X财经顾问-管理战略研究报告

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页决策咨询系统之APPTDC——管理管控战略研究报告APPTDC2004年8月11日●每周版★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★〖重要知会〗尊敬的客户：您好！衷心感谢您对亚博事业发展的长期关注和对亚博研究的长期支持。进入2004年，尤其是第二季度后，国内几大行业运行随宏观经济形势发生了显著变化，行政主导型的宏观调控政策效果明显，国内投资需求大幅回落，特别是钢铁、电解铝、水泥等高耗能的过热行业有所降温，大大减轻了中国经济发生整体过热乃至严重通货膨胀的风险。同时，我们发现国内汽车、房地产、物流、石油石化、旅游、商业、能源等行业风云变化，这一切意味着新的机会就在眼前。亚博联合咨询一直以知识报国为己任，以新观点、新思维，为客户创造价值为崇高使命，亚博在宏观经济、行业产业、金融证券等诸多领域已经具备强大的研究实力。为此，为了更好地对广大客户提供高价值服务，由一支知识化、专业化的研究队伍并运用亚博独特的研究理论体系和方法论，为您提供一系列月度监测报告、行业季度研究报告以及热点经济专题报告。《金融运行月度监测报告》（7月期）《2004年二季度汽车行业研究报告》《2004年二季度房地产行业研究报告》《2004年二季度物流行业研究报告》《2004年二季度石化行业研究报告》《2004年二季度旅游行业研究报告》《2004年二季度汽车零部件行业研究报告》《2004年二季度电力行业监测报告》《2004年二季度煤炭行业监测报告》《从7-11看中国零售业的发展趋势》《从环球嘉年华商业模式看我国休闲产业发展趋势》上述报告以全面、前瞻、客观、纵深的视角，结合大量详实的行业图表、数据和事件，将行业发展的基本概况、发展特点、产销形式、投资状况、难点瓶颈等各方面各层次的问题解析出来，运用定性分析和定量工具，对各种行业的市场形势以及未来战略趋势进行客观分析和研究，具有数据丰富，弥足珍贵；篇幅适中，言之有物；长期观察，集体创造；框架科学，结构合理；绝不空洞，注重实践的五大绝对优势。我们衷心希望能够使您更容易地把握宏观和行业市场的未来走势。当然，我们更希望上述报告能对您日常工作和经营决策有所借鉴和启发。为更好的服务于经济发展和企业决策，亚博联合咨询将继续致力于发掘中国传统营商文化内涵，跨越式运用西方模式经验，因循中国经济独有的发展轨迹和国情时代环境特质，努力满足各级政府机构和各类经济组织的更高需求。理论篇HYPERLINK企业生命周期：世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹，认识企业生命周期对企业选择和执行相应的战略具有重要意义（P2）HYPERLINK宜家：将体验营销进行到底：自于瑞典的宜家家居主张并引导消费者进行随意全面的体验，以至于刚进中国市场没多久，就吸引了众多消费者的眼球，给中国企业上了一堂精彩的营销课（P12）操作篇HYPERLINK国企改制中的一些常见问题：国企为什么要改制？简单说就是要求国企从相关计划经济走向市场经济，就是改变传统相关计划经济的管理管控体制和运行机制，建立适应市场经济特点的新体制、新机制（P15）HYPERLINK非正式组织应如何管理管控？非正式组织存在于任何企业中，它对企业的日常管理管控发挥着重要的影响，管理管控者既无力创建它们，也不能废除它们，但管理管控者可以学会与之共处并对之施加影响（P19）点评篇HYPERLINK返回【操作篇】国企改制中的一些常见问题问：我们看到，现在许多国营企业都在酝酿改制，国企为什么要改制？答：简单说就是要求国企从相关计划经济走向市场经济，就是改变传统相关计划经济的管理管控体制和运行机制，建立适应市场经济特点的新体制、新机制。在相关计划经济体制下，国企大都存在着政企不分、行政干预、企业所有者在经营管理管控上缺位、经营者责权不清、企业内部缺少必要的制约机制，经常发生管理管控混乱、决策缓慢、内部人控制等现象。国企如果死抱着相关计划经济的一套不放，就必然在市场经济的竞争中被淘汰。因此，国有企业改制从而建立现代企业制度和现代产权制度是中国由相关计划经济体制向现代市场经济体制转轨的必然要求。问：国企中有一些企业还是很不错的，这些经营情况不错的国企也要改制吗？