华为研发 (第3版)

华为研发(第3版)注：因内容过长上传受限制，本文档只显示部分内容，完整版文档请下载此文档后留言谢谢。目录TOC\h\h第一篇创业篇\h第1章第一桶金\h44岁被骗200万元\h“吃亏是福、上当是福、挫折是福”\h资金不是创业者面临的最大问题\h市场为先、客户为大\h真诚打动客户加盟\h从低端产品组装开始自主研发\h没有技术怎么办\h创造点燃激情的文化氛围\h“做先驱不要做先烈”\h小结\h第2章初尝败绩\h企业活下来之后做什么\h产品刚推出就没有市场\h要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”\h山路上的装机队带来市场影响\h做好市场的深度是做好服务\h理想再好，应止步于竞争对手\h研发就像赌博\h“因为我经历的挫折比你多”\h孙悟空的“救命毫毛”\h方兴未艾的电信市场\h“资深”竞争对手是如何起步的\h小结\h第3章首个里程碑\h每天都有新面孔\h竞争让通信产品如海鲜上市\h研发部的“红宝书”\h义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由\h七天就当上了高级工程师\h屋漏偏逢连夜雨\h小结\h第4章毕业歌\hC&C08：华为技术的基石\h培养自主研发是正道\hC&C08万门机：在弯道处开始超越\h“为谁干”是首先要解决的问题\h竞争对手死在哪里\h“游击队式”研发不可长久\h“资深”竞争对手也开始腾飞\h小结\h第二篇人才和资金篇\h第5章白条变股份\h企业家也是政治家\h高薪：一半是现金，一半是股份\h不离开就一直在欠华为的钱\h风险投资家加“知本家”\h不拘一格降人才\h荣誉给员工而不给老板\h让人才敬业、乐业：集体奋斗的平台\h华为“虚拟股”之实\h小结\h第6章谁给华为做风险投资\h如果失败只好跳楼\h资金解困方式之一：技术换市场\h中外合资：国外厂商经验\h资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”\h融资平台的作用：联合发展实现双赢\h融资平台的运作方式：共同出资委托经营\h融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合\h融资平台的结果：五年占据40%的国内市场\h资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手\h资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司\h资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”\h资金解困方式之六：拍卖代理权\h“利益共同体”是获胜的法宝\h小结\h第三篇研发管理篇\h第7章中央研究部\h分层式研发显优势\h从“游击队”到“正规军”\h权力下放的同时分层控制\h只有领跑世界的产品才能在世界级竞争中站稳脚跟\h从初战告负到产生“黄金牛”\h没有先进的管理就没有先进的研发\h中研部成为全球研发的“中央”\h霸主出世，思科的1995\h小结\h第8章新手也能做研发\h不会做“满汉全席”怎么办\h如何较快地突破新产品研发\h跨部门项目组产生合力优势\h如何确保跨部门的研发协作\h从小处做起，从零突破\h代码用刚毕业的年轻人名字命名\h中兴通讯与矩阵管理\h小结\h第9章失败的教训\h从最失败到最成功的产品\h教训惨痛：“闭着眼睛”研发\h知识产权保护体系\h对竞争对手估计不足\h小结\h第10章奖励去美国\h在美国的技术“情报部”：兰博公司\h花小钱，大收获\h国际同步，管理先行\h微软和思科成功在哪里\h小结\h第11章研发不是赌博\h“如何做科研”本身就是一门学问\h研发体系的“三驾马车”\h预研体系：研发的“千里眼”\h诺亚方舟实验室\h中试部：成熟产品的摇篮\h“搭积木”快速组装新产品\h对外合作：技术拿来主义\h“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”\h一杯咖啡吸收宇宙的能量\h小结\h第12章赢在管理\h“软”实力成就差异化竞争优势\h软件开发如何又快又好\h就像“党”管理“军队”\h技术管理的难度不亚于产品开发\h不因暂时的产品成败“论英雄”\h对人的评价不能靠主观估计\h小结\h第13章花了波音的钱买的不是飞机\h规模迅速扩张导致研发面临崩溃\hIBM如何从规模化后的无效率走出来\h产品做成什么样，不再研发说了算\h产品研发成为各部门都参与的一项投资\h让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗\h让管理如何成为“刷牙”一样的习惯\h新员工求助不用再问师傅\h从技术驱动跨越到市场驱动\h企业富了之后买什么\h站在巨人肩膀上才能看得更高\h充分发挥各路英雄作用造就最强中国企业家\h小结\h第14章核心技术制胜\h如何既有成本优势又有利润\h在针尖领域发展凸起优势\h不断将核心技术转化成产品平台\h产品平台需要与时俱进\h将软硬件平台IC化、货架化\h自主研发操作系统实现高性能与低成本间的平衡\h贡献开源是最快的进步方式\h有研发资源投入才有市场销售的持续成功\h管理创新比技术创新更重要\h小结\h第四篇竞争篇\h第15章剑挑霸王龙\h第一剑：攻其不备\h第二剑：改变游戏规则\h后来者如何追上\h第三剑：“人民战争的汪洋大海”\h第四剑：做大蛋糕华为只拿1%\h小结\h第五篇华为怎么度过冬天\h第16章警示：巨人倒下时身上还有温度\h任正非失误成就神一样的对手\h比知识更重要的是想象力\h盲目骄傲自大导致华为的冬天\h老板勇于认错公司才能有救\h让明白事的人快速决策\h“帝国”崩塌前收到的处处是好消息\h小结\h第17章最好的防守是进攻\h为什么叫业务与软件部而不是软件部\h否决了六年的手机十分钟决策上\h技术领域无法长期存在投机者\h从单一产品到面向客户的解决方案\h为技术商用主动购买样板局\h华为为什么每年还要请咨询顾问\h置之死地而后生\h小结\h第六篇创新是革自己的命\h第18章靠缝隙市场养活自己\h手机终端多年靠小小的数据卡养活\h白牌定制手机之困局\h曾差点作为富士康卖掉\h小结\h第19章从运营商到消费者，从B2B到B2C\h如何打破没有优势还要竞争的格局\h华为手机转型的遵义会议\h选对人做统帅是所有事业的前提\h是否应赔本赚吆喝地做大规模\h以消费者为本而不再以运营商为本\h分家是为资源到位能及时跟上\h从主动PK小米走红到领跑中国互联网手机\h没有人能够记住世界第二，只能记住第一\h华为手机帝国起飞的引擎是巨大的投入\h核心竞争力制胜\h快速引入顶尖人才让短板成为长板\h小结第一篇创业篇第1章第一桶金引言本书主要从研发视角去看早期的华为。华为的起步普普通通，并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为的早期，除了人，别的什么也没有。这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”，当时再不自己出产品，公司只好关门。44岁被骗200万元首先让我们一起来读读华为前传。任正非，1944年出生，居七兄妹之长，家境贫寒。正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令成人后的任正非刻骨铭心。1998年，寒门出身的任正非一次性拿出2500万元，在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生。后来改称为“寒窗学子奖学金”。18岁，任正非通过自己的努力考上大学，学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛选的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集团下的一家电子公司任副总经理。正是在那里，40多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万元货款收不回来。20世纪80年代末，200万元不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1亿元），当年内地城市月工资平均不到100元。