体系的重视程度,对其进行及时的更新与完善。最后,制定保障机制,保证平衡计分卡在L公司的切实应用。关键词：房地产行业；绩效考核；平衡计分卡；层次分析法目录104501绪论 1187641.1研究背景 145551.1.1选题背景 1319901.1.2研究目的 1261601.2选题意义 1611.3文献综述 2284411.3.1国外文献综述 2289091.3.2国内文献综述 3122662绩效评价与平衡计分卡的基础理论概述 5221392.1绩效评价相关理论概述 5259462.2平衡计分卡基础理论概述与优势 5269952.2.1平衡计分卡相关理论概述 5250152.2.2平衡计分卡的潜在优势 6264183L公司绩效评价的现状及存在的问题 8225603.1L公司的概况 8237173.2L公司现用绩效评价机制存在的问题 9304243.2.1绩效评价体系未适应公司战略目标 10266043.2.2绩效评价相关理论和评价标准不足 10288893.2.3绩效评价体系中考核维度不合理 10122953.2.4绩效评价体系内关于具体实施过程中的问题 11228623.2.5L公司未认识到应用平衡计分卡的必要性 1128104基于L公司视角的平衡计分卡的构建策略 1319554.1L公司构建平衡计分卡的可行性解析 13199814.2L公司如何以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系 13126184.2.1L公司以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系的原则 13248534.2.2L公司基于平衡计分卡构筑绩效评价体系的步骤 1436825结论 18135375.1研究结论 18186615.2政策建议 18主要参考文献 221绪论1.1研究背景1.1.1选题背景步入二十一世纪以来,我国具有整体意义的市场经济的建设发展迅速,而房地产公开行业也已发展成为加快构建当代我国具有总体意义市场经济产业结构的重要驱动因素和组成部分,发展速度尤为迅速,但在其当今发展过程中仍遇到许多问题。伴随房地产市场受宏观经济影响承压,中国房地产行业整体虽然整体呈现一片欣欣向荣,但是其增速有所放缓。展望"十四五",中国社科院预测住房拐点将来临,即住房销售额绝对量下降。在房价方面,根据中国国土勘测规划院的数据显示,2020年第三季度,商服、住宅、工业地价同比增速依次为0.13%、2.81%、0.94%,较上一季度分别下降0.41、0.30、0.52个百分点。其中,住宅地价同比增速连续十个季度放缓,综合、商服地价同比增速连续九个季度放缓,工业地价同比增速持续四个季度放缓;在供给方面,2008-2019年,中国房地产开发施工面积保持持续增长,整体上增速明显放缓。自2014年起,施工建筑用地规模和建筑面积的增速逐步步入了下行低位水平;2019年中国房地产项目的开发和建设施工用地总量已经达到89.38亿平方米,同比上年增长8.7%;2020年1-11月,房地产投资开发公司的房屋建筑施工用地总量90.24亿平方米,同比上年增长3.2%。由此可见,目前地价与供给量都面临增速下行的问题,对于房地产产业公司来说,占据市场份额就变得尤为重要,这就要求各公司提高自身的竞争优势,发展客户关系,争取更多的市场。因此,员工的业绩水平也随之变得尤为重要。而目前大多数公司采用的绩效评价方法为财务业绩考核,是一种以结果为导向的考核形式,只能对事后进行评价考核,对于事前事中都不能进行及时的监管和调整,进而不会反映公司业绩的因果,不利于公司的管理。基于此类的现象,一种更为科学的和系统的、合理化的的绩效考核体系管理工具应运而生——平衡计分卡（Balancedscorecard，BSC）。1.1.2研究目的纵观公司绩效评估的发展史,刚刚起步时十分重视的包括财务指标,公司直接盈利指标,以及成本指标。随着公司的绩效管理对于整体性的关注,又把能够支撑公司业务管理的各种指标也都引起了高度的重视,加入了客户服务的满意度、内部控制工作流程、企业技术创新和可持续发展的各项指标,再加上之前的各种财务指标,这就包含了涵盖四个维度,进而形成了一个平衡的计分卡。平衡计分卡可以作为一种系统化、科学的绩效评价方法,它在事前事中以及事后都制定了详细的战略目标,能帮助房地产产业建立竞争优势,吸取市场资源,占据市场份额,有效地缓解房地产销售额增速放缓的压力。1.2选题意义研究房地产企业如何运用平衡计分卡开展绩效评价对业绩考核理论的发展以及优化公司自身管理皆具有重大的意义:理论意义:在对房地产企业绩效评价机制的个体案例研究的过程中,包涵了对绩效考核具体方法的选择、对考核指标的锁定、对考核结果如何汇报给管理层的摸索、对如何建立激励机制的探索,这些都将有助于完善我国目前绩效评价体系的理论研究。平衡计分卡具有战略显性化、与战略衔接性强、提高员工能力等各方面优势,但在我国的实践过程以及实践结果来看,并没有达到国外那样卓越的效果。因此,多对平衡计分卡的应用进行研究,通过具体公司的实际应用进行具体分析和经验总结,可以对我国平衡计分卡发展应用起到一定程度的推进作用。现实意义:在深刻理解和剖析国内国外各理论知识和具体实践经验的基础上,本论文以L公司为研究对象,了解其建立和应用平衡计分卡业绩评价机制的程序与操作方式。根据L公司的研究总结,汇总出我国房地产公司对平衡计分卡应用经验,总结出我国房地产公司如何基于平衡计分卡建立绩效评价机制的相关心得。不仅为房地产行业的公司完善绩效评价机制提出具体的指导性意见,也为其他行业完善绩效评价机制作出相关的参考,进而有利于提高我国各企业的柔性,加强我国在国际市场的竞争力。对于提高公司经营效益有着现实的意义。1.3文献综述平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和诺兰.顿所长戴维.