答：国企中的确有一些优秀企业，如海尔、长虹等等。如果国企能够自觉地完成面向市场的机制转换，没有必要搞“一刀切”。改制是手段，不是目的。但是有些优秀的国企非常依赖于个别优秀的经营管理管控者，而不是依赖于企业制度。现代企业非常重视优秀的企业家，同时也非常重视企业的制度，两者不可偏废。但从本质上说，企业领导人的选用是用相关计划经济的办法还是面向市场，本身就是一项重要的制度。另外，现在有些国企没有改制还可以生存，甚至活得还不错，之所以如此是因为我国部分经济领域还由国企垄断，还没有放开完全的市场竞争；同时国家的经济政策仍向国企倾斜，如银行贷款、市场融资等方面，民营企业还不能享受与国企的同等待遇；还有一些老国企长期积累了一些家底，有老本可吃。应该看到我国市场经济的逐步深化是大势所趋，尤其是我国加入WTO，我国的市场将逐步完全开发，也将越来越快地实行各类企业一视同仁的政策，国企将很快地丧失垄断和政策扶持而获得的优势。那时国企再吃家底是肯定没有出路的。因此国企改制是国企迈向市场经济唯一的选择。越早改越主动，越早改越有可能找到成功的出路，越早改越可为国企保留更多一些资产，越早改越少受损失。问：1993年，十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出了国有企业要适应市场经济要求转换经营机制，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理管控科学”的原则建立现代企业制度，是不是就是国企改制？答：十四届三中全会提出的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理管控科学”的现代企业制度建设是十分重要的国企改制的方针，对指导国企从相关计划迈向市场起到了非常积极的作用。党的十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出了“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”；提出了“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”。国企改革从建立现代企业制度为主导提升到建立现代产权制度为主导，这是本质的飞跃。过去国企改制一直强调三个转变——即“决策机制的转变”、“运行规则的转变”和“企业文化的转变”，是十分重要的！现在应该再加上一个转变——“产权结构的转变”。产权还是对企业制度起决定性作用的东西。有些国企关起门搞现代企业制度，不涉及产权改变，仍然维持国有独资、国有股一股独大的产权结构，投资、用人和决策的基本模式难有根本性的转变。有些国企，虽然也进行了公司制改造，或股份制改造，但是新股东还是自己的兄弟，还是保持国有股绝对控股。产权变化了，其他东西都没有改变，改制成为换汤不换药的假改制。这就是上世纪90年代很多国企搞的“翻牌改制”：企业的名称由“……厂”变为“……公司”，企业的厂长变为公司经理，企业的厂办公会变为公司董事会，企业的生产、经营、管理管控照旧，企业的产权归属虽然清晰，但产权结构不合理、流动性不强，显然不符合现代产权制度的基本要求。因此，这种改制是很不彻底的，不可能从根本上解决国有企业原来存在的问题，也很难发挥市场对资源的配置作用，必须在原有基础上进行更为深入的改制。问：十六届三中全会更加明确了国企改制的方向，以现代产权制度为主导的国企改制将进入一个更加生动活泼的发展时期。但是实际情况是还有许多国企仍然在等待观望，这是为什么？答：这里面主要有社会宏观和企业自身两方面的问题。社会宏观方面主要是立法的滞后。国企改制急需三方面的法律指引：一是国企改制的程序、审批权限和各种改制操作实施细则的规定；二是关于国有资产转让和产权交易的相关规定；三是国家产业、行业政策的规定，什么产业国进，什么产业国退？什么是“关系国家安全和国民经济命脉的重要行业”？在国企改制上我们同样演绎了地方推动中央的改革模式。全国不少地方政府已经出台了一系列关于国企改制和国有资产转让的规定，中央政府的规定相对落后了。去年国务院成立了国资委，作为国资的主管部门，履行中央企业出资人的角色。国资委成立后，国企改制立法滞后的现象已经开始改善。2003年底前，国资委已经出台了《企业国有产权转让管理管控暂行办法》和《关于规范国有企业改制工作的意见》等文件，已经国务院批准于2004年2月起实行。