在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非上有退休的老父老母要赡养，下有一儿一女要抚养，还要兼顾六个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不再、未来尚长的中年之际。但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。“吃亏是福、上当是福、挫折是福”任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折的创业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一笔财富，为华为公司未来30年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板了；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好、职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多了；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90%这样的中小企业都没有迈过生存的门槛。遇到挫折，多数人又往往会心灰意冷。因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生存”二字。后来，虽然华为已成为年销售额上几百亿元的大公司，任正非还是经常强调“惶者生存”“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字，这跟任正非40多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就是成功的必经阶段。受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能庇妻荫子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的，是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。资金不是创业者面临的最大问题44岁的任正非在1987年年底和五个志同道合的中年人合伙，六个人平分股份，共计2.1万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。那时租写字楼一个月至少好几千元，而居民楼则最多三四百元。创业初期的艰难清苦可见一斑（见图1-1）。图1-1华为1988年创业时的公司注册地，深圳南油地区的一民居：南油A区16栋成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所，有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔。但提醒你注意，这是成功后的华为。初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和苹果为了节省资金，当年也起步于一间车库。创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存。华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去。华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易，也没什么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次，听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中年，经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫。40多岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”。一个偶然的机会，任正非经辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设备的道路。那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100%。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万元的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从农村空隙市场起步，通过代理香港鸿年公司的HAX交换机，利用差价获得了原始资本积累（见图1-2）。图1-2为华为带来第一桶金的用户交换机HAX-100一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题，就华为而言并非如此。虽然资金始终是个重要问题，但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。因此，他总能在关键时刻做出正确的判断，至少是大方向正确的判断。比如说信心和勇气。在不知道做什么的时候，你是否像任正非一样勇于尝试百业？你是否能像任正非一样不耻于向所有人打听做什么好？更重要的是，你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路，哪怕颜面扫地也要走出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会。失意中，大家最需要的就是自信。从任正非的案例中大家可以看到，历经挫折的中年人去创业，更多的是靠人脉、靠资源，资金反而是第二位的。从任正非的案例中学到的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气。如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄，请你想一想当年任正非的情形，无论如何，你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到，资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上，人的因素往往更重要得多。市场为先、客户为大单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，“倒买倒卖”的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之内就涌现出几百家。在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键是客户给不给你做”！一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售的公司，是客户驱动的企业。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就会抢占先机，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的中年男人亲自做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，是其贫寒出身和艰苦军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。代理销售是一种主要靠人脉、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单的日子并不好受。任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，他甚至到过四川大凉山地区的木里县，从成都过去要坐火车、汽车、拖拉机、牛车，最后靠两条腿翻山越岭才能到达的偏远贫困地区。“当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时，任正非一进门，屋里的省局移动公司局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给你们鼓掌。”任正非在公司的讲话中多次提到，“客户是我们的衣食父母”“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激。