计算机管理信息系统-13章信息系统管理

第13章信息系统的管理

13.1MIS的信息资源管理13.2信息系统建设的组织、领导与规划13.3斡旋协调13.4信息标准化13.52024/4/111第8章运行与维护13.1MIS的建设管理信息系统是一个“人-机”交互式系统。在这个系统中，不但需要人的参与，而且人占据着主导地位。管理信息系统不只是一项科研项目或技术成果，而是一项复杂的社会系统工程。国内外正反两个方面的大量实践和经验证明，只有管理者（包括各级领导）参与到开发过程，在信息系统建设，进行组织协调，信息系统才会成功。管理信息系统开发与应用项目能否成功，三分取决于技术因素，七分取决于管理因素。换句话说，计算机软硬件的开发力量、计算机网络与数据库的设计与实施，对信息系统的成功仅起30%的作用；而管理、组织、协调工作要起到70%的作用。本节，就管理信息系统的建设，讨论以下五方面的内容2024/4/112第8章运行与维护13.1MIS的建设13.1.1诺兰的MIS发展阶段理论13.1.2建设管理信息系统对企业的影响13.1.3管理信息系统建设失败的原因13.1.4管理信息系统成功的标准13.1.5选择合适的管理信息系统建设的道路2024/4/113第8章运行与维护13.1.1诺兰的MIS发展阶段理论拥有管理信息系统，并不意味着我们就一定能够得到所需要的信息。信息系统很可能只是提高了信息处理的效率，但同时产生了大量的处理结果。因为人们没有足够的时间和精力阅读这些结果，反而产生了大量的无用信息，最终用户很可能没有得到实质性的利益。这样，从20世纪70年代以来，信息资源管理（InformationResourceManagement，IRM）的概念就被提了出来。美国学者诺兰在调查了大量企业以后，得出了一种推测性结论或假说。他认为无论从微观（一个企业）或宏观（整个国家）上看，管理信息系统的建设均经过了初装、扩展、控制、一体化、数据管理和成熟六个阶段。这个过程还可以概括为以下四个阶段。（1）开始阶段：部门中只有少数人使用计算机，计算机分散使用，没有统一的计划。（2）扩散阶段：计算机操作基础得到普及，应用面迅速扩大。由于缺乏统筹规划，企业建成了一个个“信息孤岛”，造成了低水平重复，以致于在对管理信息系统的管理和费用方面都产生了危机。（3）控制阶段：部门开始制定管理方法，控制对计算机的随意使用，使之正规化、制度化，推行成本-效益分析方法，使得这种控制可能会影响到一些潜在效益的实现。（4）综合阶段：对各种应用加以综合，建立良好的控制方法，使得信息系统的工作与组织的目标一致，信息系统的应用逐渐趋于成熟。2024/4/114第8章运行与维护在实际工作中，诺兰模型得到了人们的认可，成为一个被接受的观点，这就是数据资源管理研究的开端。信息资源的管理研究，既涉及如何对部门中信息资源进行开发，也关系到如何保证已有的信息资源的安全性，还有如何提高信息资源的使用效率，以及部门内部信息资源的标准化、一致化和部门内外的信息交换等问题。

西方所走过的这条弯弯曲曲的道路，耗用了大量的资金和人力，在某些阶段也有过较大的失败。例如，在从事一体化时大约有50%的管理信息系统失败了。但总的来说，他们的研究经过了困难后，信息系统的总收益已远远超过损失。2024/4/115第8章运行与维护看到西方所走过的几个阶段的弯路，中国应怎样走自己的路呢？1983年前后，我国也曾掀起研究世界新技术革命的高潮，一些信息工作者力主中国不要重复西方的老路，而跨越一些阶段，直接步入信息社会。当时我们想，中国的计算机已比美国当年强多了，中国的技术人员与管理人员数量不少，水平也不低，中国的领导及管理也有一定的经验，也有许多成功的例子，我们应该能够跨越诺兰模型的某些阶段。但是经过几年的实践证明，我们总是跨而不越，这是为什么呢？是诺兰的发展阶段理论在起作用，还是管理的落后、人员素质差，以及大环境没有理顺呢？总之，中国初期的管理信息系统应用大部分失败了，这是事实。当时有两个80%的估计，即80%的系统失败了，或没有达到设计要求；而且失败的原因80%在于管理。2024/4/116第8章运行与维护13.1.2建设管理信息系统对企业的影响管理信息系统是一个与其生存的环境有着复杂信息与物质交换的开放式系统。它是渗透到企业生产与经营过程，牵涉到企业活动方方面面的一个潜在的系统，因此推进管理信息系统发展，犹如推进社会变革，它本质上具有社会革命的性质。尤其当应用信息技术引起系统功能巨大提高和管理模式巨大改变时，对企业来说是一场革命。现在国外把它纳入“信息革命”的范畴。如果说工业革命是机器代替了人的体力劳动的话，那么信息革命就是用信息技术代替了人的烦琐的脑力劳动。以计算机和通信技术为基础的管理信息系统是企业管理现代化的重要标志，它对企业有下述几方面的深远影响。2024/4/117第8章运行与维护（1）管理体制合理化信息是资源，是各级管理人员决策的重要依据。企业管理的过程实际上就是对信息的处理和利用的过程。传统的管理体制对信息的处理是人工的、分散的处理，不仅中间层次多，也不便于横向联系，信息不能综合利用。MIS能使信息由分散处理转变为分布式综合处理和集中控制相结合，从而适应信息时代对管理的需要，充分发挥信息综合利用的效益。（2）管理方法科学化企业借助MIS，可以充分发挥计算机的高速运算、海量存储、通信快捷的特性。一方面，可以利用数学模型对企业的管理活动进行模拟，使用各种计算方法进行定量分析，以提高管理决策的准确性，避免其主观随意性，使管理工作更加精确有效；另一方面，利用数据挖掘技术，可以对过去的大量数据进行分析、总结，找出规律，用来预测未来，使管理工作由粗变细，由事后管理向实时管理方向发展，做到事前有信息预测、事中信息控制、事后有统计分析，使管理工作由被动状态逐渐变为主动。2024/4/118第8章运行与维护（3）加强企业管理的基础工作企业MIS是对企业内外的大量数据进行收集，加工处理，为企业领导提供有用信息的系统。它要求输入系统的数据准确、完整，以反映客观真实的情况。系统的处理应科学，其输入的信息对管理有指导意义。如果一个企业管理混乱、不科学，原始数据不全、不准，输入计算机的是“垃圾”，就不可能建设企业的管理信息系统。因此，建立企业MIS必然会促进企业管理的基础工作。（4）提高管理人员的素质和管理水平开发MIS是对企业的人、财、物资源和商品的购、销、调、存环节在信息处理、工作方式、管理机制、工作习惯等方面的变革。因此，必须促进管理人员的思想观念变革和管理业务水平的提高，才能适应这一变革。开发MIS期间，管理人员可以从烦琐、重复的事务性工作中解脱出来，进行调查研究，使用各种数据分析手段和方法对企业的管理活动进行分析，制定改进和提高管理工作效率的措施，即从事信息分析、判断和决策等真正的信息管理工作，充分发挥信息在管理中的作用。2024/4/119第8章运行与维护（5）提高企业的经济效益和社会效益MIS使企业管理规范化、科学化、高速化，资源利用合理化。从国外的经验来看，它给企业带来的直接经济效益是显著的。由于MIS准确、及时提供信息，加强信息反馈，企业各部门据此合理地组织商品流通，减少库存积压，从而加快资金周转；MIS对企业内部的资金统一管理，从而减少由银行借入资金而节省银行利息的开支；统一合理地组织调度生产中的各个环节，保持生产系统的综合优化。信息系统建设，必然要引起企业组织的变化和企业中各层人员工作方式的改变。一般情况：对基层的影响是工作方式的改变和效率的提高；基层应用的是数据处理系统，以提高效率为目标；对中层的影响是引起组织机构和权力机构的改变，以及职业的转移；中层用的是信息控制系统，不仅提高效率，还要增加效益；对高层来说，可能引起管理和决策方式的改变。