EPC项目工程总承包项目风险管理概述

PAGE18目录1.1工程总承包项目风险管理概述 11.1.1总承包项目的风险 11.1.2风险管理的特点、目标与原则 11.1.3风险管理职责分工 31.1.4风险识别 41.1.5风险分析 81.1.6风险评价 101.1.7风险响应 121.1.8风险应对策略 131.1.9风险监控 16该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！工程总承包项目风险管理概述总承包项目的风险风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。总承包项目的主要风险如下：总承包项目风险识别表序号风险类别风险事件1自然风险地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯爆炸、未知不良构造、其它自然力事件、偶然及突发事件等。2社会风险战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利率波动、汇率波动、金融动荡等。3人为风险管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供应不及时、施工方案不当、操作失误等。总承包项目的风险由EPC总承包商与业主双方共同分担，并体现在双方所签合同中。EPC总承包商的风险可通过风险管理，进行风险的削减、规避和转移。风险管理的特点、目标与原则风险管理的特点1、复杂性2、总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传统承包模式复杂，风险量大，难度大；相应的，其所取得的效益也更显著。3、社会性：总承包项目风险管理所涉及的利益相关方多，相互关系复杂。4、全面性5、总承包项目的全面风险管理包括四个方面：6、项目全过程的风险管理，并应进行全局性的综合管理，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训，而不是把各阶段分割开来。7、对EPC总承包商在项目实施过程中全部风险的管理；8、全方位的管理，全面的组织措施，与各职能部门的协调；9、项目各参与方应协调配合进行风险管理。风险管理的目标1、在项目活动开始前，对可预见或潜在的风险产生后果的可能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。2、采取相应的控制措施把风险削减到可接受的最低程度或消除。3、尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理其不利后果，以合理的成本，保证安全、可靠地实施项目目标和任务。风险管理的原则1、把更多的精力集中在控制那些发生几率大、损害大的风险因素。2、随时掌握风险的真实情况，尽量避免风险因素变成问题。3、工程总承包项目的参与方应当相互沟通，共同了解风险因素，并齐心协力控制风险因素。4、充分利用以往项目的经验以及风险管理数据。5、项目应当追求最大的效益，而不是让风险降到最低。6、业主和EPC总承包商需要合理分担并共同应对风险。1.2风险管理的组织机构及职责分工1.2.1风险管理组织机构EPC总承包商项目经理是风险管理的第一责任人，商务合约部为归口管理部门，其组织机构体系如下图所示：风险管理组织机构图风险管理职责分工EPC总承包商项目经理是风险管理的第一责任人。EPC总承包商项目经理部各部门风险管理职责1、商务合约部是EPC总承包风险管理的归口负责部门，主要履行三方面的职责：1）制定风险管理策略并设计风险管理流程；2）在项目实施过程中把握全局，与各部门密切合作实施风险管理；3）协调其他各参与方的风险管理。2、风险管理工程师协助项目商务经理对项目风险管理工作进行组织与协调。3、其他各部门按照商务合约部的要求，实施各自的风险管理，并接受商务合约部的监督和审查。各部门经理是其职责范围内的风险管理负责人。通常风险管理流程如下图所示：风险管理流程图风险识别风险识别是根据风险的来源等特征对风险因素进行统计，并对风险的各种影响因素分类，最后汇编成册。风险识别工作由商务合约部组织其他各部门的专业人员进行。风险识别范围和原则要求1、全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生的概率和损失的严重程度。2、了解各种风险发生后果的详细状况。3、综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别方法，及时而清晰地为项目经理提供完整的决策信息。4、风险的识别必须是一个连续动态的过程。风险识别程序1、各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报商务合约部。商务合约部组织相关人员对上报的“风险源排查表”和“初步风险清单”进行核查、评审。2、风险识别最终建立“风险目录摘要”，风险管理工程师将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。