国资委还正在组织《企业国有资产授权经营管理管控办法》、《企业国有资产产权纠纷调处办法》、《企业法律顾问管理管控办法》以及规范管理管控层收购（MBO）等方面的13个法规，推进速度很快。这些法规和文件的出台将对规范国企改制的操作有据可查、有法可依，改善国企改制立法滞后的现象起到了非常积极的作用。第二方面是因为企业自身的原因。企业在改制方面遇到以下一些困难：1、改制方向不明：因为企业自身的发展战略缺失或模糊不清，改制何去何从，前进方向不清楚，改制合适的方案便无从下手；2、历史包袱沉重：许多国企积压了许多历史包袱，一是离退休职工、已经下岗的和隐性下岗的职工；二是各种债务和或有负债，其中有些已经形成判决和已执行的诉讼案；三是各种三角债和应收款，预付款等坏帐损失；四是前期各种长期的、短期的投资失误造成的后果；五是老化陈旧、技术落后的厂房设备无法更新改造。这些问题千头万绪、互相交错、纠缠不清、牵一发而动全身、无从下手、不敢动手。企业领导人因此不敢轻举妄动，宁愿死守摊子。3、没有新的增量资金流入：改制必须要支付成本，如职工身份的转换，聘请中介机构等等，一些企业连日常的经营都难以维持，根本无力支付改制成本，另外改制要消化历史包袱，要盘活企业部分存量资产就必须要一定的增量资金流入，到哪里找新的增量资金？4、观念和情绪抵制改制：哈尔滨企鹅蓄电池XX前身是有着54年历史的国有中型企业哈尔滨蓄电池厂，由于资不抵债，被一名民企老板收购，完全退出国有。公司总经理王俊才说：“在企业改制过程中，职工非常恐慌，既怕失掉‘国有’身份，又怕收购企业者不给安置费。宣传和解释的工作落到厂领导干部的肩上，可是据我们的接触和了解，一些干部的恐惧心理比职工还厉害呢，他们奋斗了一辈子得到的级别、位置以及由此带来的社会肯定和尊重都将可能失去，带着这样的心理落差去做职工思想工作，太难为他们了。谁来做通这些企业领导干部的思想工作呢？”干部队伍的观念陈旧和情绪抵制往往是国企改制最核心、最困难的问题，因为干部队伍是职工队伍的中坚，企业所有的问题，改制方向的问题、历史包袱的问题和增量资金的来源问题都必须靠人去努力解决，尤其需要依靠我们的干部队伍。5、内部人控制与反控制：国有企业的领导人一直受两种机制的左右：一是不求有功但求无过的免责机制，遇事首先想自己可能承担的责任是什么，能否找到文件、会议或其他人来承担责任；另一种是由于所有者缺位造成的内部人控制机制，即领导人不是在追求企业利益上把企业当作自己的私人财产，而是在对企业各种资源的控制上完全不让他人染指。在内部人控制严重的国企改制，就会发生控制与反控制的利益之争，如果改制不能给企业的原管理管控层带来新的利益甚至危及其既得利益，他们宁愿所控制的企业不改制。最近有一个国有股控股的上市公司——A公司，有手机的生产销售牌照，但多年经营不善。国内一家主营电脑的企业要收购其控股股份，没有成功，结果是另一家与家电行业完全无关的企业完成了收购。据专家分析，A公司被前者收购比后者更符合公司整体利益。但是区别在于前者收购后可能更换领导班子，后者仍然保留现领导班子。领导班子的成员在决定收购对象时起了关键作用。这种案例很多。问：国企改制的确是非常困难的工作，而且也确实存在着许多难点。面对这些困难，国企改制该如何下手呢？答：解决国企改制面临的起步难的问题也要从两方面着手：一方面是从领导国企改制的责任部门——国资委入手：要尽快制订和完善国企改制的各种操作规范和指导性法规文件；要建立不同层级的国资委，解决国有企业出资人到位的问题，以克服因为所有人缺位而导致的内部人控制弊端；尽快建立全国性的产权交易市场，健全相关的立法，创造产权“流转顺畅”的环境。同时，国资委要为企业配备一个有改制主动性的、强有力的、稳定的领导班子。这三者缺一不可，领导班子强有力、稳定，但缺乏改制主动性不行；领导班子有改制的主动性、也强有力，但马上换届不稳定也不行；领导班子稳定、也有改制主动性，但软弱无力也不行。因为企业改制确实是一项复杂艰巨、难度很大，而且需要分阶段分步骤实施，需要较长时间才能完成的工作。与此同时，国资委要为改制企业领导人的权益做考虑，解决国家、职工、经营团队三者的利益划分问题。对内部人控制的反控制应该放弃单纯依靠企业负责人觉悟的办法，要用利益机制去激励并制约经营者团队的行为。另一方面是国企的职工和领导班子，不要消极等待，不要等待上级来压你，等待国家的有关法规都出台了再动。