而做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理的主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太和女儿的生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻。如果一家小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展，可以想想当年的华为公司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有200多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷、控制设备进口，华为的代理业务走到了尽头。这应该是做代理的宿命。做代理总不可避免地会遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险。当时单位用户机（小总机）市场紧俏，一台500门的用户机开通，当地省级领导都要去现场剪彩。要订货，单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再下订金给香港的原厂。但由于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，这些使华为公司在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机。除华为外，联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华为在做代理有了初步积累后迅速地走向了自主研发和自主生产之路。真诚打动客户加盟1987年8月，从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为的代理商客户。当时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位用户推广程控小交换机。1987年年底，任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐，和陈康宁第一次见面。初次见面，陈康宁就觉得任正非为人真诚、直率，而且任正非一回到深圳，就立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料。那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的册子。因为是代理香港产品，资料都是繁体字的。这份资料给人印象最深的有两点。一个是封底上的一段宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”于是陈康宁就成了华为公司在重庆地区的代理商。当时交换机处于初期发展阶段，故障率较高，而当时的交换机又以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上。电话一出故障，代理商受到客户的压力很大。但是，华为公司为了代理商维护和保修方便，除维修备件外，多发了一套小交换机，代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板全部返回深圳。陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着想，是个与众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的。虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。1988年，陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深圳才发现华为只有几个人，在其他地方也还没有办事处。谈好合同后刚好下班，任正非叫了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪同人员去南头的南蓉酒家用餐。车开了，陈康宁坐在车上，看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车，总经理走路，这一幕令陈康宁终身难忘。1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳去华为考察，住在深圳华强北附近的格兰云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上11点多，当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时（见图1-3）。大家原以为任正非第二天会晚点到，结果第二天早上7点多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上5点多就得出发，晚上最多只休息了4个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非常感动。“有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会有大发展。”陈康宁很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为。1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长告别。当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机，但一直未到货。这时局长就通知，对不重视客户、违反协议的厂家，合同取消，改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代表华为公司签订了合同。图1-320世纪80年代末从华为创业的深圳南油地区到市区华强北的土路于是，带着这份合同，陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司上班了（陈康宁后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负责人）。上班后的陈康宁发现，不仅是在只有一辆车的时候，就是在已经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为老板服务的。一直到1997年年底，华为已经做到了几十亿元的销售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从未私用过华为公司的车。从低端产品组装开始自主研发任正非用了一年的时间学习法律，学习什么是市场经济，他悟出市场的运行机制对企业来讲有两件重要的事情：一是客户，二是货源。在这两个要素中，客户是不可控制的，企业唯一可能控制的是货源。1989年，深知做代理不能长久的任正非，开始决心走向自主研发。自主研发，人人都想，可是没有技术、没有人才，从哪里开始入手呢？当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01，其实是一款从国营单位买散件自行组装的产品（见图1-4）。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售。图1-4华为的第一款产品BH01上面宣传资料用繁体字写着：电子通信是经济改革的催化剂。通信电路就像那些对工业革命产生过重大影响的铁路和运河一样促进您今天的事业。华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。当时的华为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个传真给客户就完成了。自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。没想到，由于华为公司的服务好，销售价格也低，第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。