高层用的是决策支持系统，主要用来提高效益和寻找商业机会推行管理信息系统对不同的层次将会有不同的影响，同时也会遇到不同的阻力。2024/4/1110第8章运行与维护13.1.3管理信息系统建设失败的原因据调查约有80%的信息系统是失败的，这些系统或者是大大超过了预定的时间和经费，或者是没能实现预期的功能。对美国联邦政府项目的研究表明，有许多项目处在不良状态。有的设计不良，有的数据不准确、不完整，有的交付以后没有使用，有的超过预算并且严重的需要返工重来，甚至不了了之。系统失败，并不一定指系统彻底崩溃。它们或者是明显地不能按约定方式使用；或者是根本就不能用，用户不得不开发一些手工过程与系统一起运行；或者是产生出的各种报告对决策者没有帮助，根本就没有人去看；或者是因为系统内所用的数据不准确，使人们感到系统不可靠；或者是系统不够“健壮”，经常“死机”，需要重新启动，使系统的维护人员总是处于处理和应付日常操作中发生的各种意外、修补程序和数据的问题。所有这些情形，都可以看做信息系统失败的表现。2024/4/1111第8章运行与维护信息系统为什么会失败呢？引起信息系统失败产生的两类问题，一类与技术有关，另一类是非技术问题。比较明显的技术问题是功能问题：由于设计上的缺陷，系统功能不能满足用户的基本需求。比如，响应速度慢，达不到用户要求；提供的信息不明确，不便于理解和使用；系统不能提高部门的运转效率，也不能改进管理的质量。用户接口设计不良也是常见的技术问题。有些用户界面设计得过于复杂，屏幕排列混乱，容易误操作；还有的菜单嵌套层次太深，排列不合理，操作顺序烦琐，造成用户不便于使用，甚至不愿意使用。数据库设计不良是更为严重的技术问题，存在有害的数据冗余、缺少数据完整性控制、代码设计不周全等等都会成为系统潜在的威胁。2024/4/1112第8章运行与维护非技术性问题与管理和组织理论有关。管理和组织理论认为，信息系统是组织部门的密不可分的一个组成部分，它与部门中的其他要素，如机构、任务、目标、人员、文化等都有着内在的紧密的联系，应该完全相容。当部门中信息系统发生变化时，必然会影响到组织的机构、任务、人员、文化等等发生相应的变化。系统建立的过程就是一个部门组织再设计的过程。如果新的信息系统不能与部门中的其他要素相容，这个系统也被视做是失败的。人们总是倾向于对系统设计中的技术问题特别给予较多的关注，其后果是会产生一些技术的系统上先进但与组织的机构、文化和目标却不相容的系统。这种系统没有能给部门组织带来协调和高效，而是产生了紧张、不安、抵触和冲突。2024/4/1113第8章运行与维护常导致系统失败的因素有以下三方面：①数据问题数据方面的问题容易被开发人员所忽略。到正式运行以后才越来越严重，最后可能导致系统失败。系统中数据的不准确（含有错误）、不确切（有二义性）、输入不完整、不一致等都会导致系统不能正常工作。这些问题如果不能及时地得到解决，用户会丧失对系统的信任，最终将放弃使用。首先开发的新系统和新录入的数据更容易发生数据问题。②费用问题有些系统开发得很好，运行得也很好，但是运行成本过高，超过了原来的预算；还有些系统在开发时就产生了超支现象，最后因为财务经费不堪重负而下马。这两种情况都不能算做成功。③运行问题系统运行得不好是最令人烦恼的。经常性的“死机”、重启动会导致用户使用不方便，不能及时获得信息。在线联机系统如果响应时间过长，也会有类似的后果。尽管这些系统功能的设计可能是正确的、完美的，最后也会被这些运行问题拖垮。2024/4/1114第8章运行与维护13.1.4管理信息系统成功的标准如何判断一个信息系统是否成功，这是一个较难回答的问题。因为信息系统成功与失败的问题是一个多元化、多视角的问题。对同一个系统，高层领导与底层直接用户的评价不会一样，刚毕业的MBA学生与有着多年工作经验的管理人员的意见有可能相悖，甚至同一个部门中的不同管理人员，因为他们的决策风格不同也会得出不同的结论。尽管如此，信息系统专家还是总结出了若干评价的准则，如下所述。（1）系统的使用率。可以通过用户调查、发放问卷、统计在线完成事务处理的数量（如联机订票量）等方式加以测量。（2）用户对系统的满意度。通过问卷或面谈，了解用户对系统性能的意见，包括信息的准确性、及时性和实用性，是否提高了工作的效率和质量。另外，还要特别注意管理者们的意见，即他们认为系统在多大程度上满足了他们的信息需求。（3）用户对系统的态度。用户是否对系统以及系统的工作人员持肯定和积极的态度。（4）实现目标的程度。运行新系统后，用户组织运营的绩效与决策过程的改进，都能够反映出系统达到预期目标的程度。（5）财务上的效益。包括降低成本、增加产量和利润等等。需要注意的是第五项准则要恰当地运用，不是系统所有的效益都能量化成财务收益。人们对系统的评价已经越来越多地看重系统对本部门业务工作以及职工所产生的影响等无形效益。2024/4/1115第8章运行与维护13.1.5选择合适的管理信息系统建设的道路针对自己的情况，选择合适的管理信息系统建设的道路，是成功与否的一个关键问题，成功的企业大致有以下几种模式。（1）自上而下全面开发的模式这种方式一般是列入上级规划，得到上级立项支持。一般起点高，采用内外结合或者以本单位的技术力量开发的方式。采用这种方式的企业首先都是建立以厂长为首的领导班子，美国称此为领导参与原则，原苏联称此为第一把手原则。然后进行总体规划，明确系统目标，选择精干的技术队伍，最后按照系统工程步骤按部就班地严格执行。（2）全面引进的方式在引进信息系统的时候不仅引进硬件和软件，而且引进全部管理系统和管理方式。上海飞机制造公司按照美国麦道公司的要求引进MRP-2系统，就是典型的例子。全面引进不仅能提高设备水平，而且能大大提高我国的管理水平，这种方式效果好，但实现难度大，外部条件、内部人员素质以及资金要求均较高，这也许是可以跨越阶段的方式。2024/4/1116第8章运行与维护（3）建立全新的工厂、全新的系统美国和日本越来越多地采用这种方式，就是在建立全新的生产线时，也建立全新的管理系统。当新厂运行时就将老厂关闭，甚至新老厂分设两地。这种生产更新的方式效果比较好，干扰较少，但投资要求高，多数企业难以办到。对新建的一些为新世纪打下生产力基础的工厂，应当采用这种做法。现在一些独资或合资企业、国内一些单位（如首都新机场、长城饭店等）、不少大学的新校区也采用了这种方式。当办公室盖好时，管理信息系统也已同时安装使用上。2024/4/1117第8章运行与维护13.1.6管理信息系统组织协调的必要性网络与数据库，构成了管理信息系统的两大支柱。随着信息社会的到来、信息高速公路的兴建，计算机网络已经进入了每个企业、每个政府部门和事业单位，正在进入每间办公室、每个家庭，谈信息就离不开计算机网络。而集中统一规划的数据库则是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是经过周密设计才建立起来的，统一管理了信息的收集、储存、传送和加工，规定了每项信息的存取权限，使信息为多种用途服务，成为企业各部门共享的资源。MIS的两大技术支撑如图13.1所示。图13.1管理信息系统的技术支撑2024/4/1118第8章运行与维护管理信息系统在20世纪80代初引入我国企业界之后，经历了由高潮到低潮的几度起伏，有时被拔高为“企业现代化的主要标志”、“可取得极大的社会经济效益”，有时又被贬低为“只能代替打字机”、“白扔钱，毫无实际价值”。据统计，90%以上的管理信息系统都以失败告终。不少管理者一提MIS就直摇头，有关MIS的项目一律不批，技术人员想干有关MIS的课题只能“曲线救国”，改换名称。但在同时，国内也确实有一些企业取得了成功，至今仍在发挥作用。一项在国外有效的技术为什么在中国不够理想呢？作者根据自己无数次成功与失败的亲身经历，收集了大量国内外资料，将经验教训浓缩为一个公式：成功的管理信息系统＝可靠的硬件＋实用的软件＋强有力的组织协调（如图13.2所示）。