企业要积极主动地争取时间，要看到大势所趋的发展方向，尽快把企业改制提到议事日程上来。难点很多，从何下手？我认为最好从制订改制合适的方案入手。问：为什么说最好从改制合适的方案的制订开始？答：因为改制合适的方案的制订就是做一个改制的相关计划书。它不需要等待外部的条件成熟，也不需要马上触动过去遗留的各种各样的包袱，也不需要很多的资金，自可为之。但是制订改制合适的方案却是国企改制最重要、最关键的一个环节。改制合适的方案要理清企业的现状，分析清楚改制面临的各种困难的轻重缓急，系统地提出解决问题的思路和办法，找出必须具备的边界条件。因此一个切合实际、分析合理、思路对头、操作可行的改制合适的方案是改制成功的一半。也是进可攻、退可守的两便境地。国企改制千难万难，就从组织制订一个好的改制合适的方案入手起步！问：国企改制的合适的方案如何制订并得到批准、实施？答：制订改制合适的方案有两个前提条件：一是要完成企业的清产核资，基本摸清企业的家底；二是明确企业的发展战略，清晰企业的发展方向。如果企业还没有完成这两个前提条件，那么改制合适的方案也无从下手；即使硬要下手做，也一定做不好。所以改制合适的方案要从清产核资和制定企业发展战略开始。扼要地说，国企改制合适的方案的制订和批准过程有以下几个步骤：1、企业改制合适的方案的设计主持人或委托人应是企业的国有产权持有人，而不是改制企业自身或其管理管控层自作主张。由改制企业或其管理管控层擅自设计改制合适的方案，其实质是“管家”擅自在替“主人”处置家产，不符合企业法和公司法的一般原理。因此，《关于规范国有企业改制工作的意见》规定：改制合适的方案可由改制企业国有产权持有单位制订，也可由其委托中介机构或者改制企业（向本企业经营管理管控者转让国有产权的企业和国有参股企业除外）制订。2、拟订初步意向合适的方案：初步意向合适的方案侧重于定性分析。合适的方案应提出改制的原则与总体思路，区分改制任务的轻重缓急，勾画企业各种资源和资产重组的初步框架。3、制定改制合适的方案前进行深入、细致的尽职调查：尽职调查的主要任务是对企业的经营状况、资产、债务和人员情况进行深入细致的、定量的统计分析和研究。4、合适的方案的调整和修订：在尽职调查的基础上，在初步意向合适的方案的基础上，对合适的方案的实施操作的可行性进行论证，对初步意向合适的方案提出调整和修正意见。要征求各相关方面的意见，并可以对引进战略投资人，债务重组和资产重组提出意向性的建议，并与有关方进行初步接洽谈判。企业负有金融债务的，应加紧同银行等金融机构接触和磋商，在落实债权的基础上获得债权人对企业改制的谅解和支持。5、确定企业改制上报合适的方案：上报合适的方案要有对企业具体的、定量的分析，对企业的内部组织结构的调整、资产、债务和人员的重组处置提出具体的实施办法，并要有相应的组织、任务目标、时间要求。6、改制合适的方案的通过与审批：按照国资委最近颁布的《关于规范国有企业改制工作的意见》的规定，国有企业改制涉及财政、劳动保障等事项的，需预先报经同级人民政府有关部门审核，批准后报国有资产监督管理管控机构协调审批；涉及政府社会公共管理管控审批事项的，依照国家有关法律法规，报经政府有关部门审批；国有资产监督管理管控机构所出资企业（注：即中央企业及各级国资委直接作为出资人的企业）改制为国有股不控股或不参股的企业（以下简称非国有的企业），改制合适的方案需报同级人民政府批准，合适的方案在获得批准后方能够组织实施，送审的合适的方案必须有详细的说明和附注文件。该意见还规定，国有企业改制合适的方案和国有控股企业改制为非国有的企业的合适的方案，必须提交企业职工代表大会或职工大会审议，充分听取职工意见。其中，职工安置合适的方案需经企业职工代表大会或职工大会审议通过后方可实施改制。事实上，如果改制合适的方案不能很好地维护职工的合法权益，也很难得以具体实施，而且各种后遗症无穷。问：改制合适的方案的制订和实施还需要注意什么问题？答：改制合适的方案的制订和实施过程中还要注意几个问题：第一是要在国有产权持有人主持改制的前提下，本企业的人为制订合适的方案把关定向，因为本企业的人最了解本企业的情况，合适的方案一定要充分结合本企业的实际；第二利用外脑制订合适的方案，改制合适的方案是一个综合性、系统性、专业性很强的工作，它不仅设计企业财务分析和市场分析，也涉及资产重组和资本营运，还涉及许多法律问题，光依靠企业自身的人员会有很大的局限性。