1990年，华为被“逼上梁山”，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产、控制产品，否则客户追上门来要货、要退款，公司就会面临资金断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军任项目经理，开始自己照着BH01的电路和软件，用复印机精确1∶1地复印印刷板，进行电路设计和软件开发。为了给客户以产品有延续性的印象，这次的型号叫BH03，也是从24口开始做。从客户的角度看，换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。BH03的项目组只有六个人，软硬件全在一起做，这几名工程师一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试。没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上，有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程师用话机一项一项的测试。遇到大话务量这一项的测试时，就把全公司的人都叫到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试（见图1-5）。图1-5华为早期员工用人工电话的方式测试大话务量下华为设备的性能指标“公司在1991年收到的订货预付款也用完，公司账上已没有什么资金，再发不出货，公司就要破产了。”任正非说这句话时形势急迫。经过接近一年从研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出BH03型号自主产权的用户交换机（简称BH03），并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证。当初价值100万元的八台BH03，全部是经工程师们一台一台的调试、修改、再测试；测试通过了，再拿给公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出货。那时华为公司的办公室，既叫实验室，也叫生产部，总之是不分的。一层楼，中间隔成了几个不同的办公区。当时华为公司也没有专门的研发部，只有项目组，BH03项目组对研发、生产、测试都要负责。由于持续几个月白天黑夜不停地干，吃、住、睡全在公司，工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时，由于劳累过度，眼角膜都累掉了，不得不住院动手术。图1-6是1991年华为首款自主研发产品的宣传资料，图中的繁体字为“每月10～18日在深圳举办用户学习班，月月如此，不再另行通知”“生活费用自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁”。最上方的广告语：“祝您早日走上成功之路，电子通信是您发达的催化剂，一种优良的小程控交换机会使您的办公发生较大的变化。”图1-6华为首款自主研发产品的宣传资料没有技术怎么办第一款产品照着别人的东西出来了，第二款、第三款怎么办？虽说要做自己的产品，但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品有延续性的印象，一开始叫BH03U，原来莫军负责的BH03，改为BH03K）。郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989年刚考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48，成为HJD48的软硬件开发主力。HJD48项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。1989年，郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为研发的历史上这次见面堪称“井冈山会师”。郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用才华的施展下，华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户（见图1-7）。HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。图1-7256门的用户交换机BH03（也叫HJD48）的宣传材料郑宝用作为技术带头人开发出的256门的BH03产品比起最初只能带十几门的产品不仅在产品性能指标上追赶上了原进口的香港鸿年产品，而且在外观上也漂亮了许多。图片左边用简体字写着“副机柜安装保安配线架，采用西德科隆公司配线架，后部为后备电源”。宣传材料正中间是大大的广告语“九二年是璀璨的一年，我们向你们推出：”，宣传材料的右边是“图为256门主副机柜内部局部照片”。可以替代进口产品的用户交换机推出后，华为所有宣传材料都不再用繁体字，而改用简体字，强调自主研发概念。1991年，郑宝用主导开发的HJD-04500门的用户机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的产品，填补了市场的空白。郑宝用带领下的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1000万元的销售业绩。1990～2008年，作为华为公司首个追赶进口产品技术水平的产品，HJD48持续销售和服务了市场近20年。华为公司当时全公司只有几十个人（含制造、研发、销售、人力资源），但自行开发和制造出来的产品，在细分产品领域却有如此高的技术水平，华为公司的冒出绝非偶然！HJD48产品的软件总体负责人是中国科技大学少年班的学生聂建林，其才华极为出众，是HJD48成功的关键人物，深得任正非赏识。之后，华为公司开始积极引入各大名校少年班尖子人才。郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的C&C08交换机、芯片、传输、无线等多个产品，包括华为公司早期研发的组织架构的建设等。他成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，曾担任华为公司副董事长。郭平对早期华为举荐人才有功，任正非发现了他身上适合做管理者的平和气质，在HJD48之后，郭平就被提拔为生产制造部负责人。从此郭平长期担任华为公司的高层管理岗位。光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术欠缺市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才把这份事业经营好的企业家。20世纪90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才，任正非这个优秀的产品经理，低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢抢先一步引入高级人才。没有技术，人才造！创造点燃激情的文化氛围任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围，如业绩优先、人才优先的战略导向，是成就日后华为王者地位之基础。郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”郑宝用能说出这番话，相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学就读的博士生，没有任何关系，靠自己在华为的业绩，做出了产品，成了华为的技术负责人之一、公司的二把手，同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财富。不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才。”华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的，尽管那段时间最没钱、条件最艰难。大部分华为人都在公司周围租住民房，周围的南园村、南新村的房租因此不断上涨。工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。任正非把公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛，晚上9点后还有夜宵，周末也是如此。