图13.2成功的MIS2024/4/1119第8章运行与维护图13.3展示了管理信息系统的组成，重要的是它包含了组织协调成分，尤其强调管理协调工作。图13.3管理信息系统的组成2024/4/1120第8章运行与维护13.2信息系统建设的组织、领导与规划13.2.1领导13.2.2组织13.2.3统筹规划13.2.4有限目标13.2.5滚动发展13.2.6寻找突破口

13.2.7资金管理2024/4/1121第8章运行与维护13.2.1领导在管理信息系统建设的经验交流会、技术研讨会、现场演示会、项目总结会、成果鉴定会上，与会人员议论最多的一个话题就是一把手原则，对一把手在信息系统建设成败中的作用给予充分肯定，并得到大家的公认。在技术问题上总是争论不休的信息系统，却在一把手原则的论点上达到如此的一致，也算是一个奇迹。国内某厂的信息系统建设从20世纪80年代后期以来一直处于领先水平，关键就是前后几任厂长都十分重视信息系统建设工作，十多年来一直被誉为国内一把手原则的典型。相反，有不少企业与该厂条件相近，投资比这个厂多，人才不比这个厂少，但却没有取得预期效果。信息系统建设中，失败的实例远远多于成功的实例，人们也常常把失败的主要原因归罪于一把手。不仅国内如此，国外也是如此。因而不少人把MIS工程称为一把手工程。2024/4/1122第8章运行与维护一把手原则并不是说要一把手亲自参与信息系统的组织管理，而是要一把手重视并推动这项工作，协调下级各层管理人员无法解决的问题，更多的是解决体制问题和部门之间的协调问题。信息技术在管理工作中的应用范围非常广，渗透到企业各环节的方方面面。如果没有强有力的领导、组织进行有效的管理与协调，没有通盘的统筹和长远规划，会造成项目开发周期长、水平低、效果差，在人力、物力、财力、时间上都会造成极大的浪费。事实上，不少企业在建设信息系统的时候，都或多或少地经历了这个过程。产生这种情况的主要原因，是企业管理过程存在复杂的内部关系，由于种种原因这种复杂的内部关系又往往被忽视了。例如在制定生产计划时，我们不是简单地按市场安排计划，而必须同时考虑企业的加工能力、产品分布、设备状况、检修周期、原料供应、人员配备等诸多方面的因素。这些工作在企业内部由不同的部门管理，也就是说这些部门之间存在关系。如果没有强有力的领导组织协调各部门的信息工作，各部门、各专业自然从本部门、本专业的管理职责出发考虑信息技术应用工作。这样做的结果必然忽视了部门之间、专业之间的有机联系。不幸的是，能够体现信息管理优势的地方恰恰就在这种相互横向联系（即所谓“结合部”）的问题上。2024/4/1123第8章运行与维护13.2.2组织信息系统的建设与运行过程中，应当有一个机构负责各项具体工作的管理与协调，以便保证在规定的时间和资金范围内实现预定目标，完成信息系统的建设工作。在信息系统建成之后，该组织机构仍应保留下来，成为企业经营管理工作的一部分，以保证信息系统的长期运行和使用。信息系统的建设与使用工作千头万绪，有大量的具体工作需要人去完成，大的方面有管理信息系统的建设方针、系统目标、项目计划等，具体的工作有系统的调查、分析、网络建设、各部门职责的关系等。显然这些工作都需要有人去研究解决。为了保证按计划进度完成这些工作，组织上的落实必不可少。大量的国内外经验都采用三级项目管理组织，它们是项目领导小组、项目管理组和业务组。2024/4/1124第8章运行与维护（1）项目领导小组项目领导小组是整个管理信息系统建设的总指挥，负责项目的宏观管理工作。显然这个小组的成员对整个项目的成败有重大影响。另一方面，由于它必须能够从企业全局的角度出发协调各方面的工作，因此它的成员必须是企业最高领导班子的成员。通常，项目领导小组由企业一把手亲自挂帅做组长，由有关职能部门的业务主管领导组成小组。为了保证及时、准确地贯彻实施领导小组的决定并及时将项目执行过程中的各种情况反馈回来，项目管理组的组长也应是领导小组的成员之一。项目领导小组的主要工作是：①根据企业的战略目标制定管理信息系统的发展方向，规定其应达到的目标；②审批项目管理组提出的信息系统实施计划，调动必要的人力、物力实施计划；③定期检查项目计划执行情况，协调各部门的关系；④研究企业工作流程和组织机构的合理化调整，审批调整后的新工作程序；⑤职工培训工作。2024/4/1125第8章运行与维护像抓企业日常经营管理工作一样，项目领导小组必须定期研究解决项目执行过程中需要企业最高领导“拍板”的问题，及时指导项目管理组沿着正确的轨道实施系统计划。应特别注意从企业实际经营战略目标出发，狠抓职工管理观念的更新和管理的改革，即大力培训职工树立竞争、进取和协作的意识，大胆改革不合理的管理过程和组织机构。为了实现这些目标，首先要求领导小组的成员具有这种意识。我们往往会把多年养成的观念和习惯奉为经典，但其中可能有很多东西不符合客观规律，或不符合发展变化的新情况。这往往成为管理改革的最大障碍。因此，企业领导自身首先要提高对管理信息系统的认识，在提高职工素质、推动企业文化的发展和管理改革的过程中创造效益。2024/4/1126第8章运行与维护项目领导小组的成员应当清醒地意识到，在项目实施进程中遇到需要进行管理过程或组织机构的改革时，将会有极大的阻力。曾经有一个企业的一位中层干部，由于系统实施要求他提交数据，影响了他的一部分权力，他一直拒不接受为系统提供关键数据的要求，致使系统无法投入正常使用。项目领导小组多次做工作都以失败而告终，最后不得已提出采取组织措施，免去他的行政职务，但是由于种种原因，该提案已无法执行，结果系统不了了之，几十万元资金只换来几张计算机打出来的不完整报表。2024/4/1127第8章运行与维护（2）项目管理组项目管理组是项目领导小组指挥下管理信息系统实施的执行机构，专门负责系统实施的日常管理工作。由于项目管理组处在一个承上启下的特殊位置，它的工作将直接影响整个项目的成败。因此要求它必须是一个熟悉业务，有强烈改革、进取意识，能够多方协调关系，团结协作的集体。特别是项目管理组组长（国外常称做“项目经理，）在整个项目的开发过程中具有举足轻重的地位，他不仅是项目领导小组的成员，负责向项目管理组传达上级的意图，组织贯彻项目领导小组的决定，还必须具有革新精神，善于引导大家积极地利用现代化的管理方法，特别是信息技术去改革现行的不合理管理过程，使整个系统适合企业的发展。这就要求项目经理具有较高的素质，归纳起来他应是：熟悉企业的管理者，管理信息系统的组织者，新技术、新观念的宣传者，旧管理体制的革新者，勤奋进取的战斗者。2024/4/1128第8章运行与维护可能有人会说，这种提法未免太夸大。实际不然，很多企业信息系统建设失败的例子说明，它们要么缺乏一个具有这样水平的项目经理，要么根本就没有这样的项目经理。根据大量企业建设管理信息系统的经验，项目经理必须是专职主管信息工作的企业领导班子成员。这项工作是他的主要工作，需要投入大量的时间和精力，否则项目难以成功。但是有些企业根本没有主管信息工作的副经理或副厂长，只能说明企业没有意识到“信息”和“人、财、物”一样是一种资源，没有意识到信息技术的应用是一场深刻的企业管理革命，当然更谈不上如何应用信息技术了。项目管理组的组员是主要业务部门的业务领导，精通本部门的业务及其与其他业务部门之间的联系。他们必须能抽出一定的时间和精力投入项目计划、项目组织、培训组织、改进工作流程、提出管理上不合理因素的改革方案等工作。2024/4/1129第8章运行与维护（3）业务组业务组在项目管理组的领导、协调下完成信息系统的开发和使用工作，是信息系统的基层组织，其作用是完成各个业务部门信息化的具体工作。