从另一方面说，外聘中介、咨询机构是独立的第三人，没有利益冲突问题。第三必须坚持依法改制，改制的各个环节都有许多法律问题，也有许多法律文件，要有专业的法律顾问全程参与并协助改制。第四改制合适的方案在设计过程中要充分酝酿，广泛征求意见，考虑各种不利因素，严格依据国家和地方政府制定的各种改制政策和优惠政策，并适当留有余地。改制合适的方案一般应该包含多种可选择的模式或同时设计几套可供企业选择的改制合适的方案，要保证每种改制模式或每套改制合适的方案对企业长远发展有利，符合国家和地方政府制定的改制政策和产业政策，有利于保障企业及其员工的长远利益。第五对改制合适的方案从设计、到审批和具体实施要注意把握时间进度，不宜拖延，而且要保证在改制过程中不影响和妨碍企业正常的生产和经营活动。HYPERLINK返回非正式组织应如何管理管控问：什么叫非正式组织，它有什么特征，如何管理管控？答：非正式组织，也称为组织中的小团体，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。对非正式组织的广泛兴趣源于二十世纪三十年代对西屋电气(WesternElectric)研究的结果，这一结果认为：非正式组织是工作环境里的重要组成部分，会对组织运行的各个层面产生影响。因此了解和引导非正式组织是每一位管理管控者所必须面对的问题。一、非正式组织的特点研究表明：非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素，例如：年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。管理管控学家发现其中有一个定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就会增多。非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。非正式组织有其自身鲜明的特点，主要表现在：1、很强的凝聚力在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。2、心理的协调性由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。3、信息沟通顺畅非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。4、自然形成“领导”人物非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。非正式组织内“领导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。二、非正式组织的管理管控松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。……既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理管控，办事也会较有效率。……派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了”。管理管控者既不能创建非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。但管理管控者可以学会与之共处并对之施加影响：1、接受并且理解非正式组织认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，不管你是否喜欢。存在就有其合理性，至少它提供了一个让员工的社交需求得到满足的场所。非正式组织一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。作为主管在理解的同时也要反思这个小团体的成因，一般来说小团体的形成主要有以下几种因素：（1）共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业、住附近、下班后常有机会一起返家、牌桌上的朋友等等。（2）出于工作的需要，相互帮协。（3）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。