诺顿提出,自其提出以来便被誉为75年最伟大的绩效评价管理工具,在全球范围内取得了辉煌的战绩,相关的理论研究也硕果累累,基于文献相关性的考虑,本文主要是对平衡计分卡在公司的绩效评价机制中的应用研究,理论支撑也非常重要,需在前人研究的基础上提出本文研究的必要性和可行性。1.3.1国外文献综述二十世纪八十年代末,美国的AnalogDevice公司产生了平衡计分卡的理论原型,紧接着,卡普兰教授与诺顿注意到了ADI公司的绩效评价模式。并于1990年,特意开展了一个期限为一年的"未来的组织业绩衡量"的专项绩效评价项目,在开展过程中,深化理解ADI公司的平衡记分卡,并对其深入完善,最终得出研究成果,并命名为平衡计分卡。之后也随之在国外掀起了大量的研究探讨。卡普兰教授和诺顿教授（1992）分别联合发表了《平衡计分卡:业绩衡量与驱动的新方法》,他们在这本教科书中详细地地阐述了平衡企业计分卡的基础理论和服务架构,书在其中的主要理论观点之一就是:如何伴随着当前我国市场经济社会的不断进步,时代的不断变迁和企业发展,只有更加注重对企业财务指标的管理传统财务绩效评价管理机制鲜明的落后于我国企业的转型升级战略转型的市场需求和企业发展,而目前平衡企业计分卡办法作为最先进的我国企业财务绩效考核管理办法不仅补充了这一技术短板,并且有效地组织搭建了一起了平衡企业计分卡的基础理论服务体系。为之后各位学者对其进行讨论提供了理论基础。Lam和White（1998）两人一同对绩效评价进行研究,刚开始只是单纯研究财务业绩指标,慢慢地过度到探索广泛,多种的考核指标,但也删除了一部分不适合的指标,并把绩效管理作为公司的重点战略目标,完美的将企业的绩效评价从事后控制的形式转变为事前控制。MarlinsG.L（2000）指出平衡计分卡不止是一种绩效评价的工具,还能够成为完成公司整体战略目标的辅佐工具,所以,他提出,公司在建立平衡计分卡是,要结合本公司制定的总体战略目标,可以在运用平衡计分卡的时候,满足本公司的长远战略计划。PaulR.Niven（2003）认为平衡计分卡具备动态性、完整性等特点,因此在运用平衡计分卡的时候,需对具体问题进行具体的分析,结合目前的时代潮流、行业特征、经营情况,进行恰当的规划调整,并及时完善,以便更好地符合公司的绩效评价机制。他在其博士论文中详细地系统介绍了平衡机和计分卡理论实施的各个具体步骤,使得发卡公司如何有效地充分运用这种平衡机为计分卡实施提供了一个完全可以直接作为理论参考的重要理论实践基础。BonnerSprinkle（2012）点明广泛的对员工开展研究调查,对于有效开展绩效评价来说意义重大。因此,平衡计分卡得以在一些公司企业使用,使这些公司的绩效管理机制日益成熟。BillPirtle（2012）指出平衡计分卡作为一种切实有效的绩效评价方式对于公司的经营管理更为广泛,公司应用平衡计分卡不止能够提高本公司内部的运用能力,增加股东的权益,还能够提高本公司在市场中的核心竞争力。JonGregoy（2012）对多家金融行业的公司进行比较研究,发现那些运用了平衡计分卡方法的金融公司比那些没有运用平衡计分卡的金融公司发展的更快。RomzieRosman（2015）指出使用平衡计分卡能够助力企业更好的融入当前的市场环境。ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert（2016）本文指出了能够有合理规划地充分运用得比平衡运动计分卡,就等于能够更为明显地充分体现得比平衡运动计分卡的最大性能优点。还指出提前应制定完公司的战略总目标,之后将总目标划分为一个个具体的小目标,依据这些小目标搭建详细的指标,制定出本公司的长远愿想。AliMohammadi（2019）指出,使用平衡计分卡当作绩效评价方法能够显著提高公司的经营管理水平,进而为公司的长期发展打实基础。1.3.2国内文献综述平衡计分卡作为目前最全面、最科学的绩效评价工具,在国外也取得了辉煌的战绩成果。因此对于平衡计分卡在各公司企业中的应用研究,我国的国内学者也进行了大量的理论探讨。程言美（2014）用研发企业作为其探究对象,深入探索了该企业绩效评价的特点,仔细分析了其当时面临的现状,并提出了该企业在当时出现的三点问题,并对这三点问题进行剖析,针对性地制定了平衡计分卡的实施方案,使研发企业能够适用平衡计分卡提供了理论支持。邓德强、温皓然（2016）提出创新和优化的资源环境是我们公司未来几年可以实现经济健康可持续发展的重要依据和支撑,因此我们加入了资源和环境,在四维平衡计分卡机制的建设基础上,构筑了五维平衡计分卡机制,实施结果指明,五维的平衡计分卡可以更为全面系统的开展绩效考核,资源与环境维度在公司的绩效考核中展现出了极为重要的战略地位。张荷霞（2018）指出平衡计分卡的制定要看重指标的选择,因此,他把平衡计分卡的指标划为两个大类:过程性指标以及结果性指标,也就是四个维度进行划分,并点明只有这两大类别、四个维度的指标一同运行,才可以实现平衡计分卡的完美引进。许娅楠（2018）指出平衡计分卡身为一种先进的、全面的综合绩效评价工具,能够有效地提高企业的生产效率,显著地节约经营管理成本,但在我国国内绝大部分企业并未能够培育使用平衡计分卡作为绩效评价地主要工具与调整战略目标的相关意识,亦或是虽然使用了平衡计分卡,但未结合自身企业发展的实际情况进行运用。因此,培育企业应用平衡计分卡开展绩效评价的意识,并要根据企业本身的实际情况开展切实有效地应用是我国企业急需正确认识的关键。王宏伟（2019）充分地结合了平衡计分卡的基本理论依据,通过与经济相互匹配、纳税服务、执行规范、管理风险、效率征收以及对人力资源这六个维度构筑了关于企业税收和管理的业绩评估指标机制。靖潇（2020）探究平衡计分卡在国外与国内的发展历程,剖析其在我国广泛运用的制约因素:运用程度较难、具体指标冗杂、应用成本高昂。并针对性的提出了改善对策:制定明确的长远规划和结合本企业自身特点,建立适合自身的平衡计分卡。目前,通过国内国外各名学者的激烈探讨,平衡计分卡从无到有,从简到繁的发展起了,并不断对其补充、完善,让其更适合各个企业公司开展的绩效评价,提升这些公司企业的核心竞争力。但在我国仍面临严重的问题:国内各行各业也需完善绩效评价体系,且许多公司企业对于如何构筑基于平衡计分卡的绩效评价体系的讨论较少。另一方面,部分公司企业盲目引进试用平衡计分卡机制,但在具体实践应用中,因为理解不到位,或不能结合自身企业特色,导致实施失败。因此,本论文以房地产行业的L公司为例,着重介绍平衡计分卡在房地产行业公司中的应用研究。