业务组的工作直接涉及企业的具体业务，工作量大，关系重大，必须抽调各业务部门的骨干。一般的办法是按企业的职能管理部门设立业务组，如生产业务小组、市场销售小组、财务管理小组、质量管理小组等，每个小组由业务管理部门的负责人任组长，由计算中心的计算机专业人员与业务管理部门的业务岗位骨干组成。业务组由业务人员和计算机专业人员双方组成，需要斡旋协调双方的关系，并明确双方各自的责任。业务人员负责解释清楚信息系统的目标与功能，以及本岗位业务流程与信息处理方法；计算机专业人员负责正确理解业务人员的意图，配置信息系统的计算机及其网络系统，选择合适的系统软件与工具软件，开发出符合业务人员要求的应用软件，并写出相应的技术资料、操作方法，教会业务人员正确的使用方法。信息系统开发完工后，由业务人员负责应用软件的长期、正确地使用，并对信息系统的开发质量进行评价，提出合理的改进意见。计算机专业人员则负责计算机及网络系统的硬件维护，改进应用软件，增加新的功能。2024/4/1130第8章运行与维护从信息系统建设、运行中双方的责任可以看出，业务组成员长期在一起共事，虽有分工的不同，但彼此联系紧密，必须保持成员之间的融洽合作关系。在现场工作中，经常发生人员的调动，原因往往是小组成员之间的矛盾不易解决。整天在一起工作，难免发生矛盾，不及时疏导沟通，矛盾很容易升级。这时，只能调换计算机专业人员，他们的专业有通用性，而业务骨干换个小组就不再是业务骨干了。但如果换了计算机专业人员仍不行，也该考虑换换业务骨干。2024/4/1131第8章运行与维护在管理信息系统的运行过程中必须有具体措施维持系统的运转与发展。信息技术是利用计算机软件在一定程度上实现人的思想，找出企业经营过程中的内在联系从而实现效益的。而人对如何利用信息技术需要在实际使用的过程中逐步深化、发展。这个过程和我们企业的管理水平从低到高、反映管理过程的发展变化是相同的道理。换句话说，我们不能把信息技术看成一台机器那样，买回来安装好就行了。信息技术的应用会随着管理过程的改进而发展，反过来信息技术也会促进管理改革。这就是说，应用信息技术必须树立发展变化的观念。因此当企业管理信息系统建立起来并投入使用之后，必须保持一支软件维护力量不断地研究信息系统与管理过程之间的相互作用，不断地修改软件使之符合更先进的管理思想，形成一种滚动进步的良性循环，同时造就一批业务精、懂信息技术、会利用信息技术创造效益的经营管理人才。2024/4/1132第8章运行与维护当企业管理信息系统投入使用以后，整个项目管理组织不应解散，而应使其成为企业经营管理工作的一部分，但它的工作内容将由项目开发转为系统维护。重点应放在如下几方面。（1）项目领导小组。①研究如何利用信息系统挖掘企业的经营生产潜力。②研究如何利用信息系统深化企业改革。（2）项目管理组。①组织实施项目领导小组的决定。②继续推动职工培训工作。（3）业务组。①提出管理改革意见。②根据管理要求修改软件。2024/4/1133第8章运行与维护13.2.3统筹规划企业建立信息系统之前，应当有个统筹规划。20世纪80年代中期，大型企业流行着一种做法，即请某大学或某研究所对本企业信息系统进行总体方案设计或系统分析，按照软件工程方法，七八人或十多人工作一年，写出一厚本报告，绘制几百张数据流程图和数据词典，组织许多专家教授评审鉴定。这种做法花钱不少，工作量很大，评价很高，但却没有收到应有的实效。这一大本系统分析报告或总体设计方案没有付诸实施，其原因是多方面的，可归纳为以下三条。2024/4/1134第8章运行与维护（1）首先是认识上的错觉。企业在制定十年发展规划、五年计划时，把握生产技术未来五年（或十年）的发展是有一定依据的。但在计算机这个行业，却没有这种天才。近二十多年来，计算机专家们曾做过多少预测，现在回想起来，大都没有言中，因为计算机技术发展太快，十八个月更新换代一次。有的企业管理者要求计算机规划十年不落后，这是做不到的。再好的总体设计方案或系统分析报告，若推迟一二年实施，就有可能是落后的，若推迟三五年，就没有什么参考价值了。2024/4/1135第8章运行与维护（2）其次，大多数企业设计总体方案者与实施者是两套人马，要求系统实施人员按照前者的数据流程图和数据词典去编制程序，多数做不到，这就造成了脱节。系统实施人员仍然要去业务部门调查一番，搞得业务人员很反感：“搞了一两年，没见到对我有任何帮助，只是反来复去讲解写材料”。即使双方配合很好也会有不少理解上的差异，如果配合稍差则更会错误百出。人事上的矛盾、单位之间的利害冲突，都会使本来不错的总体设计被束之高阁。2024/4/1136第8章运行与维护（3）第三，用生命周期法开发软件，过分重视文档的编制与作用，运用一套刻板的工具和方法，本身存在着不少缺陷，在我国的企业界使用不大成功。例如，手工编制的数据词典与计算机中存储的数据往往不一致，或开始时还能一致，但随着实际情况的变化，当数据库有所改变时，数据词典却没有跟着变，久而久之数据词典与实际数据库差异越来越大，不能作为系统开发和维护的依据，也就失去作用了。数据流程图宜粗不宜细，若要通过数据流程图说明每个数据库与每个功能模块之间的关系，标出数据项之间的传递关系，虽然有直观清楚的优点，却由于实际系统十分复杂，导致数据流程图累积成厚厚一本，实施中易一处变动、多处跟着变，很难成为开发者很好的工具。一般说来，复杂的东西往往不实用，只有简捷的工具才能站住脚。2024/4/1137第8章运行与维护既然系统分析方法出现了问题，是否又回到以前无计划的个体作坊式开发方法呢？肯定是不行的。系统分析的思路是正确的，只是不需要那么细，不需要那样兴师动众。（1）根据企事业单位的发展和规模，制定一个计算机网络规划还是必要的，这不需花费太多的人、财、物就能办到。统筹规划应当完成哪些工作呢？首先要摸清家底，调查清楚本单位已有的计算机设备、软件开发环境和应用软件名称，以及这些软、硬件资源的使用情况。由于多头管理，企业的计算机资源管理都是比较混乱的，已有资源发挥作用远不够。根据这种现状，不需要花多少资金，就可以制定出一个近期计划，使已有的软、硬件资源发挥作用，让计算机不是作为展览品和培训工具，而是帮助管理者做些有用的事情。这件事会很受企业的欢迎。2024/4/1138第8章运行与维护（2）统筹规划的第二件事，是调查企业领导者的需求，他们关心哪些信息？这些信息中，已经有了哪些？应设法尽快提供给决策层；有哪些信息虽然暂时没有，但不需投资，只需做些工作，开发相应的应用软件，对信息加工整理就可以得到，应列入近期计划。有哪些信息需要购置设备才能得到，应本着先易后难、先重要后次要、先少花钱后多投资的原则，制定出一个规划，组织厂长（经理）信息查询系统。信息系统的建设主要是为决策层和管理层服务的，必须靠决策层和管理层来推动。先开发经理查询系统，表面上看似乎是沙漠上建楼——基础不稳，没有基础数据拿什么信息给厂长们看。实则不然，只有通过厂长查询系统的开发，才能促进信息的收集工作，这是加快信息系统建设的一条捷径。（3）统筹规划的第三件事才是我们通常所说的总体设计方案。做完前两件事以后，这时就容易实现了。尽量利用企业的已有的计算机软、硬件资源，以经理查询系统为纲组织信息系统的建设，这是成功的MIS建设的重要经验。2024/4/1139第8章运行与维护13.2.4有限目标在规划信息系统时，每个阶段的目标必须尽可能现实，称之为“有限目标”。计算机是一种先进工具，人们总希望它多做些工作。它也可以多做些工作，但不可能一下子就做很多工作，必须一步一步来。人们在写规划时，总习惯于多写几条功能，似乎少了显得水平太低，不好交代，或批不下来资金。而在实际工作中，即使目标相当有限，也往往实现不了。