连锁企业人力资源管理

第八章连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理就是指对整个连锁企业的人力资源进行规划和统一管理。本章以

肯德基、维也纳酒店、未来时速公司为例，对其人力资源管理进行分析。8.1连锁企业人力资源管理概述

8.1.1连锁企业人力资源管理的定义

人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源管理则是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。广义上讲，企业中所有涉及到人以及与人密切相关的管理问题都属于人力资源管理的范畴。而狭义的人力资源管理是连锁企业最重要的资源，它直接决定了企业的核心竞争力。连锁企业人力资源管理就是指对整个连锁企业的人力资源进行规划和统一管理。8.1.2连锁企业人力资源管理的特点

由于连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力资源管理就需要适应、体现这些特殊性的要求，从而具有不同于一般人力资源管理的一些特点。

（1）空间分散性

特许经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁经营空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。

（2）顾客接触性

连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要，热情勤恳的员工比思维敏捷的员工更符合企业的需要。有些企业，比如上岛咖啡，甚至有意选择智力水平中等偏下的员工，因为这样的员工更容易承受面对顾客带来的情感心理挫折，而且这样的员工更能给顾客带来安全感、可信赖感。在员工培训方面，除了一般的操作技能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。相应的，在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。

（3）劳动密集性

一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。

（4）管理对象复杂性

连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象：总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异。总部员工既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的管理和考评。加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。

（5）管理对象的自主能动性

与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性，要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。

（6）管理主体多样性

在加盟店的管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期和利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而特许商更追求长期利益。就各加盟店员工而言，他们面临着双重管理主体，即加盟商和特许总部。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。

（7）管理手段的局限性

加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异而导致权利上的分配与制约，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。8.1.3连锁企业人力资源管理过程一般来说，连锁企业人力资源管理过程包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理、职业发展和劳动关系等，（1）连锁企业人力资源规划；

连锁企业人力资源规划是连锁企业根据公司战略目标，科学地预测公司在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业在人力资源的数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的谋划。人力资源规划的基本目标是确保连锁企业在适当的时间和适当的岗位上能有适当的人选。连锁企业人力资源规划包括总体规划和各项业务计划两个层次。其中，人力资源总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划的具体业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、薪酬计划、劳动关系计划和退休解聘计划等。连锁企业人力资源规划包括调查分析、预测供需、制定规划以及实施、评估与反馈共四个阶段，（2）连锁企业工作分析；

工作分析是对连锁企业中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件和任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件和人员的过程。工作分析也称职务分析。由工作分析或描述及工作说明书两部分组成。工作分析是人力资源管理的基础，为人员的招聘使用、职务升降、业绩考核、培训教育、以及工资奖金的合理制定提供了科学的依据。连锁企业的工作分析是一个对工作进行全面评价，并形成职务说明书的过程。这个过程一般可以分为准备、调查、分析、描述、运用和反馈等六个阶段。这六个阶段相互联系，相互作用，关系密切（见图8-3）。其中，准备阶段主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。调查阶段主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等作一个全面的调查。分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。描述阶段就是根据工作分析规范和信息编制职务说明书。运用阶段是对工作分析的验证。反馈阶段则是工作分析文件进行反馈，并根据反馈修改其中不适应的部分。（3）连锁企业员工招聘；

连锁企业员工招聘是连锁企业根据人力资源规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。一般来讲，连锁企业总部以及各分店经理、业务骨干等重要职位人员的招聘则要由连锁企业总部的人力资源管理部门进行，而分店的一般员工则授权各分店的店长或经理进行招聘，招聘后再由总部人力资源管理部门审核。连锁企业员工招聘可分内部招聘和外部招聘。企业内部招聘是向本组织内的人员提供有关岗位的空缺信息，通过选拔或调任等方式选择完全适合空缺职位的人员的做法。企业内部招聘的来源包括员工提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。实施内部招聘可以采取布告招聘、人才储备和自荐或他荐的推荐等方法。外部招聘则是企业通过各种形式从企业外部引进所需人员的招聘方式。外部招聘的来源包括熟人介绍、主动上门求职者、失业者、竞争者与其他公司、就业机构、学校、人才市场。实施外部招聘可采取的方法如员工举荐、广告招聘、校园招聘和外包（专业机构招聘）等。连锁企业的招聘过程一般分为四个步骤，即招聘前的准备、招聘方案的设计、招聘方案的实施以及检查、评估及反馈.对于连锁企业来说，具体实施招聘的工作过程如下：第一，由于岗位产生空缺，人力资源部门开始组织实施招聘工作；第二，人力资源部门采用公司内部招聘或外部招聘如发布广告或聘请人才公司代理等渠道进行招聘员工；再次，人力资源部门会同用人部门组织面试，随后并进行背景调查和体检；第四，根据面试结果，录用合适人员；第五，对录用人员进行岗前培训；第六，试用期考察；第七，试用期满进行正式的工作表现评估，第八，正式聘用并签约上岗。上述八步就是连锁企业的招聘的具体工作流程。（4）连锁企业员工培训；连锁企业员工培训是连锁企业根据企业发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平、业务技能和工作能力，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。连锁企业员工培训开发包括培训需求分析、制定培训计划、实施培训活动、评估培训效果.连锁企业员工培训的内容因员工所处的职能部门（如营运、物流、广告、财务、销售门店等）和级别（上层、中层和基层等）不同而有很大差异，但一般来说，员工的培训内容主要分为职业道德教育、专业技能训练和经营理念及管理协调能力的培训等。对于培训的方式，连锁企业员工培训分为职前培训、在职培训和脱岗培训三种。职前培训是员工任职前的训练，主要是针对新员工进行的。通常职业培训采用全日制培训的方式，培训的内容包括公司历史、传统与基本方针、公司理念、价值观、本行业的现状与公司的地位、企业的制度与组织结构、产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规范等一般性培训和诸如就业规则；薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与社会保险；技术、业务、会计等各种管理方法训练的专业性培训。在职培训是指不脱离工作岗位进行进行培训。在职培训可分为管理人员培训和专业培训两种。管理人员培训的培训内容包括：观察、知觉力；分析判断力；反思、记忆力；推理、创新力；口头文字表达能力；管理基础知识；管理实物；案例分析、情商、人际交往、团队精神等。而专业性培训的培训内容主要包括行政人事培训、财务会计、生产技术、生产管理、采购、质量管理、安全卫生、电脑等。脱岗培训是指企业员工暂时离开现职脱产到有关学术机构或学校以及别的企业参加为期较长的培训。脱产培训的主要对象是管理人员。其培训的目的主要拓展连锁企业管理人员的思路，提高其管理管理，进而提高其综合素质。