公司里有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球。所以那时候大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里。大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅那里报个工号就可以了。食堂的饭菜丰富可口，比在学校时吃的饭菜要好得多。大家在排队打饭时经常看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来的。”这个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱皱巴巴，新人还以为他是食堂做饭的师傅。后来才知道这个人就是任正非。公司还给每个人买了床垫。任正非说：“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会儿。”大家有时候加班晚了，就睡在公司。华为公司“床垫文化”的由来是华为对开发人员的关怀。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储物铁柜的底层或办公桌、电脑台的下面，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人几个月不回宿舍，就睡在这张床垫上，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家。工作紧张而繁忙的华为人，干脆将“公司-宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。深圳南油深意工业大厦，华为公司1989年后搬入的办公地点，就在五楼靠里的地方，华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍（见图1-8）。工程师们一出门就到了办公室，热火朝天地投入工作。开拓者们就是在这样的壮观场景下，完成了华为首个自主研发产品。图1-8深意工业大厦之后，深意工业大厦办公楼装修完成，大家有些恋恋不舍地搬到外面租来的宿舍住，唯一留下来了一张张床垫。新来的员工一进华为就到总务处领一床毛巾被、一张床垫做家当，开始身体力行华为独特的“床垫文化”。“床垫文化”的兴起，以及华为人吃在公司、睡在公司，反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决心。中午休息，在早期华为每间办公室的地上桌下，都躺着呈各式睡姿的华为年轻人。20世纪90年代初华为研发部、总部办公室所在地就在深意工业大厦，当时深圳股市火爆，其一楼有半层是股票交易大厅，但是华为公司员工每天上上下下从一楼经过，却没有一个人进去炒股。开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候的氛围，和大家在学校时的习惯相同，开发人员上下班不用打卡，完成任务就行。大家常常是晚上搞到很晚，早上睡到十一二点才起来，吃了中饭接着干。那时候大家目标明确，就是尽快把交换机搞出来。为此加班加点，凌晨两三点钟才回去是常有的事。加班也没有人强迫，都是大家自觉自愿的。任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃夜宵。任正非真是一个优秀的鼓动家，每次听他讲话大伙都热血沸腾，那是支撑员工在华为干下去的精神力量（物质力量是每个月都上涨的工资）。就这样，在任正非温馨的“家文化”及“床垫文化”的带领下，华为公司踏上了自主研发的成功之路。“做先驱不要做先烈”华为转向了自主研发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后成功的一个关键。任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发展的一个重要法宝。和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，华为是脚踏实地地先做市场后做技术，完全依靠自主资金滚动发展。随着中国资本市场的活跃，不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在创立之初没有家底所以“小心谨慎”做研发的华为完全不同。后来，任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。应该说，华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远，而是务实地从当时销售的畅销机——用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从六个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款。任正非本人虽然善于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但毕竟不是通信专业的科班出身。任正非在华为走向自主研发之时，起了非常关键的作用，这个作用就是承担起几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务、资料、服务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场、大胆起用人才、善于聚拢人心、懂得进度控制和各项管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。相比之下，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是一位合格的产品研发带头人。虽说已开始自主研发之路，但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。以华为当时的技术实力，只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门、500门，在市场上供不应求，还要提前半年交订金预订货。华为“代理＋自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条。1988年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为的销售额首次突破1亿元。华为公司，是任正非走投无路时的选择；华为自主研发，是华为生存下去之必需。华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜，但却是当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，环境简陋得不剩下什么。本篇第5章里提到的任正非的人才策略，令华为像磁石般地吸引了郭平、郑宝用等一大批人才。经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向，这些构成了华为研发起步的基础。在20世纪90年代初，华为就是将这几项优秀的因子结合在一起，在任正非运作的华为平台下，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲。小结一家公司应该选择从哪里开始？哪里存在拿着钱排队还要走关系的现象，就是值得考虑最先进入的领域。小公司如何搞研发？切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行；先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额；从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。这些都是华为宝贵的实践经验。第2章初尝败绩引言刚刚开始自主研发的华为，步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。“无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用交换机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场。然而，一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地。