2绩效评价与平衡计分卡的基础理论概述2.1绩效评价相关理论概述绩效评价的定义绩效考核就是一种泛指通过使用某些考核评价手段、量化的指标与考核评价的标准,对各个部门以及其员工因履行自身功能而需要完成的各项绩效任务进行考核,并通过目标的职能履行状况与提前预定的结果进行综合的对比,最终得出综合性评价的一种过程。公司实施绩效评价的原因实施绩效评价的原因有很多,一方面,绩效评价所展示的信息可以编制公司企业进行决策,例如员工的晋升与薪资、部门的分工与职能、乃至公司的发展与方向,都离不开绩效评价所展示的信息。另一方面,通过绩效评价,可以让管理人员更直观地观察下属的工作,从而更好地管理公司。也可以让员工看到自己的工作成绩与其他员工的方法并进行学习。由此可见,绩效评价可以有效的促进整个公司的进步与发展。2.2平衡计分卡基础理论概述与优势2.2.1平衡计分卡相关理论概述平衡计分卡是一种常见的企业绩效考核手段之一,它彻底打破了那种仅以公司的财务指标为基础作为企业绩效考核唯一标准的传统模型,是从公司的财务、顾客、内部经营、发展和学习四个维度出发,进行综合且系统评价的一种新型绩效评价手段,更符合信息时代的发展趋势。这四个维度也涵盖了整个公司的各个方面,对于这四个维度的具体解释是:财务维度从理解企业财务的三个角度自我分析问题来看:我们如何才能做到企业财务管理类的产品满足所有股东、满足所有投资者？如何真正做到实现股东权益和员工利润的最有效优化？由此而直接产生的第一类评价指标也其实就是所谓财务分析类的企业绩效评价指标,它们都已经是上市公司的全体股东、投资者最为密切关心和非常重视的,是作为反映一个公司财务绩效的主要数据参考。该类评估指标不仅可以全面、综合地通过评估计算出一个企业在日常经营中所可能取得的最后预期成果,并且我们可以直接衡量一个企业为未来公司发展创造最大股东经济价值的重要程度。客户维度为了我们更好地能够满足我们公司的所有股东、满足所有投资者,使他们最终能够同时获得可观而又令人激动的营业收入和投资回报,我们必须更加多地关注于我们的一个利益直接相关者-就是顾客,关注于我们的资本市场经济表现。因为,向广大顾客免费提供优质的专业产品和售后服务,满足广大顾客的不同需要,企业也才能拥有最大可能健康发展。如果说对顾客所说的需要更加关心的因素是服务时间、质量、性能和专业服务、成本,那么服务企业就一定也需要在这些因素引起的服务问题上面多下一些功夫,提高其专业服务质量、保障其专业服务水平、减少服务定价。内部营运维度为了充分满足我们的顾客,获得让他们令人激动和鼓舞的市场价值,从内部经营的角度上去思考:我们到底应该具有哪些优势?我们必须知道自己擅长哪些?一个公司不能的样样都应该是最佳,但它必须在一定的程度上满足其生产者和顾客所需要的产品和服务中的机会,在某些地方拥有了竞争的优势,它自己也才会立足。将企业必须要做好的各个方面都找了出来,督促那些各个方面做得越好,企业也能锻炼出自己的过硬本领。学习发展维度为了提高我们内部经营的绩效、满足客户、持续改善和提升以及创造大股东的价值,企业必须不断地生存和成长,由此,围绕着企业组织的学习和创新能力的提升,其重要性就在于如何衡量各个相关的岗位工作者在努力追求经营效益的过程中,是否能够为长期的发展打造一个积极健康的管理人才梯队、信息体系与整个企业文化。平衡管理计分卡的应用推广研究人员还一致认为:财务企业一个从事内部财务、客户、内部项目经理和市场运营以及一个学习型财务企业持续成长这四个基本维度都应该是相互形成支撑、相互形成联系的,由此而不断产生和开展研究的并开发设计出来的各种财务业绩管理指标也都应该是一种"超前与滞后"的平衡管理逻辑。平衡计分卡大体框架如下图:财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？内部运营要让股东和客户满意，我们应加强哪些业务过程？内部运营要让股东和客户满意，我们应加强哪些业务过程？顾客要实现战略目标，我们应向顾客展示什么？公司的战略与愿想公司的战略与愿想学习成长学习成长要实现战略目标，我们要如何改变和提高？图2．1平衡计分卡框架2.2.2平衡计分卡的潜在优势相较于其他一些传统的企业绩效考核评估管理工具,平衡类型计分卡仍然是具有一些明显的劣势优点,如果一个大型企业已经完全具备了继续推行平衡类型计分卡的必要条件和基本技术支撑能力,愿意继续花大量的工作精力和业余时间投入去努力推进推行平衡型的计分卡,推行的BSC还是一样可以给这个企业发展带来一定的经济好处。战略显性化国内的企业家早期就凭借自身对于市场和机会的敏锐地去把握而取得了发展,他们在自己的战略目标制订上有着先天独厚的资源和技术。可是,这样的战略主要是存在于老板的头骨之中,别说中基层的员工,很多情况下甚至连高管和团队也未必掌握。而使用平衡计分卡,逼迫所有的老板把自己的战略进行显性化,而且还是以一种深刻而一致的形式和方法准确地描述了战略在公司的各个阶段和层面的具体表达,使得每一个层面都可以清楚地了解到战略在不同阶段和层面的具体表达,以及自身在整个战略目标的实现过程中所扮演的角色、目标。与战略衔接强当下对于我国一些社会阶层人们对于大型企业发展绩效考核管理的高度批判主要还是集中于其对大型企业制定发展目标战略的错误认识和企业承接挑战能力严重缺乏等几个方面,尽管然而造成这一矛盾的一个根本原因还是主要在于目前我国大多数大型企业人员未能从发展战略的各个维度基础上去进行正确理解、设计发展目标。