人们以为，目标定得越高，开发者会越努力，目标高了才实现这么一点，如果目标低则实现的就更少了。实则不然。在软件开发组织中，照抄上旬、上月计划的情况屡见不鲜，因为软件产品的生产制约因素太多，往往有劲使不上。制订有限目标并努力实现这个目标，将会大大提高软件开发者的信誉和信心，稳扎稳打，去实现统筹的规划。2024/4/1140第8章运行与维护有限目标是在计算机应用高潮时代提出的，当企业MIS建设进入稳定、正常时期甚至低潮时，它仍然有效。有限目标的核心不是功能少、标准低，而是立足于企业的人、财、物条件，尤其是资金条件，制定出切实可行的规划和计划。在MIS这个领域，企业目标定低的情况几乎没有，就更有必要强调这一点了。系统工程的观点认为，从企业的实际出发，确定合适的目标，取得合适的进展，这就是成功，而不是追求某种理想的境界。对环境的分析应注意以下几个方面：①信息系统对企业带来的好处；②管理人员的改革意识和管理水平；③职工的文化素质和企业的管理基础；④技术力量情况；⑤资金情况。2024/4/1141第8章运行与维护认识环境，要分析动力何在、如何激励。开发信息系统的动力主要来自两方面，一种是内力驱动，一种是外力驱动。内力驱动是来自内部的提高效益或改进技术的需要；外力驱动则是市场驱动或上级驱动。当前中国不能不说行政驱动仍是一种有效的动力。行政驱动有时会出现一些假象，如某些企业为了上“等级”，搞一些规划和买一些计算机，当花瓶、摆样子，这当然是应当纠正。2024/4/1142第8章运行与维护13.2.5滚动发展滚动发展的思想和有限目标是一致的，它更强调近期目标，并着眼于近期发展。近期指多长时间呢？通常指一到两年。虽然有个五年的信息系统应用规划，但时间和精力不应放在五年的规划和总体设计上，而是放在今明两年的规划和总体设计上，而且要滚动发展，每年进行一次修订。计算机技术的飞速发展使我们很难高瞻远瞩。通过国内外最新应用技术和动向的调研写出的五年或十年计算机应用规划并不理想，挫折和失败使我们变得现实了，不再为长期规划耗费大量资金，而采用滚动发展的策略如下。第一，立足于现实，认准近期技术的发展动向，制订好今明两年的开发项目计划。第二，滚动发展的思想要强调发展，反对静止不动，反对无所作为，而不断向前进。第三，滚动发展就意味着不去等、靠、要；不是等条件都具备了、领导认识水平提高了、有资金了、有人了，一切条件都具备了再干。而是自己去创造条件，通过自己的工作去争取领导和别人的支持，通过有效的努力去争取人、财、物力资源。什么也不干，什么也等不到。有不少很有才干的人，换了一个单位又一个单位，都是领导不支持而无所作为，会不会是他本人的思想方法不对呢？总之，滚动发展的思想，是立足于现实，不去等、靠、要，自己创造条件，不断前进。2024/4/1143第8章运行与维护13.2.6寻找突破口企业千差万别，有自己的实际情况。有的企业生产技术力量很强，就是市场打不开，信息系统建设的重点，就应当放在市场销售上，以此为突破口；有的企业视产品质量为生命，应当以产品质量信息系统为建设重点；有的企业生产过程计算机应用普遍并有成效，应当把生产调度和优化作为重点；有的沿用计划为龙头的管理模式，突出计划统计信息也未尝不可；有的企业劳动纪律涣散，可以先搞劳动人事管理信息系统。此外，人才也是选择突破口要考虑的重要因素。人事处长非常热心计算机；调度室有位业务人员用计算机编制了水平不低又实用的程序；市场销售科人力紧张，要求加人、增多信息收集量等等，这些都是信息系统的有利突破口。企业在开始建立自己的信息系统时，不应全面开花，而应选准突破口，在一个系统取得成功，然后再推广。突破口应当怎样选择呢？主要应看人而不是物，有人支持这个项目，有人热心于这个项目，这就是主要条件。突破口应能体现本企业的特点，有长处、有特色，能解决本厂关心的问题，从上到下就会有积极性，开发出的软件就会有水平、用得上。对企业来说没有比实用更重要的了，没有比实用更有水平了。理论再好，水平评价再高，用不上就没有效益，也就没有水平。2024/4/1144第8章运行与维护选准突破口取得成功有很多实例。例如，某企业加油站地理位置分散、偏远，每年都有几位职工因经济问题被除名，为加强管理、挽救职工，就以加油站作为计算机应用的突破口，取得了成功；有的企业以优化生产方案为突破口，厂领导和计划人员开会都要带着笔记本电脑，取得了可观的经济效益；有的企业以经理查询系统为突破口，带动了信息系统建设。有的选择调度室，有的选择销售科，有的选择人事科或者财务科等，由企业根据自己的实际情况决定。2024/4/1145第8章运行与维护13.2.7资金管理信息系统的建设是一项新技术、高投入的工程，资金不足是每一个单位面临的共同问题。如何解决这个问题呢？主要靠资金的管理。各个企业用于信息系统应用方面的资金虽然有限，筹措渠道却有多条，有科研、生产、技措、大修、设备、工程、培训等。资金来源不同，经办人员和审批人也就不同，这就造成了资金的分散使用，难以形成效益。不同渠道买来的计算机硬件和软件五花八门，人称“万国牌”，不仅维修、培训不方便，而且联网困难，互相交流共享不便，造成重复投资。计算机不是全企业的一部分，而是小单位专有，甚至个人私有。如果规定全厂或全公司由一个部门统一管理，购置计算机硬件和软件的资金只能走一条渠道，表面上可以解决上述问题，实际却行不通。一则不符合市场经济的潮流，没有必要管得过死，挫伤人们购买计算机硬、软件的积极性，二则管不住。很多企业试行过，效果都不好。2024/4/1146第8章运行与维护计算机投资方面的另一个问题是重硬件轻软件，这里有政策方面的问题，也有认识方面的问题。前者表现在只有硬件才可以形成固定资产，软件却不能算，限制一些资金向软件的投资。后者对软件及其与硬件的关系认识不足。实际上，计算机应用不仅需要硬件——计算机设备本身，更需要实用的应用软件。这有些像录音机，没有磁带，录音机再好也没有丝毫用处，录音机好比是计算机硬件，录音节目（磁带）好比是计算机软件。大家可能有这样的经验，如果购买多种原版磁带，花的钱会超过录音机本身，而录音机仅一台，是一次性投资，录音节目却可以无穷无尽。应当看到计算机软件是有价值的资产，只是它属于无形资产，与有形资产（如设备）的价值表现形式不同。计算机软件的开发，也需要资金、人力、时间、智慧的投入，属于高科技、高附加值的产品，是有很高价值的商品。我们应当尊重计算机软件开发人员的劳动，舍得在计算机软件上投入资金。不少单位把大量资金投入计算机硬件（设备）的购置，而在计算机软件和人员培训方面的投资严重不足，出现了“有录音机却没有音乐节目”的状态，计算机到处都有，却没有见到实质性的应用效果。2024/4/1147第8章运行与维护资金的分散和重硬件轻软件问题，需要决策层加以管理和控制，把有限的资金用好。成功的企业采取以下做法。首先，制定信息系统建设规划和年度计划，确定总体的计算网络结构和硬件要求、操作系统、数据库系统、应用软件等，经过审批后下发各单位。各单位购置计算机的资金渠道可以多样化，但必须参照总体规划和计划的要求选购计算机硬件和软件，以保证联网的需要，有利于硬件的维修和应用软件的开发、交流，这不仅是节约投资的需要，也是用好计算机、使信息系统发挥作用的需要。其次，在制定计算机应用或信息系统建设的规划与计划时，应当把计算机软件及人员培训的资金列入计划，保证足够的资金投入到计算机软件中。根据统计，要使一个信息系统发挥应有的作用，用于系统软件和应用软件方面的投资至少应当与计算机硬件的投资不相上下。根据使用领域的不同比例相差甚大，有些应用领域软件的投资是硬件的两倍或更多。企业的主管领导和管理机构还应当明确，每年要有一两个重点应用项目。对重点应用项目，应保证足够的软件与硬件投资，集中用好这部分资金，让它发挥效益；对非重点应用项目，则可放开搞活，不多加约束，以免年年投资不见效，只开花不结果。