EPC总承包商常遇见的风险如下表所示。EPC总承包商的风险风险来源风险因素环境风险政治方面国有化、没收和征用。社会管理风气不正。政策多变，如与总承包项目相关的法律和规章的变化等。法制不健全。对外关系反常。通货膨胀或紧缩。汇率、利率变动幅度大。留易巨额逆差。经济方面市场动荡，如商品价格不稳定等。结构不合理，如经济单一等。国内经济形势恶化。经济基础薄弱。商务方面投资咨环堵恶劣，如投机充斥等。项目所在地区贸易保护主义。社会方面宗教势力强。社会治安。文化素质低下。自然方面自然条件，如洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然因素。复杂地质条件，不明的水文气象条件。恶劣的气候。技术风险设计方面设计内容不全，设计缺陷、错误和遗漏；规范标准不恰当。设计未达到先进性指标。技术不完善，未考虑操作安全性、质量要求。采购方面不善于掌握采购机会。物资供应渠道单一。设计和采购不能很好衔接。施工方面工人和技术人员违反操作规程。不合理的施工技术和方案。施工安全措施不当。施工机具、设备、机械装置失灵。应用新技术新方案的失败。未考虑场地情况。没有后备方案。组织管理风险决策阶段信息处理不当。中介与代理不能满足预期要求。投标报价策略错误。缔约与履行阶段工程管理不善于用科学方法管理工程，拖延工期。项目管理技术落后。资源分配不匹配。施工组织不得法。完工交接不畅等。材料浪费。施工质量不合格导致返工。计划各类项目计划制定不够科学合理，缺乏操作性或指导性。实施中没有发挥应有的作用，与现场脱节或频繁变动。工程变更管理控制不力等。组织及协调项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的不合理匹配导致项目执行的困难。由于业主和有关方面的协调不足而导致的风险。EPC总承包商内部协调不足。后方不能及时支持和满足前方一线作业需求等。人员管理与业主配合不到位。EPC总承包商内部一般工人、技术人员、管理人员的素质不高、知识与技能不足。团队合作和人员激励不当，不能调动人员的积极性，人工效力得不到有效发挥。不能随时办理人员进场退场手续。对劳务人员管理方法欠妥等。物资管理原材料、半成品、成品或设备供货不足或拖延。数量差错或质量规格有问题。特殊材料和新材料的使用问题。过度损耗和浪费。施工设备供应不足，类型不配套，选型不当。安装失误。不懂得资金的时间价值等。合同管理合同条款缺陷把握不够，如签订不平等条款，定义不准确。合同条款遗漏或含糊不清，未吃透合同条款就急于签约，签约人动机不纯。合同表达有误。工程变更、违约。缺乏常识和经验，不善于随机应变。对对方的各种图谋不能及时识别。对索赔、避税、调值及利用风险和防范风险缺乏应有的知识和策略等。财务管理不善理财。筹款、收款不及时。不能很好地保护保函等。其它对外询价知识经验缺乏。对分包商的管理没有经验。对HSE认识不足、措施不力等。风险分析要对项目进行有效的风险监控首先应进行风险分析。风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出，以作为全面风险管理的对象。在不同的阶段，由于目标设计、项目的技术设计和计划，环境调查的深度不同，对风险的认识程度也不相同，经历一个由浅入深逐步细化的过程。但不管哪个阶段首先都要将对项目的目标系统（总目标、子目标及操作目标）有影响的各种风险因素罗列出来，做项目风险目录表，再采用系统方法进行分析。按项目系统要素进行分析1、项目环境要素风险1）法律风险。如法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。2）经济风险。银根紧缩；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快等。3）自然条件。如暴雨、特殊的未预测到的地质条件如淤泥、河塘、泉眼等，反常的恶劣的雨雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断等等。4）社会风险。包括社会治安的稳定性、劳动者的文化素质，社会风气等。2、项目系统结构风险以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。3、项目的行为主体产生的风险1）业主和投资者。例如：业主的支付能力差，或改变投资方向，改变项目目标；业主违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非程序地干预工程；业主不能完成其合同责任，如不及时供应负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款等。2）施工承包人（施工分包、材料供应）。例如：技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行合同，由于管理和技术方面的失误，造成工程中断；没有得力的措施来保证进度，安全和质量要求；财务状况恶化，无力采购和支付工资；错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误；设计承包商设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交付图纸，或无力完成设计工作等。