但从政治经济学的理论角度深入考虑,若干未能正确把握好经济管理学的几个基础理论思想。由于工具化,在实践中实际运用时手机跑偏的发生概率很大可能很少会因此变得更小。从这个经营视角上我们来看,平衡卡和计分卡把一个企业的长期战略生产经营通过一个指标设计分解和技术落地的操作流程系统固化提升到了一个工具化的层面,企业一旦真正开始考虑引入平衡卡和计分卡,就必须首先一定要从企业战略的经营视角出发来对它进行正确设计一个指标(其中的前提我们应该看的是如何使得一个企业按照正确的平衡卡和计分卡流程进行指标操作),避免出现一些技术上的指标遗漏和设计错误。明确顾客价值主张虽然绝大多数的企业都宣传自己要以顾客为核心,但实际上,少有一些企业能够深入地去思考一个顾客究竟需要什么,企业可以用哪种方式来满足他们的顾客。所以,在我国的商务管理实践中,经营战略高度存在同质性,很难建立起差异化的优势。而当我们在通过对战略地图的分析来进行一个企业的战略目标的分解时,在对顾客的各个层次进行分解时,不是简单地制定一些诸如消费者满意程度之类的绩效评估指标,而是直接要求一个企业必须思考清楚究竟采用何种策略才能够赢得更多的顾客,从而为这个企业制定具有针对性的评估指标,更加具有引导性。3L公司绩效评价的现状及存在的问题3.1L公司的概况1.L公司的简介L公司为某集团企业下属的子公司之一,于2001年在济南市成立,总部设于济南。该集团有限责任公司的总部位于北京市华东路街道附近的一家专注于房地产投资和开发的中型高端综合性商品销售有限责任公司,主要负责从事房地产的开发、运营、管理及售后服务等一系列的活动,并以盈利为宗旨进行了自主经营、独立核算的房地产投资综合企业。该集团在建立之初始终紧紧跟随总公司的宗旨:始终坚持"责任如山,服务创新"的社会主义核心价值观;秉承"做厚道人,干厚道事,做强厚道企业"的传统经营方式;恪守"为山东人民盖好房子"的公司信念与理想。不断提高山东人民的住房环境,为城乡现代化进程起到了至关重要的助力作用。在公司的总体战略层面,L公司着重侧重山东市场,当下以进驻山东的16个地级市和和27个县级市。2020年,房产合同销售总额达184.7亿元人民币,其中济南、青岛贡献81.5亿元,剩余113亿元的房产销售额皆来自济南青岛以外的城市,房产销售额占比至60%,L公司用业绩表明了该公司战略可行性和高效性。2.L公司的组织结构组织结构是公司为了达到制定战略目标,而开设各个部门进行系统的分工于协调的组织框架,综合应用集权与分工的形式对公司的日常生产经营活动进行细致的组织与掌控。组织结构能够做出参考,广泛用于公司的战略布局、团队的建设、部门的安置、工作流程的设计、员工的调配、资源的分配等各个方面。L公司作为某集团下属的一家子公司,而且又作为一家房地产综合公司,该公司设有多个部门,员工数量也极为庞大。下图即为L公司的具体组织结构:总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总工程师总工程师营销策划部总经理办企业管理部工程管理部营销策划部总经理办企业管理部工程管理部总经理秘书财务部策划部公关部物业后勤部行政部人力资源部项目拓展部预决算部部装修部总工室工程部设计部销售部总经理秘书财务部策划部公关部物业后勤部行政部人力资源部项目拓展部预决算部部装修部总工室工程部设计部销售部图3.1L公司组织结构图3.L公司现用绩效评价机制现状分析L公司作为某企业集团旗下的一个子公司,公司内部设有大量的部门与人员,这些部门大体可以划分为三个组成部门:营销战略策划部、工程管理部、企业管理部。并各设置一名副总经理进行管理。虽然其中企业管理部的人力资源部的考核以及绩效考核具备一定程度的规范作用,但是在公司运用中仍存在一些问题与风险。当前L公司的绩效评价体系如下:（1）按季度、年度开展业绩考核公司考虑到由于各个岗位级别存在差异,于是设定了不同的考核周期。例如每一城市的管理队伍与总公司的整体业绩的考核以一财务年度为单位,而各个城市部门的负责人及其下属与总公司各部门员工一同以一季度为周期进行考核。（2）按级别开展考核L公司采取根据级别进行考核的方式,各个级别的员工由不同的人员进行考核。例如:在L公司的总部,L公司的总经理则是由集团总经理担任作为主要的考核者;L公司总经理及其下属的各个岗位的员工由L公司总部的总经理担任作为主要的考核者,具体的是由领导担任第二级的考核者。在各大城市的分公司,该子子集团的总经理则是以总公司董事长作为主要的考核者;分公司的总经理及其下属的全体员工均由各大城市分公司的总经理担任作为主要的考核者。具体负责领导作为第二考核人。（3）绩效评价采取等级系数机制相关绩效考核部门负责人分别依据《绩效考核等级标准明细表》和新制定的个人绩效考核综合评价等级分数,制定了其中S（优秀）、A（良好）、B（合格）、C（必须不断改进）、D（不一定能够进行合格）五个绩效考核评价等级,并根据下表的奖惩标准进行相应的奖励与惩罚。考核等级S（优秀）A（优良）B（合格）C（需改进）D（不合格）定义实际业绩明显超过预期目标；工作职责涉及到的各个层面都取得了突出的成绩。实际业绩完全达到或超过预期目标；工作职责涉及到的主要层面取得了比较突出的成绩。实际业绩基本达到预期目标；既没有突出表现，也无显著失误。基本符合职位要求，但存在不足；达成基本工作目标，但有所缺陷。不符合职位要求；无法达成工作目标。考察分数S≥9585≤A≤9570≤B≤8560≤C≤70D＜60奖罚幅度20%10%0-10%-20%S和A的比例必须严格控制，S和A的比例合计不能超过25%；C和D的比例不做强制要求，C和D合计比例为5%；每季度淘汰率为1%图3.2绩效考核等级标准明细表3.2L公司现用绩效评价机制存在的问题通过对L公司当前使用的绩效评价机制进行探究,这一整套考核体系具有实用性、可操作性强等各种优点,可以满足该公司的业绩考核需求,但如果立足于公司是长远规划来说,现存的绩效考核机制不能够促进该公司的发展,也不利于该公司实现制定的战略目标。