每年抓好一两个项目，几年下来就会大变样。有时，在非重点项目中常常会冒出一两个好的典型，这也是值得高兴的正常现象，不必因为枝节问题反倒去指责，无非是领导审批、资金渠道方面手续不够齐全，只要做出成绩都应当鼓励。2024/4/1148第8章运行与维护企业MIS所需的计算机硬件、软件及通信设备都是昂贵的，因此开发MIS必须拥有一定的资金。如果资金不够，MIS所用的硬件性能不能满足要求、软件落后，将会给MIS的开发和应用造成极坏的影响。同样的资金，如何合理的使用也是很重要。按照MIS的开发过程是先总体方案规划，这当中包含了对整个系统的结构，所有硬、软件和资金等进行多方案的设计和论证；在这之后是详细的设计，其中包括了具体的输入、输出、处理等；这一步完成之后，才能根据需要确定购买计算机软、硬件设备。有的企业开发MIS是先购买设备，系统设计完成之后，发现所购设备不能满足要求，想更换设备，又感到资金有问题，于是MIS开发停滞或在低水平上应用。另外，计算机和通信技术的发展很快，设备的更新换代时间非常短，MIS开发的周期较长，而且一般是分期分批开发和投入运行的。因此，系统的投资和设备购买也应分期，不然会造成购买的设备尚未发挥作用就已过时。同时，在考虑购买软、硬件设备时，应以实际需要、方便使用、廉价为准，而不能盲目地追赶潮流，否则会造成资金的极大浪费。2024/4/1149第8章运行与维护在资金管理方面经常遇到效益评估问题。投资当然要考虑效益，但很多项目投资的结果并不能产生直接的利润。只要投资对企业的生存发展有好处，可以产生间接经济效益，资金就该花。电话是典型的例子，安装了那么多电话，每年的电话费付出了大笔资金。如果要问为什么要安装电话，谁都能说出一大堆理由，但它的效益有多少钱，怎么计算出它的经济效益，很难有人说得出来。计算机在管理过程中的作用和电话非常类似，要想计算出它为企业增加的直接经济效益也有困难。而且计算机应用不像电话那样装上就能用，它需要一个过程，即使是社会效益也较难在短期内显现出来。在资金管理方面，信息系统建设也有与其他项目不同的特点，需要有关方面的理解和支持。2024/4/1150第8章运行与维护13.3斡旋协调信息系统的建设是一项庞大的社会系统工程，有很多人要参与这项工程，必须斡旋协调好这些人之间的关系，才能设计、建设、使用好信息系统。因此，管理信息系统的建设者、使用者、维护者之间的协调合作成为管理信息系统成功的关键一环。本节的目的在于说明这个问题的重要性及做好这项工作的难度，并提出一些方法供读者参考。我们按企业中的三个管理层次展开讨论，具体到管理信息系统的建设、使用与维护，有如下几方面的协调工作。（1）企业经理、厂长（简称“行政主管”）与分管信息系统的企业级主管领导（简称“信息主管”）之间的斡旋与协调。（2）企业职能管理部门领导（简称“部门领导”）和计算中心或信息中心领导（简称“信息领导”）之间的斡旋与协调。（3）各职能管理部门的业务人员（简称“业务员”）和计算中心（或信息中心）的程序开发人员（简称“程序员”）之间的斡旋与协调。（4）管理者之间的斡旋与协调。（5）开发者之间的斡旋与协调。2024/4/1151第8章运行与维护在这五种斡旋协调中，第三种“管理者（用户）与开发者之间的斡旋协调”最为重要。而要斡旋协调好方方面面的关系，一个善于与人交往的项目经理最为关键。项目经理或项目负责人不是挂名或兼职领导，而是要把全部精力投入信息系统的建设。他处在各种关系、各种人际交往的核心，需有驾驭全局的能力、全面的业务知识、强烈的事业心、相当出色的社交能力。这样的人并不难找，只是以前认为项目经理管理好开发队伍就行了，没有想到项目经理去当“外交部长”，没有意识到斡旋协调对于信息系统建设的重要性。2024/4/1152第8章运行与维护13.3.1人员组织管理信息系统是一个人机系统，它的开发和运营是依靠一批专业队伍来完成的，包括系统分析员、高级程序员、计算机网络与硬件技术人员、业务员、录入员等。这里面系统分析员是带头者，系统分析员工作的好坏往往决定了管理信息系统质量的高低。管理信息系统分析员是开发人员和用户之间的桥梁，是技术和管理之间的桥梁，是领导和员工之间的沟通渠道。他是先进技术和先进管理模式的代表者，应不断地掌握管理和技术之间的发展趋势；他又是现实的革新者，他应能提出变革现实的方案，而且要善于处理矛盾，因势利导，组织实施；他不仅懂管理，而且懂技术；他不仅善于说服领导、争取领导，而且善于动员群众和组织群众。通过他把技术与管理、领导和群众结合起来，完成企业的管理变革和信息系统的应用。信息系统分析员被赋予如此重要的使命，因而要求他们有系统的深入的专业知识、实用广泛的社会知识，要有计划、协调、组织、控制和监督的工作能力，更要有大公无私、廉洁自律、坚持原则、灵活机动、信守承诺、认真负责、谦虚谨慎、密切联系群众等修养。2024/4/1153第8章运行与维护写是系统分析员的重要能力。系统分析员离不开写，申请课题要写报告，了解情况要写调查报告，系统分析要写分析报告，设计要写设计说明书和使用说明书，系统使用运行还要写运行报告，鉴定验收也要写报告。尤其在现代网上办公、协同工作的时代，文字沟通增加，写的重要性更加突出。系统分析员所写的报告主要是客观描述的报告，因而要求真实、确切、简练等，也有些报告（如规划报告等）则要求有新鲜感，能振奋和鼓舞人心。信息系统分析员的最基本的修养是有高尚的信息道德，也就是遵守信息道德标准的模范。最高尚的道德首先表现为奉献，无论社会制度如何，无论自古至今，被推崇为道德高尚者，最重要一点在于奉献。当一个系统分析员到企业去开发信息系统时，要有为企业兴旺的奉献精神，把企业的事业看得比自己的事还重要。系统分析员另一个重要修养是具有团结协作、忍辱负重的精神。任何一项系统工程的工作都是一项团队工作，绝不是一个人能够完成的。人多意见多，就会有分歧。现在许多任务完不成，均是因为不团结所造成的。使团队树立起协作的精神，对完成信息系统开发的工作是十分重要的。系统分析员是个未来的职业，是具有挑战意义的职业，中国信息化的建设需要千千万万个优秀的系统分析员。希望我国有大批的德才兼备的青年，投入到这个行列，尽快成熟起来，担负起祖国信息化的重任。2024/4/1154第8章运行与维护13.3.2在决策层协调国内企业不设“信息主管”的专职，通常由一名副经理或副厂长兼任此职。如果不指定企业的信息主管，只由信息中心或计算中心的主任去负责信息系统的建设和运行工作，其结果有两种可能，要么是一把手担任信息主管，亲自抓信息系统建设和运行中的具体工作；要么是信息中心主任担任信息主管，这将难以斡旋协调好各业务部门及信息中心之间的关系。企业的行政主管要决定企业的发展方向，对企业的资产和投资负责。而信息主管则负责信息系统的组织实施、长期运行。由于两人的分工不同，考虑问题的出发点就不会相同。最直接的问题就是信息系统的投资效益。用信息资源为企业创造效益，是行政主管与信息主管沟通并达到共识的主要问题。这就要求信息系统符合企业的经营目标和经营战略，解决企业生产经营中的实际问题，满足企业的实际需要。以此来制定企业信息系统技术和应用的发展策略、目标、功能。只有这样，建成的信息系统才不会贪大求洋，或只能展览演示而不实用。2024/4/1155第8章运行与维护另一方面，行政主管应认识到信息系统给企业带来的深刻变化。组织机构、岗位分工、管理过程、管理内容都向信息化发展，正在给企业带来效益并将带来巨大的好处。不要把对信息系统的理解停留在报表、统计、汇总、报告等低层次的应用水平上。行政主管与信息主管同在企业的决策层，对企业的经营目标和战略有相同的理解，这是双方思想认识沟通、共识的基础。从这点出发，双方也会在信息系统的建设目标和战略上找到共同点。