3）项目管理和监理人员。例如：项目管理或监理人员的管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差；管理风格、文化偏见，可能会导致不正确地执行合同，在工程中苛刻要求；在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令等。4）其它方面。例如政府职能部门的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。按风险对目标的影响分析按照项目的目标系统结构进行分析，是风险作用的结果。1、工期风险。即造成局部的（工程活动、分项工程）或整个工程的工期延长，不能及时投产。2、费用风险。包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。3、质量风险。包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。人身伤亡，工程或设备的损坏。4、法律责任。即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。按管理的过程和要素分析1、环境调查和预测的风险。2、决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。3、项目策划风险。4、技术设计风险。5、计划风险。包括对目标（任务书，合同招标文件）理解错误，合同条款不准确、不严密、错误、二义性，过于苛刻的单方面约束性的、不完备的条款，方案错误、报价（预算）错误、施工组织措施错误。6、实施控制中的风险。风险评价风险评价是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影响进行定性、定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失大小，找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以保障工程的顺利进行。风险评价目的风险评价是对风险的规律性进行研究和量化分析。由于罗列出来的每一个风险都有自身的规律和特点、影响范围和影响量。通过分析可以将它们的影响统一成成本目标的形式，按货币单位来度量，对罗列出来的每一个风险必须作如下分析和评价：1、风险存在和发生的时间分析。即风险可能在项目的哪个阶段、哪个环节上发生。有许多风险有明显的阶段性，有的风险是直接与具体的工程活动（工作包）相联系的。这个分析对风险的预警有很大的作用。2、风险的影响和损失分析。风险的影响是个非常复杂的问题，有的风险影响面较小，有的风险影响面很大，可能引起整个工程的中断或报废。而风险之间常常是有联系的。经济形势的恶化不但会造成物价上涨，而且可能会引起业主支付能力的变化；通货膨胀引起了物价上涨，则不仅会影响后期的采购、人工工资及各种费用支出，而且会影响整个后期的工程费用。由于设计图纸提供不及时，不仅会造成工期拖延，而且会造成费用提高（如人工和设备闲置、管理费开支），还可能在原来本可以避开的冬雨季施工，造成更大的拖延和费用增加。风险评价职责1、风险评价工作由商务合约部组织其他各部门的专业人员进行。商务合约部负责组织相关人员对各部门上报的“风险评价报告”进行核查、评审、汇总，再提交项目经理审批。2、职业健康安全管理评价由HSE部组织进行并上报商务合约部。3、总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关部门和分包商在施工前根据作业规模、风险程度完成“风险评价报告”并上报商务合约部。4、其他各部门完成相应的风险评价任务并将“风险评价报告”上报商务合约部。风险评价程序1、各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、集团公司方针目标及其企业标准等，提出判别准则。2、对已确定或已识别的风险进行分类和整理，并将每类风险按潜在可能性、影响范围、可能发生时间和后果严重性等进行确认。对全部确认的风险事件进行综合分析计算和评价，确定评价项目的风险等级等。3、最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如下图所示。风险评价程序风险响应风险响应指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。项目前期在项目前期，商务合约部要编制“风险管理计划”，并报项目经理审批。风险管理计划是对项目风险管理的内容、方法与步骤作出安排与说明，用于指导总承包项目的风险管理工作，主要包括以下内容：1、风险管理的方法、工具和数据信息来源；2、风险管理小组人员岗位和职责：3、风险管理的费用；4、实施风险管理过程的频率和时间；5、风险报告格式和内容要求；6、风险应急预案、替代方案的内容和格式。