经过深入的剖析发现,该公司的不足大致集中于以下方面：3.2.1绩效评价体系未适应公司战略目标未根据公司的现定战略目标开展绩效评价目前L公司正值迅速拓展阶段,其战略目标除了对财务业绩重视之外,也对客户流量是否稳定、公司本身业务是否完备、员工学习能力是否提高等各个方面有着相当份额的看重。而公司现有的绩效评价机制对于公司的财务指标过分重视,进而把考核的重点放在了前线职员的自身业绩上,忽略了公司制定的整体战略规划,对于除财务指标以外的各项指标不重视,进而导致许多职责部门没有发挥出其自身本可以发挥的作用。各个部门之间的竞争关系大于合作关系因为现有的绩效评价体系是以业绩为考核基准,各个部门为获取业绩开展竞争,忽略了彼此之间的合作,导致各自部门之间没有默契,无法彼此配合,加上对于部分部门的具体行为也缺少对应的制约制度。致使出现了部分员工盲目追求个人业绩,而不考虑公司整体的利益,严重者甚至不惜损害公司的权益的乱象,这就使公司无法遵循之前制定的战略目标,阻碍了公司的稳定发展。3.2.2绩效评价相关理论和评价标准不足未有先进的理论知识支持纵观L公司整个绩效评价体系,其构建的基础为员工们的工作水平,即最单纯的考核公司的财务指标。在以往的工业时代中或许可行,但在目前的信息化热潮中,单一的财务指标明显跟不上时代的脚步。就体现了目前L公司的绩效评价体系未能与时俱进。绩效评价标准混杂负责执行绩效评价的为各个部门的负责人或领导者,只进行简单的考核评价培训,有些还有可能未经培训,完全由自己的想法对员工进行绩效评价,又因为每个领导的指标想法不同,这就导致了绩效评价结果不能科学、公正的对员工进行评价,有可能发生这种情况:两名员工工作绩效相同,却因为各自领导的喜好,出现评价差别太大的现象,导致待遇低的一方委屈,从而打击员工积极性,进而影响整个公司的氛围。3.2.3绩效评价体系中考核维度不合理绩效考核的考量指标客观性不足在绩效评价中的各项考核指标可以量化的指标是较少的,大抵只有销售额、销售利润等财务指标能够用数字表明,而剩余的各种考核指标统统没有明确的考核规则。因此,员工对于这些不可量化的指标的完成状况只能够凭借上级领导的主观猜测,这就导致有的员工完成业务优异,但却不被领导认可;而一些员工将将完成自己业务,但被领导认为和大多数员工一样。这就会严重的打击职工的工作积极性,也会使绩效评价不能尽到它应有的作用。考核维度过于单一，未说明详细内容从公司目前的绩效评价体系来看，主要着眼于用单一的财务指标来考察每一位职工的业绩,完全没有构建平衡计分卡的其他三个维度作为考核指标。如此的考察体制是不全面的,是不会从一个整体上体现出一家公司自身成长的。我们必须要知道,平衡计分卡的四个维度之间的关系是丝丝入扣的,只有所有的维度都能够作为指标参与考核评价,才能提高公司的市场竞争力，进而使公司能够整体获得全方位地提高。绩效评价只依据个人业绩展现在我们公司当前的绩效考核当中,虽然一直号称已经采取了以人为本的目标管理方式来实施对绩效的评价,但是从实践情况分析来看,对于优秀员工的考核只是通过自己的业绩考核方式来对员工进行考核,并没有提供任何参考单位部门的负责人或者是团队领导及其带头人对绩效的评价。一个公司对于自家员工所展现出的认同程度不能只看重其员工的市场销售经验和业绩,这样的话是不能全面地看出员工对自己从事工作的奉献与专注度的，除那些外还有许多不易被客观量化的重要性因素,而这些重要性的因素对于一个员工乃至整个公司来讲,也是会影响它们的是否可以长远发展下去的重要性因素。3.2.4绩效评价体系内关于具体实施过程中的问题缺乏必要的绩效沟通和辅导对于一些公司当中普遍存在的企业绩效反馈环节,由于未能把企业绩效反馈的形式清晰化,从而导致使得各个部门的负责人只是在一次开会上的问题中给他们做了一些大概的指引,并没有针对一些业绩较差的员工和被评价者进行单独的面谈,这样就导致了公司的评价者与受访的被评价者之间更缺乏沟通和互动。实际上,评价者不会去细致地了解员工自身是否可以完成业绩目标,同时这也是评价者无法理解被评价者为什么完不成目标的根本原因,又可能是因为没有针对员工自身的专业技能和知识进行培养,从而导致被评价者的职业技能知识和水平不足,打击了自己的工作积极性,渐渐地被L公司的考核机制所淘汰。久而久之,员工对于自己的考核如果存在一种感到不满的情绪,也就可能会严重影响整个团队的正常氛围,严重的还会直接危害各个部门乃至公司的战略目标。缺少高层管理者有力的支持在我们公司高速成长和发展的这一个阶段,公司首先以其财务指标为主要成长的一个硬性指标,所以我们公司的高层一直认为除了大部分与公司经营业绩密切相关的一些活动之外,其余的活动都可能是一种浪费。因此在改变原来的目标经营管理模式基础上的绩效考核制度,就很难能够获得企业领导和高层的支持,从而导致理想中的企业绩效评估就很难在实际情况下继续实施。3.2.5L公司未认识到应用平衡计分卡的必要性通过对L公司当下的绩效评价机制进行的剖析,明确了L公司绩效考核过程中存在的各样问题。但目前有一个很大的问题是L公司管理层未认识应用平衡计分卡是解决问题的关键。若运用平衡计分卡,能够助力L公司补足其绩效评价的缺陷,还能够加强对公司的经营管理,进而更好的实现战略目标。具体体现在以下几个方面:帮助企业建立科学的业绩评价体系,提高业绩评价水平房地产商业公司的业绩评价一直以来都是以公司的财务业绩作为其重点,但随着市场竞争环境的改善与变化,房地产商业公司的无形资产亦或者说是品牌、人力资本已经逐渐成为其运行与管理的一个关键性成功要素,所以业绩评价也必须把它们都包括进来。L房地产企业当前的财务绩效评估内容尽管只包含了大部分的客户关系、创新能力等小部分的非财务性指标,但没有基本形成全面查出一个系统的涵盖客户、流程及无形资产在内的所有业绩评价体系,其财务绩效考核依旧还是以大部分财务性指标为主。计分卡通过基于战略构想建立的多层次业绩评估指标,增加了非财务性因素(如无形资产)所涉及的评估范围,这样就可以有效弥补L公司业绩评估的不足。