既要花钱，也要效益；既要开发，也要使用；既要看当前，也要看发展；既要学习国内外先进技术，也要从本企业实际出发。行政主管与信息主管之间的斡旋协调、在思想认识上达到共识，对信息系统建设和应用将起到很大的作用。2024/4/1156第8章运行与维护13.3.3在部门领导与系统分析员之间协调部门领导熟悉本部门的业务工作，但一般来说他们对信息技术没有多少思想准备。所以当信息部门的分析人员到他这里进行“系统调查”时，他会原原本本地把他所管辖的工作内容介绍给系统分析员，然后说“我们的管理信息系统就看你的了”。系统分析员拿到部门领导给的一大摞报表、报告发呆。如果按报表的内容一条一条去问部门领导，一方面对方没那么多时间谈，另一方面他会说，我不是已经都告诉你了吗。部门领导熟悉业务，不熟悉信息技术；系统分析员熟悉信息技术，却不熟悉业务。因此，在信息技术应用的具体问题上，部门领导与分析人员必须目标一致，才有可能开发出具有实用意义的信息系统。2024/4/1157第8章运行与维护目标一致有两个含义，一是部门信息必须服从企业整体信息的需要；二是部门领导与系统分析人员对该部门信息工作的目标具有相同的理解。前一个含义说的是部门领导应从整个企业的大局出发对待信息技术，不能像小业主那样“我的信息或数据不准别人知道，但我要知道别人的数据和信息”。假如这样的话，各部门都保守自己的数据和信息，大家都处在“信息孤岛”里，信息技术的价值就根本无从谈起，完全失去实际意义。后一个含义主要指系统分析员要明确理解部门的工作目标，只有真正摸清了该部门的工作目标，才有可能把它融汇到全企业的信息系统中去，逐步形成整个企业的信息系统。2024/4/1158第8章运行与维护13.3.4在用户与开发者之间协调开发MIS是一项复杂的系统工程。开发人员需要具有管理、计算机和通信方面的知识和技能。开发人员的水平和素质不同，同样的投资所建系统的差距很大。我国商业流通企业非常之多，遍布全国各地，它们的MIS开发均需具有上述知识和技能的高级复合型人才。至今，这一领域的这种人才非常奇缺，另外专业技术人员的结构也很重要，一般来说应包括系统分析员、程序设计员和操作维护员。MIS开发所需的人才可随着开发工作的进展逐步形成。但是，首先要有系统分析员和熟悉企业管理业务的领导人，最好有企业的一把手等人员组成的系统总体规划班子。这个领导班子在对现行系统进行分析的基础上，提出新系统的总体规划和开发策略等，随着系统开发工作的逐步深入不断地补充所需人员。2024/4/1159第8章运行与维护根据企业的技术力量和新系统的功能不同，所需开发人员可以不同。我国商业流通领域当前的情况是系统分析人员奇缺，多数情况是由计算机软件人员承担系统分析员的责任。他们掌握现代化管理手段——计算机和通信技术，但是缺乏管理专业方面的知识。因此，必须培养既懂管理专业又具有计算机知识的MIS开发人才。其办法是让计算机专业人员学习管理专业的知识，或让管理人员学习计算机专业的知识，最好是从现有管理人员中选拔培养一部分人才。2024/4/1160第8章运行与维护造就MIS开发与应用的技术人才，尤其是既懂管理又懂计算机的高级复合型人才，绝非短期能办到。所以对于那些因MIS开发条件尚不成熟的企业来讲，可以将MIS及现代化管理的人才培养纳入计划并付诸实施，待条件基本具备时，就能立刻组织技术力量投入工作；对于准备开发MIS的企业来讲，因MIS的开发是先进行总体方案设计，其后是对各子系统分批分期逐个进行开发，对已建成的系统还需不断维护、改进和完善，所以专业技术人才可以在开发和应用的过程中逐渐培养和成熟。比如合作开发、借助社会力量、引进先进技术、在实践中培养人才；最终用户参与开发，并承担一定责任，从中培养和提高他们的应用技术水平。对企业的MIS开发和应用技术人才应制定相应的政策，使他们相对稳定。培养一个理论知识扎实、有开发经验的MIS人才是不容易的，而要失去却很容易。这种人才的流失，对企业的MIS维护和应用有很大的影响，会给企业带来极大的损失。2024/4/1161第8章运行与维护13.3.5在开发者之间进行协调开发MIS是要在网络和软件人员之间、软件开发人员之间协调。在项目开发计划和总体设计方案指示下，保证开发进度和开发质量，保证应用软件和数据库之间的连接不出问题。当系统调试、试运行阶段，计算机网络、硬件、系统软件、应用软件的问题交织在一起时，一旦出了故障，项目经理应能准确判断问题出在哪部分？应当由谁去处理？谁应负主要责任？处理故障的时间大约要多长？备用的解决方案是什么？如果不能回答这些问题，项目经理就不完全称职，至少在开发人员的分工与职责方面不够合理，而这往往会影响开发的进度和质量。2024/4/1162第8章运行与维护13.3.6在管理者之间进行协调在管理者之间进行协调，主要是保证信息的传送与共享，打破部门之间的信息壁垒，使信息由封闭走向开放。这并不妨碍信息应当有的保密范围和读取权限。在系统调查阶段往往发现不少管理者对信息的需求很迫切：如果别的部门的这种那种信息直接传送给我，就会给企业带来大量收益。但一问起管理者能给别的部门提供什么信息，却有很多理由说明自己的信息不能传出去。这就需要了解管理者双方或多方的理由，找出管理者们共同接受的办法，使每位管理者能从信息系统的建设中受益，又能为信息系统的建设做出应有的贡献，使其他管理者也受益。信息系统的使用，要求管理者摒弃小农经济的自我封闭思想观念，树立系统、开放的现代观念，局部服从全局，把每位管理者的知识和经验贡献出来，集中全体职工的智慧，围绕企业的总体目标协调工作。只有这样信息才能畅通，信息系统才能有效运转。2024/4/1163第8章运行与维护13.3.7在开发者与管理者之间协调管理信息系统的建设和使用是管理者和计算机专业人员双方共同的工作和责任，只有双方密切合作，有福同享，有难同当，信息系统才有成功的希望。但多数单位把这项工作推到计算中心或信息中心一方，有成果了归他们，有问题了只责怪他们，管理者没有意识到自己的责任，这是不公平的。管理软件是管理者（用户）和开发者双方合作的结晶，管理软件的水平不只反映了程序编制人员的水平，更确切地说反映的是管理人员的业务水平。一个内行的人在评价管理软件时，很关心管理者中谁参与了这项工作，从中估计管理软件的水平。.每个企业都有自己的财务管理软件、物资管理软件等，这些管理软件反映的不是计算机人员的业务水平，或者说不是主要反映软件编制人员的水平，而反映的是该企业的财务、物资等业务管理水平。本书将“组织协调强有力”作为信息系统成功的主要支柱，反复强调管理的作用，就是要管理者参与信息系统的建设和运行，充当信息系统的主人，挑起这副重担，负起自己的责任，那时信息系统将会出现一个全新的面貌。2024/4/1164第8章运行与维护在管理者（用户）与开发者（计算机人员）之间斡旋，要大讲特讲管理者的责任，也要大讲开发人员的责任，要求编制计算机程序的人员学习用户的管理业务，力争成为业务方面的内行。通常，开发管理软件的人必须在管理岗位上跟班工作至少一个月，熟悉业务，在能够基本胜任业务人员的工作后，才能编出合格的应用软件；管理者也必须具备电脑知识，边干边学，才有可能得到自己称心如意的软件。在MIS开发中许多人大声疾呼培养复合型人才是关键，这里复合型人才通常指既精通计算机软件又精通本行业务的人，项目经理无疑应当是复合型人才。而我们认为，在企业实际工作中，管理并协调用户与开发者的关系比复合型人才更重要，在现阶段我国的企业中，复合型人才安排在管理岗位（如财务处）或计算机岗位（如信息中心）都不能充分发挥作用。因为管理者没有必要自己去编程序，复合型人才的管理者也管不了软件质量；开发者不可能自己去使用程序，复合型人才的计算机专业人员也不能保证软件长期使用中的维护与完善，所以说用户（管理者）与计算机专业人员（开发者）相结合比复合型人才更重要。