华为一意孤行，结果却是一败再败。企业活下来之后做什么在“天才”郑宝用的带领下，华为在1991年开发出了自己的HJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。1992年，凭借自己开发的HJD48系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1亿元。华为自主研发的决策被证明是正确的、有效的。1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、嗓音沧桑地流露真情。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。为了纪念“我们活下来了”，任正非还特地到香港定制了100枚金牌，发给在公司最艰难时刻不离不弃、共同努力的100位优秀员工。辛苦归辛苦，钱已经挣到了，1993年，公司不到200人就有了超过1亿元的销售额，华为下一步该怎么走？有人提出，大家辛苦了这么多年，该享受享受了，可以把挣来的钱给大家多分点奖金。但英明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择。任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。事实上，自主研发局用交换机设备的工作，1992年就已经开始了，对于当时只有100多人的小企业，这的确是一个非常大胆的决定。华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000个用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位总销售量，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。但要进军局用交换机，不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户则是邮电部管理下的电信局。1992年以前华为没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验。更为重要的是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国的AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名员工，年销售额达上百亿甚至几百亿美元。在这个领域，华为将面临比自己强大数百倍的竞争对手。综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。20世纪90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但任正非并没有就此止步，带领华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。这是华为的一个重大转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这些年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金投入。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。而这也立马让刚“活过来”的华为陷入了一场新的生存危机。本以为“我们活过来了”，结果又迈入了自找苦吃之路。不过，凭着一股初生牛犊的精神，那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的，并没有察觉到真正的风险。产品刚推出就没有市场1992年，在郑宝用的带领下，华为的十几个开发人员，因为以前只开发过模拟空分用户机，所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责，徐文伟负责硬件，王文胜负责软件。徐文伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的，在硬件开发上有一定的经验，之后徐文伟成为JK1000的项目经理。王文胜是刚从中国科技大学毕业的学生，初生牛犊不怕虎，他一个人开发了JK1000的所有前台软件，在软件开发方面很有天赋，也深受任正非的赏识。在技术上投入了巨额的开发费用和全部的开发力量后，历经一年艰苦奋斗，JK1000在1993年年初开发成功，并在5月获得邮电部的入网证书。而此刻在市场上，华为与20多家电信局合资的深圳莫贝克通讯实业股份有限公司（简称莫贝克）也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道被正式打开。技术与市场的障碍同时扫除，公司上下做好一切准备，要在市场上大力推广JK1000。1993年5月，任正非亲自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推销JK1000局用机。为打好这场销售战，各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销。通过这些安排，华为期待1993年在稳定用户机市场的同时，能够在局用机的销售上获得大丰收。1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局正式开通了JK1000局用交换机。宣传材料上附有通过邮电部的进网许可证和机柜照片（见图2-1）。宣传材料的右上角用简体字写着：“公司每月15～18日举办培训班，讲解HJD48用户程控交换机；每月20～25日举办培训班，讲解JK1000端局程控交换机。培训班月月如此，不另通知；无论是否订货，一视同仁。生活费用自理，技术培训免费。”客观地说，华为推出基于空分模拟技术的局用交换机JK1000，80%的原因是1992年华为的技术实力雄厚，20%的原因是对中国市场短时期可能达不到向数字化转换的估计。1990年中国固定电话的普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家（如美国）在1990年的电话普及率已达92%。1992年，华为认为，从中国电信产业总体发展目标来看，到2000年也就是把电话普及率提高5%～6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务（如传真等），也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用。因此，推出先进的数字程控交换机，会给发展中的地区带来沉重的经济负担。图2-1华为公司首款程控交换机JK1000的宣传材料实际上，到2000年中国电信产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要原因。这注定了在技术方面JK1000必将生不逢时，在1993年推出来的时候，空分局用交换机已经走到末路。这时，由于计算机技术的发展，数字局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机。因此，数字局用交换机取代空分局用交换机已不可避免。另外，在电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头。此刻的力量实在不对等，华为是销售刚刚过亿的小公司，而竞争对手已是上百亿的国际型大企业。这些国际型大企业也的确不是吃素的，它们向电信局提出的是“通信网建设一步到位”的思路，也就是说即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。这些国际型大企业的超前建设观极具煽动力和影响力，迎合了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为用上了数字程控机就是“一步到位”了，这样，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间便画上了等号。因此，1993年年中，华为的JK1000刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销售部都拼命在各种场合为空分交换机造势。