再者,其他的进行业绩评估的手段是单纯地着眼于业绩评价本身,不会为投资者提出用来改良业绩的评价方法,而平衡计分卡则是通过开展战略管理的整个过程,实现了对业绩的评价,既完美的实现了业绩评价与战略相融合,又全面展示了业绩提高的动力,着眼于业绩的提高。帮助企业建立战略中心型组织随着企业管理层次的扩展,企业管理方纵向相互协调的难度逐渐加大,同时不少业务部门单位都在努力追求自己的利益,无法做到横向相互协调。平衡计分卡从企业的战略角度出发,通过其描述性的战略来揭示两个企业战略之间的相互影响和因果联系,通过衡量性的策略将其战略转化成为切实可行的话语和方式,通过把组织重点聚焦在战略之中对整个企业的资源如何进行合理调配与控制,可以帮助L公司能够建立一个战略集中型的组织,有效地解决了组织之间的协同问题。建立学习型组织文化平衡计分卡在使用中所构建起来的体系从策略制定、描绘阶段再到指标、目的值确定等环节都是一个相互沟通与学习的过程,激励员工们共同分享自己不同的思考想法和见解,可以巩固员工们对于L公司战略的认识和理解,强化了他们的管理战略思维;业绩考核评价在其开展的整个过程中也会深化了领导者组织的学习,并积累了丰富的实践经验;业绩考核的激励作用,也会促使公司成员进行更多的加深研究,并且有机会参与平衡计分卡。因此,平衡计分卡在其基础上的构造和运行本身便是一个公司自己构建一个学习型团队的过程。4基于L公司视角的平衡计分卡的构建策略4.1L公司构建平衡计分卡的可行性解析1．具备明确的战略目标。战略是作为计分卡平衡的一个出发点与落脚口,起着至关重要的作用。L公司已经基本形成了独特的企业发展思路和战略,即着力于加强公司的市场竞争力,提升其市场占有率,以期能够实现可持续、稳健而又具有巨大盈利性的快速增长,从而始终维护本公司在山东省商业住宅房地产行业中的领导者地位。2018年,L公司再次提出最新的一个战略规划:即将于2021年销售总收入达300亿元。虽然疫情影响可能这项目标无法实现。但总体来说,L公司明确的战略目标是平衡计分卡实施的基础。2．平衡计分卡的实施需要配套的管理制度。L公司所制订的经营管控制度、成本监督管理体系、财务结算工作规范和标准、合理化的建议性管理方案、财务管理体系等也都是平衡计分卡的依据和基础。3．基础设施不断完善。平衡计分卡的应用往往包括对大量指标的获取、对信息的及时交流与沟通、对策略的真实性监控,因而对信息的管理起到了极其重要的作用。L公司已经在信息化建设等基础配套设施领域方面成功地运行了CRM系统,在2013年又重新启动了L公司的ERP项目,并将其中的成本体系作为这一项目的重要切入点,希望能够借助先进的信息技术手段,服务于公司管理和服务,节约了成本,提高效率。4.2L公司如何以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系4.2.1L公司以平衡计分卡为基础构建绩效评价体系的原则与战略目标一致原则。业绩评估的主要目标之一是为了推动企业的战略目标得以实现,所以我们在制定评估方法和体系的过程中必须保持与战略目标相适应。平衡计分卡理论公司作为一种科学而系统的公司业绩考核评价体系和战略管理手段,最大的优势之处就是把公司的战略放在平衡计分卡的头上,其中所需要评估的指标也就是对战略目标进行分解。财务与非财务指标结合的原则。财务指标能够反映一个企业的整体经营结果,显示了一个企业的发展战略及其执行和实施情况是否有效地改善了一个企业的盈利,非财务指标则能够显示一个企业想要取得成功,需要从什么样的方面着手去做出努力,将其分为财务和非金融两个指标结合才能全面进行业绩评价。兼顾短期与长期利益。从企业管理的目标是经历从利润率的最大化向企业价值的最小化转变,而且从业绩的评价也是经历从短期的财务评估到对企业长远可持续发展的能力评估的一个蜕变。对于企业的业绩评估既要注意高度地重视其短期的盈利情况,又应充分地考虑其对于企业未来长远发展的驱动作用等因素,并且还应当兼顾其短期与长远的利益。沟通原则业绩评估并非最终的目标,评估主体和客观之间都应就业绩评估结果与组织之间进行充分的沟通,使得评估活动变得更加容易被组织者所接受,这样既可以保证其评估工作的正常顺利开展,又可以实现评估结果的有效性激励原则业绩评估工作应该做到充分发挥其激励功能,既要有效地调动组织中所有成员工作的积极性,促进其业绩目标的达成,又必须充分考虑到组织中所有成员工作的自我表现。成本效益原则对于评价系统进行设计、运用、修改,需要投入大量的时间和精力,而且对于评价结果的综合利用率也是有限的。所以,评价制度的设计应该充分考虑如何做好评价体系中的使用效益,只有当实际经济性能远远超过了成本时进行评价。4.2.2L公司基于平衡计分卡构筑绩效评价体系的步骤平衡绩效计分卡与平衡绩效运行管理卡在咨询中的解决模式方案我们可以将其划分归类为五种相互密切关联、相互影响的绩效运行管理操作步骤:第二步编制公司平衡计分卡与绩效计划第三步编制部门、员工平衡计分卡与绩效第一步前期准备第二步编制公司平衡计分卡与绩效计划第三步编制部门、员工平衡计分卡与绩效第一步前期准备第五步实施切换第四步平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第五步实施切换第四步平衡计分卡与绩效管理运作体系设计图4.1平衡计分卡与绩效评价改革的推动步骤步骤一前期准备前期准备活动主要包括:组建一个变化的小组、编排一个改变的方案、做好改变策略、开展前期调查和宣传。变革的团队就需要获得L公司高层的足够充分授权,能够很好地调动L公司内部的人力和资源去推动变革,比较理想的状况就是如何让L公司的领导和高层直接投入到这次变革的过程中去,让其领导层重视到应用平衡计分卡的必要性。前期的研究和调查主要目的就是为了了解所有全体企业的员工对于变革所有者认同的程度并向他们传达变革所有者的意见和建议,它也会更加有利于后期的设计师能够更加有针对性的展开所有设计项目。组建变革团队要想建立一个良好的绩效评价体系,优秀的变革团队必不可少。