（4）公司制度与管理管控的不公平、有争议，也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。如果是前两种原因，管理管控者大可不必大张旗鼓的反对，并给予充分的理解。如果是基于后两种原因，管理管控者应该首先检讨自己工作的不足，通过制度的完善、管理管控的加强，这个小团体会因为没有滋生的土壤而自然消亡。切记，即使是由于后两种原因，管理管控者也不应强制拆散这个小团体。2、辩明其中不同水平的态度和行动一般来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价值观，作为管理管控者应该辨别其中不同水平的态度和行动。虽然每个小团体都能够提供员工关怀的社会需求，但每个小团体对内部成员行为、观念的影响有着很大的差别，即其主流价值观不同。小团体就是由价值观相同或相近的员工组成，聚在一起的员工形成较为统一的价值观，但又反向影响着员工即有的价值观。有的小团体内部提倡相互协助、帮助，共同完成正式组织的工作目标；有的却与上层领导对着干，阻碍生产率的提高、阻碍变革的实施、以撒播不利于公司发展的小道消息为乐，更有甚者小团体已到了相当强大的地步，可以左右管理管控者的决策。因此，识别小团体的核心人物即领导是很重要的，领导的价值观对小团体的影响是巨大的。思想消极、守旧、敌视管理管控层的员工不是没有可能会成为小团体的领导，这样的小团体如不善加引导的话，对组织的健康发展是有害的。3、采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响聪明的管理管控者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。有些决策可能直接侵犯到组织中非正式组织的利益，非正式组织的成员可能会以消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。管理管控者应将小团体的可能影响作为考虑问题、制定决策的一个因子，通盘考虑使小团体的负面影响降到最低。4、尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起二者的利益在很多时候是一致的，比如一个相关项目的完成，作为公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的成员会想到相关项目的顺利完成，会带来奖金的收入、成就感的满足。他们尽管动机不同，但同样希望相关项目的早日完成。管理管控者将二者的利益有机的结合在一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，管理管控者仍须维持自己的权威与管理管控立场，但在员工福利等方面，不妨可以放手委任小团体的成员来分担工作。因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。对于企业中中高层管理管控人员形成的小团体―最头疼、最难管的小团体，他们的利益同企业的发展是较为一致的，因为他们深知企业的发展，他们将是最大的受益者。比如企业中的“空降部队”，尽管大家都明白他们之间有着不一般的关系，但很多企业采取了这种方式，原因在于董事会确信他们会为企业的发展尽最大的努力--为了他们的薪水、为了他们的荣誉。同时采用“空降部队”这种方式省去了高层管理管控人员的磨合时间，“朋友”之间的工作更有效率。总之，正式组织与非正式组织最理想的结合是占有统治地位的正式系统伴随着健康发展的非正式系统。前者用以保证目标统一，后者则用以维持凝聚力和团队精神。换句话说，非正式组织可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。HYPERLINK返回【点评篇】就《西游记》谈天庭制度设计可能很多人在看《西游记》的时候都会产生这样的疑问：为什么齐天大圣孙悟空在大闹天宫时战无不胜，但到了取经途中却处处受阻，即便是当年那帮手下败将以及败将的跟班坐骑都成了难以对付的高手？是不是吴承恩在写书时思维出现了混乱？若非深思熟虑，要体会吴承恩的良苦用心恐怕还真是难事。实则，它反应了天庭在所有制结构和激励机制方面存在的问题。大闹天宫前后，孙大圣、天兵天将以及妖怪们的能力都没有变化，但是交战双方和双方的心态都发生了很大的改变。