华为多次组织电信局人员（主要是农话的）来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章，宣传电信网络建设“一步到不了位”“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很多地方还是先上空分交换机，等到2000年后才过渡到数字程控交换机。1993年9月《华为人》报有关于“有朋自远方来不亦乐乎——农村通信技术和市场研讨会在华为举行”的报道。其中，商丘地区邮电局农话科长张荣钧谈道：“商丘地区也上了一些用户机，但是不尽如人意，尤其是雷击问题更是令人头痛。这几天来，看了华为的机器，觉得华为交换机的性能比较完善。”同时张科长又谈道：“我们国家的通信正在发展，今后可能会采用数字微波，而现在我们用的是模拟中继板，到时不知可否换板，这样既可以更新我们的设备，又可以降低成本。”任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后已经老化完毕的元器件，正好进入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢？或者也可以通过整个农话局的维修中心，在全省范围内调剂。另外，根据我们的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。目前，日本1/3的交换机还是纵横制的，英国也将近1/3。”就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出了200多套JK1000。华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。而局用交换机对质量的要求比用户机要高得多，局用机不像用户机，如有中断故障发生，造成的影响将很坏，如果开不通局，那就更是玩完了。俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”。因为邮电部有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。山路上的装机队带来市场影响JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较差，导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳，当地的维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度。为此，华为组织了一支技术力量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户，和用户相处好，做好用户培训工作，提供先进、优质的售后服务。任正非对装机队的要求是：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风范。”1993年年中到1994年年初，华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北，开通了200多台JK1000局用机。正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里，哪里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的象征、致富的纽带，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响。做好市场的深度是做好服务然而，新技术的发展是任何人都无法阻挡的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。1993年的华为，是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生。从用户机的成功，到局用机的失败，一成一败，给华为带来的收获是巨大的。这个因技术上相对落后一步就成为失败品的产品，给华为上了沉重的一课。要说JK1000还给华为带来什么收获的话，主要是无形的宝贵经验和服务口碑。一是在开发JK1000中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量要求的技术掌握。二是华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一只“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。三是华为优秀的售后服务承诺让各地电信局都大开眼界。在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外，建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，可提供快捷的技术服务。从1993年JK1000在全国的销售开始，华为建立了自己的服务体系和服务理念，并提出了自己的服务口号：“切实保障服务质量，提高客户网络的整体效能，帮助客户树立网络竞争优势，优化网络性能，增加客户业务收入，协助客户培养优秀维护人员”。经多年努力，华为此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑。此外，为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理，负责协调公司资源，及时响应客户需求。服务好，已成为客户选择华为的重要理由。理想再好，应止步于竞争对手JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪；理想再好，应止步于竞争对手！”这可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地位的中国企业，在辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是将该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。在JK1000这个产品上，华为对中国经济发展水平，以及网络现状的理解都没有错，但是错在其对竞争对手力量的估计上。年轻的华为没有估计到在国外多家竞争对手的合围引导下，客户几乎全部转向提前采购更新、更先进的技术和设备。同时，在深化华为对公用通信市场的理解，以及积累华为丰富的技术战略和战术方面，JK1000起了一个非常好的警示作用。JK1000产品之后，华为再也没有侥幸心理，再不做“临时抱佛脚”的事。也就是从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划，并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一地、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为，华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！这之后，华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习，展开竞争对手产品信息的收集和分析。我和同期在华为共同奋斗的同事离开华为虽已多年，但当我们听到AT&T、爱立信、北电这些当时的竞争对手的名字时，我们还是备感熟悉。我们曾多次封闭在一个小房间里反反复复地讨论、学习它们的产品资料，甚至连一个符号、一个图标都做了深入透彻的分析。在找不到资料时，甚至在展会上看到对方的一张宣传彩页也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。竞争对手规划的产品特性与规格，华为一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。不仅如此，华为还做到了“敌无我有，敌有我优”——对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上“生花”，生出点竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。研发就像赌博成一个，败一个，华为研发的结果是冰火两重天。此刻的华为，还没有从自主研发的用户机的丰收中高兴完，立即又陷入了局用机失去市场的局面。