此次变革团队成员必须都深入了解绩效评价的相关理论,确保每个成员都是优秀的管理人才。另外一个优秀的变革团队必须能时刻确保对L公司的绩效评价体系有着强力地推动作用,并且只有在L公司彻底将基于平衡计分卡构建的绩效评价体系建立完成后,这个团队才可以解散,并做好交接工作,将对这个体系的监管与维护转交给指定好的部门负责。编制变革计划组建好变革小组之后,就要制定好绩效评价的变革计划。而且计划必须详细具体,例如在变革过程中的每一环节应在何时完成、该环节负责人是谁、产生的成果如何等各项具体信息,并做好预设的指标与清晰的界定。进行前期的调查与宣传针对之前对L公司绩效评价现状的总结,再开展一次调研活动,采用约谈员工和发放匿名问卷的形式,进一步了解大家对于当前绩效评价所面临的问题、绩效体系变革开展的建议等的看法。为我们编制变革计划提供全面的信息还有,为得到广大员工们的理解、支持与积极参与这次平衡计分卡绩效评价体系的变革,我们变革小组会提前做好这次的宣传工作,通过下发手册、张贴公告、官网推送等多种形式,让广大员工了解并加入到平衡计分卡与绩效评价体系的建设中来。2．步骤二编制公司平衡计分卡与绩效计划设计L公司平衡计分卡与企业绩效计划主要有两个基本工作内容,一是充分运用了战略性的地图方法来准确描述公司的战略;二是通过分解和设计企业的绩效管理目标,编制规划。一般而言第一项操作又可以被细分成三个彼此之间相互支撑的细分步骤:（1）战略环境扫描战略环境扫描主要涉及对于公司内外部环境的扫描,不同种类公司所面临的需要进行分析的环境因子也很有可能都是不同的,例如企业中的单体公司和集团式企业、多元化与专门技术集团等都会在战略环境扫描的角度和视野上就会有所差异。而L公司已经成为一个属于集团型公司、房地产综合性公司,这就给L公司的管理层和领导提出了具体的技术要求:我们有意识地抓住了关键的战略环境因素,特别重要的是我们必须找出那些对本公司的经营和发展前景都具有较大影响的萌芽或潜在的影响。与以前的企业战略流程计划分析相同之处主要在于:我们这次使用了一种传统的企业战略计划分析设计工具,它能够帮助使其在这个战略环节中能够得到一个足够充分的综合运用,比如说PESTEL、波特五力战略分析、竞争对标战略分析、公司内部企业价值链战略分析、SWOT战略分析等。（2）绘制各层级战略地图在我们已经完成了对整个战略地图环境的一个高度整体性的扫描之后,就开始进入了一个战略规划地图的整体绘制规划阶段,该整体扫描绘制阶段还被我们普遍认为可以是一个进行战略地图规划的重要阶段,因为一个好的战略规划地图本身也可以就是一个用来描述公司战略的重要工具。无论说这是对于公司集团的企业战略管理地图开发进行综合开发,还是对于集团下属各个部门、职能管理机构的公司战略管理地图开发进行综合开发,都绝对应该仅仅是需要建立在前面的企业战略管理环境地图进行精准扫描的基础上,同时企业战略管理地图开发所画制和绘制的每一个战略环节的背后也应该需要配备有很多基于传统的企业战略决策分析工具,例如诸如BCG、GE等矩阵、利益利害相关者市场需求综合分析、市场需求细分、核心技术研发能力的精准界定等。（3）设计图、卡、表文件公司各层级战略地图绘制出来后,我们需要将各层《战略地图》转化为对应的《平衡计分卡》、《战略行动计划表》,图、卡、表是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。完成了第一项工作便能为我们设计公司绩效目标及编制计划提供明确的思路。只有充分深入了解实现公司的未来发展整体战略目标,才能正确地设计制订和推出一套完全适应于实现公司未来发展整体战略目标的公司绩效考核管理体系,为我们之后计划的制定打好基础。3．步骤三编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划部门绩效和个体绩效指标的设计就是指把公司的经营绩效变成了由部门和员工来实现绩效的过程。所谓的经营绩效也就是所谓的组织绩效,即对于公司的绩效、各个部门的绩效,与对于公司的绩效相同之处就是其进行监控的各个职能机构,它们通常都是计划管理部门,也就是对于企业实施经营规划的管理机构;而对于员工的个体绩效则主要是用来指出售部门销售专员对自己房产进行销售和出卖的个体绩效,该项目的绩效进行监控的主要功能部门通常就是本单位各部门的负责人和人力资源各部门。公司的经营战略绩效转变是作为它的经营管理绩效、员工及其其他个体经营绩效的一种相互转变链接过程也就是我们通常可以把它本身看成一个从文到图、卡、表再到文件和整个公司的战略经营管理绩效相互互动链接结合起来的一个链接过程,再将自己作为公司的战略经营管理绩效和各个部门、员工的经营绩效相互互动链接结合起来的一个链接过程。在这个工作环节中我就需要进一步研究整合和完善简化内部平衡指标计分卡、目标绩效管理、利益利害相关者、战略KPI等配套操作管理手段,将《绩效指标分解矩阵》、《内部利益相关者需求分析法》、《指标五因素分析法》、《绩效指标实操性检查》、《绩效指标解释表》等配套操作管理手段全部合理集成运用到了对内部考核绩效指标的整体设计之中。4．步骤四设计平衡计分卡与绩效管理运作系统平衡计分卡与企业绩效管理考核体系设计的基本总体原则应该是:"以流程为核心,制度与表单相配套",它主要由三个基本方面的考核内容组合而成:一个重点就是平衡计分卡和绩效考核的工作流程;二十四是实行平衡计分卡和绩效考核体系;三是平衡计分卡和绩效管理工作流程操作表单。平衡计分卡与绩效管理流程我们此次制定的绩效评价体系是基于平衡计分卡，因此考核标准为四个维度。首先是财务维度，我们会根据每个部门或职员的职权与能力水平制定与之相符的业绩指标，指标包括营业收入、为公司所作贡献、资本报酬率等各项指标。每月末会根据每个部门或职员对自己的指标是否完成进行财务方面的考核，占总考核成绩的50%。其次是客户维度，我们作为房地产企业，客户源至关重要。