项目实施阶段风险发生时执行应急预案，必要时执行替代方案。及时采取措施以控制风险的影响，降低损失。同时，必须保证项目的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本超支。具体风险响应程序如下图所示。风险响应流程风险应对策略风险分配风险评价后要对风险进行的分配，即必须将这些风险在项目参加者（例如投资者、业主、项目管理者、各承包商、供应商等）之间进行分配。风险分配通常在任务书、责任证书、合同、招标文件等中定义，在起草这些文件的时候都应对风险做出预计、定义和分配。只有合理地分配风险，才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。风险分配的原则如下：1、从工程的整体效益的角度来分配风险即谁能有效的防止和控制风险或将风险转移给其它方面，则应由他承担相应的风险责任；他控制相关风险是经济的、有效的、方便的、可行的，只有通过他的努力才能减少风险的影响；通过风险分配能加强他的责任心和积极性，能更好地计划和控制。2、公平合理、责权利平衡风险责任和权力相互平衡。风险的承担是一项责任，即承担风险控制以及风险产生的损失。但另一方面，要给承担者以控制、处理的权力。承包商承担施工方案的风险，则它就有权选择更为经济、合理、安全的施工方案。业主起草招标文件，就应对它的正确性负责。3、风险与机会对等即风险承担者，同时应享受风险控制获得的收益和机会收益。例如承包商若承担物价上涨的风险；则物价下跌带来的收益也应归承包商所有。若承担工期风险，拖延要支付误期违约金，则工期提前就应奖励。4、承担的可能性和合理性即给承担者以预测、计划、控制的条件和可能性，给他以迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，否则对他来说风险管理成了投机。例如，要承包商承担招标文件的理解、环境调查、实施方案和报价的风险，则必须给他一个合理的做标时间，向他提供现场调查的机会，提供详细且正确的招标文件，特别是设计文件和合同条件，并及时地回答承包商做标中发现的问题。这样他才能理性地承担风险。5、符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。风险应对手段应对风险可从三方面考虑：改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果的大小。风险应对手段如下：风险回避风险回避是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。放弃或终止某项活动，或对一些目标放松要求。当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。采用风险回避对策时需要注意如下几点：回避一种风险可能产生另一种新的风险，回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性，回避风险可能不实际或不可能，不可能回避所有的风险。在风险状态下，视具体情况采用不同的方法进行风险回避。1）迅速恢复生产，按原计划执行。2）及时修改方案、调整作业计划，恢复正常的施工。3）争取获得风险的赔偿。2、风险转移将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。风险转移就是建设工程的风险应由有关各方分担，而风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。例如，项目决策风险应由业主承担，设计风险应由设计方承担，而施工技术风险应由承包商承担。1）非保险转移。即在签订合同过程中将工程风险转移给非保险人的对方当事人。建设工程风险非保险转移有三种；业主将合同责任和风险转移给对方当事人，承包商进行合同转让或工程分包，第三方担保。2）保险转移。对于建设工程风险来说，保险转移是通过购买工程保险，建设工程业主或承包商作为投保人将本应由自己承担的工程风险（包括第三方责任）转移给保险公司，从而使自己免受风险损失。在作出进行工程保险时，必须考虑与保险有关的几个具体问题：一是保险的安排方式，即究竟是由承包商安排保险计划还是由业主安排保险计划；二是选择保险类别和保险人，一般是通过多家比选后确定，也可委托保险经纪人或保险咨询公司代为选择；三是要进行保险合同谈判，免赔额的数额比例要由投保人自己确定。3、风险削减设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。4、风险自留由EPC总承包商自己来承担风险。这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、其它风险控制方法均不可行、EPC总承包商能够承担的风险。5、风险利用EPC总承包商可以利用风险事件获得损失补偿，甚至获利。在项目不同阶段的应用1、合同谈判前