华为人不得不感慨：研发就像赌博，赌对了，就赢了；赌败了，就输了。这种体验对任正非来说是刻骨铭心的。如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题。（为此，后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革。）“逆潮流去引导客户是无益的，远不如顺势而为！”相信这是华为以及华为研发团队得到的另一个教训。总以为市场销售的力量是无穷的，可以把黑的说成白的，白的说成银的，但事实上客户的需求只能顺势去满足，而不是逆潮流单靠“说”来说动的。如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一课，那么这一课必定包含“电信级品质”这个词。电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。从JK1000开始，研发设计前进行硬件及软件的可靠性设计，研发过程中进行可靠性分析和验证，这些已成为华为研发部的规范。于是，质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮。首先，华为学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）；其次，华为专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子产品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本部的一家仓库，之后全面推行日本式的品质管理。与此同时，华为对刚刚在世界范围内流行起来的ISO9000质量体系，也开始接触和了解，并于1994年开始推广ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。“因为我经历的挫折比你多”“失败是成功之母”，如果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。同时，华为进一步建立并加强了在产品规划的超前性设计，以及对竞争对手情报信息的收集工作。失败，激发了华为更强的斗志；失败，使华为学会了更加严谨！我离开华为后，遇到很多企业在自主研发方面浅尝辄止，一遇到失败就缩回，或者全面否定自己。很多企业都望着今天已成为全球研发一流水平的华为兴叹，觉得自己缺少人才、缺少资金，什么都缺，永远也没有机会赶上华为了。其实，华为的自主研发之路也是在挫折和失败中一步一步走出来的。任正非说：“为什么我的能力比你强？是因为我经历的挫折比你多，我善于从挫折中学习，因此我经历的挫折越多，我学到的东西就越多，我的能力就比你强了！”怕呛水永远学不会游泳，华为的研发之所以能成功，就是因为华为能顶住失败的压力，咬定方向，绝不因失败而退缩，失败只会激发更大的斗志！“不是华为人不努力，而是对手太强大”，华为首尝败果，也首次领教了电信设备领域国外竞争对手的老辣与凶猛。然而“不经历风雨，怎能见彩虹”，之后的华为研发越挫越强，更有力量去迅速战胜失败，并逐渐形成了一套在失败中总结出的全新打法，通过更富有竞争力的产品快步走向胜利。孙悟空的“救命毫毛”其实，1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。所幸这时出现了一个人——曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不是做研发的。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机。任正非被他的执着所打动，在模拟交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安因此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工。这也是华为不拘一格使用人才的一个范例。1993年，华为从邮电系统挖过来的专家毛生江成为数字交换机的项目经理。后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，大家也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。尽管为了推广JK1000，任正非说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话。因为在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机——C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发上，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是背水一战，将公司所有剩余的资金和人员全面投入到C&C08交换机的研发上。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上的追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处。任正非自幼所处的环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组，曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为华为研发部的副总裁，之后还担任了华为常务副总裁以及营销负责人。在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有三根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是别的，正是华为员工对企业的忠心耿耿、满怀热情！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。在各方人才的共同努力下，华为很快转危为安，迎来了华为发展史上重要的里程碑。方兴未艾的电信市场20世纪90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来的中国电信分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5000元一门的初装费发展到零初装费，固定电话的用户数从90年代初的全国1000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户，90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转换。同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不到0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特。七个国家，八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱，并让中国电信运营商为此付出了昂贵的成本。进入20世纪90年代之后，邮电行业的投资发展迅速，仅1993年，整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿元。这400多亿元的投资中有厂房、有管道，除此之外，大量的投资就是通信设备。50%的钱用于投资设备，就有200亿元。由于这个巨大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。20世纪80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大都云集在当时具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴通讯、华为。1991年，年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04（简称04机）万门数字程控交换机，从而一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言。大唐电信于1993年成立，背靠原邮电部电信科学研究所，技术与人员均来源于此。1986年邮电部一所研制出了DS-2000程控数字交换机，1991年邮电