大闹天宫是孙大圣和天庭众神的战斗，是妖与神的战斗。那时的孙大圣还只是得道的妖精，无所畏惧，身无牵绊，连阎王殿也不敢索拿他，打赢了是无上的荣光，甚至有自己重新界定天庭秩序的可能性，打败了的后果他又几乎没有考虑过，所以，在孙大圣心中，他进行的是高收益、无风险的事业，自然全力以赴，出手毫不留情。而天庭众神的心态却不同。孙大圣反的只是玉皇大帝，目的只是想打败天庭以求出口恶气，对待众神并没有深仇大恨，所以干的都只是些偷食酒菜、仙丹的事情，充其量也不过是影响重要会议召开这样的小错误，即便后来打上天宫，也没有强烈的破坏欲，去干诸如烧杀抢掠的勾当。因此，孙大圣与众神并无利益上的冲突。同时，孙大圣的杀伤力很强，他手中的武器可以使所有被触碰的对手受伤。所以，众神对孙大圣的围剿行动实际上是风险很高的相关项目，是迫于其领导玉皇大帝的压力而进行的工作，可以想象，在此情况下天庭一方的战斗力是处于什么状态，所谓十万天兵天将也必然各怀鬼胎，瞻前顾后。有人会说，众神为什么不打败孙大圣来加官进爵呢？从原文来看，天庭里尽管都是高素质的精英分子，实行的仍是封建君主制度，玉皇大帝作为统治者，对作为臣子的众神是具有生杀予夺大权的，所以，众神的生活质量就只能寄希望于这位领导的个人素质了。但文中提到凤仙郡太守只因为祈天时不敬，就连累全郡大旱了三年，卷帘大将军只因打破一个琉璃盏，就被贬为小河妖，可见这位领导十分暴戾，而这位皇帝和众神又长生不老，可见众神真是“此恨绵绵无绝期”了。按中国的传说规定，成为神是非常艰难的事情，很难想象众神历尽苦难的修炼只是为了换取一个更大的制度枷锁，所以，除了真正的既得利益者，众神在心底是必然反感这样一个制度的，是非常希望自由自在的生活的。君不见众神中只有杨戬的团队最拼命卖力，原因就是他与玉皇大帝有裙带关系，当初杨戬力劈桃山救母虽然英勇异常，说到底还是个凡人，后来突然成了可以不服封建礼数的神仙，其中必有隐情，想必是玉皇大帝把天庭弄成了家族企业，给了外甥杨戬一个不用工作又可以享受人间供奉的美差，你让其余的神仙怎么能够信服？这样再回到前面的问题，某些神仙即便打败了孙大圣，获得了升迁又怎样呢，他最多也只能成为权力最大的臣子，仍然摆脱不了被统治的命运，而且“伴君如伴虎”，由于以后能面对的永远是这个领导，就算他再圆滑事故，说不定几千几万年后的哪天就因为一个错误而前功尽弃。所以太上老君的金钢琢，明明可能收掉金箍棒的，却只用来打打人；太白金星的玉瓶，明明可以吸人的，老头儿却躲得远远的不见踪影。而做一个普通的天神又如何呢？神首先是长生不老的，而且又不存在光宗耀祖、封妻荫子的问题，所以无功远比有功的生存压力小，根本犯不着为了一个没有实质合适的内容的头衔而冒伤残的危险。众神与孙大圣的对抗收益于是成为了负数，风险却成为了无穷大。众神都是绝顶聪明，这个算盘哪里会打不清楚，在战斗中为避免领导怪罪，肯定披挂整齐、杀声震天，但是贴身大战是没有记载的，也没有使出什么绝活，即所谓出工不出力。其实，书中还有一处反映了相同的问题，狮陀岭中的狮子精也吓退过天庭十万天兵，其间有没有发生激烈的战斗呢？没有，他只是张开大嘴吓唬了一下，天兵就退让了，反正狮子精只想要一个名分，众神并无实际利益损失，能不打仗就不打了吧。但在孙大圣取经的过程中，情况发生了变化，孙大圣这时候已经是“散仙”了，也即身份不再是妖怪，距离成仙只有小小的差距了。而他的对手却转为了彻头彻尾的妖精。妖精对抗孙大圣的目的是为了吃唐僧肉或吸唐僧的元阳，其相关收益是长生不老——神仙的基本特征。这项工作的风险也是巨大的——被孙大圣消灭掉。对于妖怪来说，这是一项高收益、高风险的事业，按照马克思《资本论》的论述，人们为了300%的利润，就敢于冒绞首的危险。而一步登天成为神仙的收益恐怕远远超过300%，可以想象妖怪们为了达成目的会有多么的狂热和勇敢。最厉害的还是那些有一定背景的妖怪，他们知道自己的主子不同凡响，自己就算有过错也不用担心被惩处。书中多次出现类似的章节：众神的下属或坐骑违规犯错，但是众神道貌岸然的解释说，唐僧取经必然要受劫难，下属的袭击正是这些劫难的一部分，所以，尽管下属的目的很阴暗，但是间接上为如来佛祖的考验工作出了不少力，帮助唐僧完成了受罪的任务，因此从本质上讲，他们的工作属于帮助性质，不是敌我关系，可以既往不咎、保留原职重新录用。如此高论，为所有有实力、有背景的妖精提供了绝佳的机遇，他们的工作风险已经下降为零，而收益仍然很高，这样有