（5）连锁企业绩效考核；

连锁企业绩效考核是连锁企业通过考核员工工作实绩来对员工进行评价，可以帮助企业和员工发现工作潜力，认识存在的问题和不足，促使员工不断改进和全面发展，也能够促进连锁企业经营效益的提高。通过绩效考核，企业可以考察员工与岗位的要求是否相称，可以评级员工的工作业绩，提高员工工作满意度，改进员工的工作方式，激励员工的工作积极性，同时，绩效考核还可以为人力资源的任用、调配、培训、提升及奖励等管理活动提供依据，确保员工工作效率和企业经济效益提高的这一根本目的。

连锁企业人力资源绩效考核内容包括：“德、能、勤、绩”四个方面，其中，“德”是指考核员工的思想品质和职业道德；“能”考核的是员工的实际工作能力；“勤”主要考核员工的工作态度和动机；“绩”主要考核的是员工的工作实绩，即工作效率和工作效果。连锁企业员工绩效考核方法主要包括图表评价法、工作标准法、排列法、叙述评价法以及综合考核的360绩效评价法。图表评价法是通过在设计好的图表中列出考核的项目以及评价因素的评价标准，让考核者进行选择评价。该方法优点在于比较简便、直观、易于量化，缺点是容易出现主观性偏差，评价的真实性不能保证。工作标准法也称劳动定额法，是指把员工的工作实绩与企业制度的工作标准对照的一种考核方法，该方法优点在于标准明确、客观性、真实性强，缺点是工作标准难以制定。排列法是在企业制定的标准下，将同类人员进行由高到低的排序的评价方法。该方法优点在于直观、简便、真实性强，缺点是在业绩水平接近时很难比较出差距。叙述评价法是一种用文字描述员工业绩的评价方法，一般有工作鉴定或年终考核评语等这种方法优点在于总结性强，评价清楚明了，缺点是容易受到评价者主观判断影响，很难比较不同员工之间的差别。综合考核评价法，即360绩效评价法，是一种全方位、多角度、多层次的评价方法，这种方法考核的不仅来自于上级、同事、下级和自己，而且也来自于该员工发生工作关系所有主体以至同行，这种从上而下到从下而上，再到平级同事及相关人员的评价意见，全方位的形成考核结果。其优点在于体现了绩效考核评价过程的公开、公平原则，考核的结果客观真实，具有较强的说服力。

（6）连锁企业薪酬管理；连锁企业薪酬管理是指连锁企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理是连锁企业人力资源管理工作的重要的工具之一，加强薪酬管理不仅可以吸引高质量的人才进入企业，而且还可以激励员工的工作积极性、激发员工的潜能，从而提高工作效率和企业效益，有利于降低成本。

一般来说，连锁企业的薪酬体系主要包括5大部分，即工资、津贴、奖金、福利、保险及住房公积金等。连锁企业薪酬管理主要内容包括薪酬总额管理、内部员工薪酬水平管理、零售企业部门薪酬制度和薪酬形式以及全面管理日常薪酬工作等。目前，连锁企业的薪酬模式主要有以下4种：第一，基于绩效的薪酬模式；即按绩效付酬，其依据是企业的整体绩效、部门的整体绩效、团队或个人的绩效。其优点在于该薪酬模式下员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩，干多干少不一样，干好干坏不一样，激励作用明显。确定是绩效评估难以做到客观准确，收入与绩效挂钩可能会产生新的不公，而且在效益不好的时候，难以留住人才。第二，基于岗位的薪酬模式；即依据岗位在连锁企业中的相对价值为员工付酬。该模式下，员工工资的增长依靠岗位的晋升，比较适合于连锁企业的职能管理类岗位，该模式的优点在于实现同岗同酬，内部公平性比较强，职位晋升的同时薪金也晋升，在一定程度上调到了员工的积极性，缺点是灵活性不足，管理难度较大。第三，基于技能的薪酬模式；即依据员工所具备的技能水平为员工付酬。其优点在于员工注重