在管理者与开发者之间斡旋，需要有一个善于与人周旋的项目经理或项目负责人，善于化解双方的矛盾，融洽双方的关系，这一点往往不能被人们所重视，却往往是MIS成功的关键之一。管理者参与MIS开发和使用的全过程，自然也应在成果贡献人与获奖名单中占有一席之地，通常双方各占一半。有些成果评奖后搁置不用，主要原因就是管理者与用户没有或很少入选获奖名单。据有关部门统计，评奖等级越高的计算机应用科技成果，使用情况通常越差。在计算机专家们看来水平越高的计算机应用科技成果，用户参与的程度可能越少，运行和维护这个成果的能力越差，使用时间一长暴露的问题不能及时解决，造成使用率降低。当然不能否认许多评奖等级高的计算机应用科技成果使用情况很好，也不能否认不少评奖等级低的科技成果使用情况差，更不否认在评奖中计算机专家们把使用情况好坏作为评奖等级的重要依据，而且随着科技成果转化为生产力观念的深入，计算机应用科技成果的使用情况近几年有了很大改善，但上述统计情况曾经是客观存在的现象，值得我们研究与重视。2024/4/1165第8章运行与维护13.4信息标准化信息系统需要有统一的信息标准，这里强调两点：统一信息编码和规范工作程序。2024/4/1166第8章运行与维护13.4.1统一信息编码20世纪80年代中后期，我们就认识到信息编码是信息系统建设的一只拦路虎，没有统一的信息编码就没有成功的信息系统。西方发达国家虽没有遭遇汉字表示方法的折磨，也把制定统一的信息编码作为MIS的重要环节，编码不仅仅是解决汉字表示方法的困难，也是信息建设的基础工作。从管理的角度看信息编码，要解决的不是编码的技术问题，而是编码的管理问题，而这恰恰才是编码问题的关键。编码码位的长短、编码对象的分类方法这些技术问题，只会影响使用效率与寿命，而编码管理问题却往往决定着编码系统能否使用。2024/4/1167第8章运行与维护编码的管理主要指谁负责这项工作？应负哪些责任？信息编码最基本的是组织机构与单位的编码，包括每位职工所在的单位都有一个代号，还有产品的编码，物资、设备等的编码，几乎与每一个人都有关系，由谁来做这项工作好呢？各企业不相同，比较多的情况是指定企业管理处、计划统计部门、厂长办公室、信息中心当中的某一个单位负责，制定编码体系结构，即决定全厂有几种编码，每种信息编码由几位组成，每位是何含义。经过讨论、征求意见、审批后，具体做出编码，并作为厂发文件下发执行。这项工作也有一些困难，主要是如何照顾已有的信息编码。在对一些企业调查时，领导和信息部门负责人说“我们这里没有任何信息编码，你们做的信息编码方案不受任何约束”。但到基层深入调查，凡用上计算机的单位都有自己的一套信息编码，而且使用好坏直接与编码的好坏密切相关。即使没有应用计算机的部门，为了工作方便也有一套信息编码。除了这种局部自发的信息编码在小范围流通外，还有较大范围的信息编码，来源于有关部门的统一组织，或来源于上级部门下发的统一编码，条块管理体制的存在决定了信息编码的混乱。每一个二级三级单位，有自己的行政领导，又有业务领导。例如财务科属于某分厂管理，业务上又受总厂财务处领导，分厂给出一个编码，财务处又给出一个编码，这两个编码就不一样；再如产品编码，国家物资部门有一套编码，部委有一套编码，外贸有一套编码，本单位也有一套编码，几套编码不统一；在本厂范围内，生产调度部门有部委生产司下发的产品编码，市场销售部门有部委市场司下发的产品编码，计划统计部门有上级部委计划司下发的产品编码等等。同一种产品却在不同的信息编码体系下有不同的编码，这与信息编码的唯一性原则直接抵触。所以统一信息编码这件事，要真正解决好也不容易。2024/4/1168第8章运行与维护根本的解决办法是全国只有一套编码方案，部委也只有一套，各个司局用同一个信息编码向企业下发。这一点，有些部委做到了，有些还没有做。即使做到了，也会不理想。因为部委编制的人事单位编码、产品编码考虑的范围比企业大得多，企业使用起来多有不便。企业要建立自己的信息编码，面临上级下达的多头编码体系怎么办？提意见和建议可以，但厂长管不了部长、司长，科长管不了处长和分厂厂长，远水也不解近渴，只好自己组织，统一本厂的信息编码。信息编码关系到每个单位，必须厂长或决策层出面，指定一个负责单位。如果临时成立一个领导小组，指定两、三个负责单位，实践证明不可取，只能由一个单位负责。负责单位先要对本厂的信息编码做详细调查，在几种编码方案里选取较好的一种作基础，甚至就统一到这种编码上，补充其他系统的少量内容就可以了。与其把几种编码方案揉合到一起不如重新搞一套编码。2024/4/1169第8章运行与维护编码系统正式使用后，最重要的是维护。编码负责单位的职责，不仅在于制定出一套合理的编码方案和实际编码，更重要的是保证这套编码的长期使用，为此要搞好维护工作。组织机构改变了，职工调进调出换岗位；新产品投产了，旧产品淘汰了，购置了新设备，旧设备报废了；进口设备换型了，有的用国产设备替代了，新装置、新工艺投入运行了；财务科目发生了变化，物资以新换旧，规格型号更新，这一切都意味着相应编码的更新。编码不及时更新，信息系统的运行就会因此出故障，不是数据不一致、计算机直喊“NO！NO！”，就是汇总统计出错，表格、曲线发生异常。要做好编码系统的维护，编码负责单位必须有权威性，任何编码的更新必须通过负责单位的批准，并保证与物码同步更新，即当管理对象发生变化时，相应的信息编码要同时改变。2024/4/1170第8章运行与维护13.4.2规范工作程序计算机不会做“差不多”的事，也不会做“事先不知道该如何做”的事。究其原因，计算机是没有思维、没有情感的纯粹的“诚实”机器。当利用它来处理我们工作中所需的数据、信息时，必须要有一步一步的明确步骤，而且要求这些步骤标准化、规范化。只有这样，计算机才能实现我们的想法。从实际的管理过程角度来看，由于现代化大生产必须在大规模分工合作的精细控制下才能实现，它也必然要求各部门工作的标准化、规范化和程序化。从这个意义上说，现代化大生产对工作程序的要求正好与计算机管理信息系统的要求不谋而合。实际上它反映的正是一种多专业合作条件下的客观要求。2024/4/1171第8章运行与维护试想如果每道工序的工作都因人而异，因时而异，甚至因事而异，各道工序之间如何才能配合？产品产量、质量如何保证？那还谈什么创造利润呢！因此，我们在建设管理信息系统的同时，必须重视“程序化工作法”、“标准化工作法”的建立与实施，特别是管理工作程序的规范化，把企业中各项工作都变成规范化的程序流程，时时、事事有章可循。也许有人会说，这样不是把人变成了只会按照固定程序工作的机器了吗？人的主观能动性不就被扼杀了吗？我们说，这种看法不仅片面，而且缺乏发展的眼光。把工作规范化并不是为了束缚人的手脚；恰恰相反，规范的工作程序能避免许多误会，减少由误会而引起的损失；还能节省人们的时间，使人们有精力去思考如何提高工作效率，如何改进工作程序使之更完美、更符合客观实际的要求。这是人的主观能动性的深层次开发。谁也无法想象，当你天天面对由于粗放的管理（缺乏规范）而造成的杂乱无章时，你怎么可能有精力研究如何科学管理、如何提高效率。然而，规范的工作程序绝非一蹴而就，推行“标准化工作法”需要巨大的勇气和耐心，也必须得到领导的有力支持。2024/4/1172第8章运行与维护众所周知，企业里的各种工作都是经过很长时间逐步建立起来的习惯或传统，这些习惯里不仅包含了工作内容，还包含了做这些工作的人的脾气、性格。这些习惯中隐含着各种各样的权力（包括职业权力），在需要多方交流信息的管理层和决策层中，这个问题尤其突出。也许到这里，读者会看出问题的严重性：推行规范化的工作程序将会触及一些人的权力甚至个人利益！可想而知会有多大