因此，我们也将客户维度作为考核一部分，其指标包括客户满意度、客户获取率、掌握客户量在市场中的份额等各项指标，每月末会根据每个部门或职员对自己的指标是否完成进行财务方面的考核，占总考核成绩的20%。接着是内部运营维度，关于此项考核我们会确认各个部门的关键内部流程以及员工对流程的执行程度，这些流程是否符合公司规定，是否为公司提供价值利益。此项考核约占总考核的15%。最后是学习成长维度，一个公司要想进步，必须不停地学习。因此，每个部门都需带领员工进行业务学习，而员工也要积极配合、努力学习，提高自己的业务能力和工作效率。此项考核约占总考核地15%。平衡计分卡与绩效管理制度我们制定计划之后就需相应的制定与之配套，因此，需要制定绩效管理制度，制度内容包括绩效评价的具体标准、负责考核的部门、考核的形式、考核结束后的奖惩内容、员工们有问题反馈的渠道等。制定完后由领导层审批，并了解领导层的意见进行修改，争取领导层的支持。平衡计分卡与绩效管理流程运作的表单我们将流程及制度制定完善后，将其制成表单，作为材料印发给公司各个领导与员工，为之后绩效评价的学习提供资料支撑，让大家都了解到此次绩效评价的具体方案，方便对后续工作的实施过程中积极配合。上述三个基本方面的工具和内容之间也都是相互关联、或者相互支撑的:企业战略与绩效管理在实际运行中都是按一定流程和规则要求来组织和执行的,所以它们都是日常经营和运作体系的基础和核心;而制度和表单都能够支持预先设置好的操作流程,因此我们把它又称之为对于战略性绩效管理中日常操作的一种支持性文档。5．步骤五切换实施切换实施是第五步，在该步骤中你要将设计的方案付诸于实践了，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。在该步骤中有几项活动是你应当特别注意的：（1）组织设计方案的学习战略性项目绩效的具体制定和绩效设计方案经过制订后,最终还是可能需要它在经历长期实施后再重新开始充分发挥作用。而其战略实施性的效果好坏又与其战略实施者和设计工作人员之间的对于设计方案的不断学习、理解和不断消化知识水平成熟程度等诸多问题上都有着最直接的密切联系,因为这种新的战略设计方案极大地增加可能性将会彻底性地打破你们企业公司本身利益原有的一种利益平衡,对于每个领导人的政治思想观念及其企业管理理论知识和专业技能也都对此提出了全新的一种更高层次要求。（2）试运行所谓测试运行就是指测试对于设计方案。任何一个企业的设计方案的优劣和好坏最终都是必须需要经过实际运作去检验的,为了有效地防止企业战略绩效和管理的变化而给企业带来的风险,验证这个方案的实施可行性,发现这个设计方案中各个环节之间可能出现的偏差,在我们已经完成了对这个设计方案的实践和研究之后,有必要开始进行这个设计方案的实施和测试。（3）评估与修正在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性与可操作性进行整体的推断，如有必要可以对原设计方案进行及时的修改与调节。

5结论5.1研究结论本论文在深入探究了平衡计分卡基本理论后,又借助L公司具体案例作为分析模板,通过对该公司开展的平衡计分卡与企业绩效评估体制改革相结合的课题进行了深入探讨,了解平衡计分卡在企业绩效评估中的实际应用和研究。在充分地结合L公司目前的绩效评估行业现状后,概括了该公司在绩效评估中的主要问题与其风险,点明了L公司建立和实行平衡计分卡制度的必要性与可行性,并遵循绩效评估体系规划的原则下,结合房地产行业的特点,制定了L公司基于平衡计分卡建立的绩效评估体系的具体步骤。本研究论文的主要成果如下:根据战略地图,兼顾各个层次的目标之间的影响和彼此间的关系,绘制了L公司的战略地图,要不止是进行指标系统的开发,还必须需要向下为其分解一张计分卡,这样,才能够可以建立起与战略紧密联系的计分卡体系,实现了对企业的目标和全体员工的目标一致、战略管理和经营业绩考核评价的整体性统一。不需要统一的平衡计分卡模型，L公司必须根据自身的战略目标，为其贴身设计。根据L公司的寿命周期、战略环境,主体客户的购买合作意向和本公司核心的竞争力建立起一个完全适用的绩效评价体系。所以,L公司基于平衡计分卡搭建的业绩考核评价制度不需照抄其他公司的模型。要切实做好计分卡平衡性业绩考核评估体系的安全性保障。平衡计分卡的实施对于组织来说无疑是一个改变和发展的过程,其中有时候可能会遇到很多的问题,为了保证其能够顺利地实施,就必须要充分整合公司各种资源,正视平衡计分卡实施的困难和重点,积极地解决这些问题。5.2政策建议在实施平衡计分卡与绩效评价体系的同时,全面的预算管理也是迎合房地产企业战略与经营绩效的关键手段之一。本节就平衡计分卡在企业中的具体应用提出一些建议:首先,全面预算投入管理就是将既定的企业战略目标,也就是通过企业预算投入管理的各种形态方式加以分析测评和进行量化,以此方式来有效确保L公司整个战略目标的最终顺利达成。全面财务预算不仅仅是应该必须包含了一个传统意义上财务预算的各个方面,而且还必须同时应该包含关于公司和各个部门之间的每一个部门年度绩效管理和具体经营活动计划,它将未来会逐渐发展起来成为对如何形成关于公司和各个部门之间的主要关键性业务绩效管理指标的大数据和平衡性的计分卡绩效指标所做的需要资金支持的具体行动计划和需要资金流动支撑的主要数据来源。许多大的中国房地产管理公司都可能无法成功地建立推进项目平衡绩效计分卡和企业绩效项目管理平衡计分卡，但项目和他们之间仍然存在着直接相互间的联系。另一方面,全面预算绩效管理在为一个企业的每年绩效管理规划与执行目标的正确设定以及工作开展提供了事实参照之余,管理人员也常常能够根据自己的企业预算管理执行实际情况对其中的一些企业绩效管理规划与执行目标以及执行工作成果及时地对其进行了分析指导和及时反馈,并及时地更改修正了自己公司原有的企业预算管理计划与执行目标,确保了预算计划与执行目标更加地完全符合实际,真正地充分发挥了预算评价和绩效激励的重要功能。再次,全面的成本预算制度管理又是我国企业组织进行年度绩效考核的重要理论基础和基本遵循。良好的每年预算管