企业战略管理(2)-张培

第二篇：战略分析

—内外部环境分析授课教师：张培河北工业大学管理学院1主要内容外部环境分析内部环境分析互动整合分析2024/4/102精选环境分析一般环境/宏观环境行业环境/任务环境企业环境社会物质环境经济环境政治环境技术环境行业环境企业内部环境一般环境2024/4/103精选环境分析外部宏观环境（PEST分析）:着眼于未来行业环境（行业经济特性、五力模型、六力互动模型）：了解影响企业利润能力的条件和要素竞争环境（竞争类型）：跟踪预测竞争对手的行动、反应和目的。

2024/4/104精选一、一般环境/宏观环境人口、地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等经济：增长率，政府支出，外贸收支及汇率，利率，通货膨胀率等 政策与法律：环境保护，社会保障，反不正当竞争法，国家产业政策等 社会与文化：公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念 科学技术：高新技术，工艺技术，基础研究的突破 2024/4/105精选一般环境的分析步骤

1.扫描（Scanning）：确定分析范围

2.监测（Monitoring）：观察变化

3.预测（Forecasting）：预测未来变化

4.评估（Assessing）：未来变化的影响

规模经济、经验曲线、竞争者、战略群组、行业生命周期2024/4/106精选一般环境：政治法律环境POLITICAL指国家的政治制度、方针政策、政治形势、法律法规等。规定了企业可以做什么，不可以做什么。“三鹿奶粉”事件引发中国奶制品行业质量检测标准/规则(三聚氰胺）非典时期北京一家啤酒厂家生产板蓝根啤酒被查封受处罚，违反《食品卫生法》。企业家要有政治头脑我国转轨时期四个轮次发财方式：发政策财-----天上掉馅饼；发关系财-----幕后抱馅饼；发技术财-----自己造馅饼；发管理财-----小饼变大饼。法律对企业有保护和制约作用：如反不正当竞争法，禁止多数企业生产枪支、弹药、安乐死药片等。2024/4/107精选一般环境：经济环境（ECONOMIC）关键经济变量GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策2024/4/108精选一般环境：经济环境（ECONOMIC）经济增长速度1979-1998年20年中，我国GDP年均增长9.7%,世界的平均水平在2-3%。现在保持7~8的增长速度。2007年我国经济总量跃居世界第四，GDP总量为264452亿美元。前三名是美国、日本、德国。购买力（有效需求不足）

人均GDP:我国1979年为346元.

虽多次降息，储蓄持续增长。收入预期减少（效益下滑、下岗），支出预期加大（教育、医疗、住房、养老）。消费状况和趋势城镇居民由“用”（第二需求阶段）----“住、行、服务”（第三阶段）农村居民由“吃穿”（第一阶段）------“用”（第二阶段）城乡差距：50个中国富豪－－5000万中国农民的年纯收入；中国300万个百万富翁－－9亿中国农民两年的纯收入。趋势：住房、私家车、电子信息产品、新潮家电（微波炉、DVD、空调）、服务消费比重上升（旅游、医疗保健、教育娱乐）2024/4/109精选一般环境：经济环境（ECONOMIC）中国加入WTO：机遇、威胁并存有人把加入WTO比作第二次改革开放，与1840年对中国的影响相提并论。认为经营环境、理念、战略上的改变将是天翻地覆的。对零售业而言，24.5%的经营者认为形势会恶化。沃尔玛、易初莲花本土：物美集团、西单商场等13个商家建立连锁集团，为的是打造“航空母舰”，以结群而御；地方、区域超市（津工超市…)中国的“乒乓球”行业：

服装纺织品----世界生产、出口第一大国家电----生产第一大国，但不是出口第一大国皮革业-----皮革资源第一大国，有充足的劳动力现代中药和以中医中药为依托的保健品。

2024/4/1010精选一般环境：经济环境（ECONOMIC）出路：狼来了，一是跑进笼子里，二是变成腿粗的羊。缩身战略（三集中）：产业集中，中小企业不宜涉足过多领域，专业化为上策；环节集中，在整个经营链条中，最好集中在自己最有优势的几个环节上；空间集中，不要四面开花，而应集中在一低或几地。快、敏捷：“快鱼吃慢鱼”。2024/4/1011精选一般环境：社会和物质环境（SOCIAL）物质环境

土地超载、耕地锐减（为提高产量大量施肥，利于化肥生产企业）森林赤字（建材的减少导致建筑业成本上升，也推动替代品的出现）不可再生的有限资源短缺（矿产、石油等虽储量丰富，但人均水平低）淡水资源短缺（我国人均占有量不及世界人均的1/4，而且我国淡水资源4/5集中在南部。“南水北调”）污染严重（不管黑猫白猫，都要变成绿猫－－韩国时报评论）节能、环保将引热的“黄金产业”：城镇水务业：我国拥有世界7%的淡水资源，养活21%的世界人口。水量最大的新疆和水量最小的天津相差一万倍。未来20年，污水处理的总投资将超过7000亿元城市绿色建筑与建筑节能：改造1/3的建筑，需2.6万亿元自然文化遗产的保护、修复和利用:100万处以上需改造可再生能源的开发利用：巴西利用甘蔗生产糖，糖重新提炼成的酒精已经可以做到比石油的成本还低。甘蔗吸收二氧化碳，变成酒精燃烧，又释放二氧化碳，正好平衡2024/4/1012精选一般环境：技术环境（TECHNICAL）新技术和发明的范围不断加宽

信息技术：微电子技术、计算机技术（摩尔定律：每18个月集成电路的集成度翻一番，而价格下降一半）、光纤通讯技术飞速发展

生物技术：DNA重组、克隆羊、克隆器官，生物医药将有广阔空间

新型材料：目前全世界经过注册的材料有60多万种。材料曾作为划分人类历史进程的里程碑：石器时代--铜器时代--铁器时代--“新石器”时代

空间技术：

载人飞船（神六、神七）、航天飞机、空间实验站、气象卫星、通讯卫星。空间是一个微重力、近理想真空和无菌领域，在空间可生产出地球上不可能生产的一些合金、材料、医药等。

中国发明专利总数只相当于美国、日本的1/302024/4/1013精选一般环境：技术环境（TECHNICAL）理论转化为产品和产品更新周期大大缩短

打字机从取得专利到投产用了1个半世纪，冰箱用了34年，电视机用了8年研究和开发费用急剧增加（R&D）中国500强企业的研发费用占销售收入的比例是1.05%，而摩托罗拉这个比例是10%左右，微软是20%到30%

。

海信：科技也动情。2000年8月21日，海信悬赏50万元，以自身研制的防火墙向全球黑客挑战。24日，网站主页被黑掉，被威胁“我现在勒你：立即停止叫板，否则贵网站一年内休得安宁！”国家最高科技荣誉奖500万2024/4/1014精选一般环境因素的敏感性

电话设备 石油 国民生产总值GDP 中高 政府支出很高 低 技术变化很高高 社会变化高高 环境污染低 高 中东政治危机低 高

2024/4/1015精选宏观环境变化对战略因素的影响对产业边界的影响：IT/互联网-通信-邮电-快递虚拟企业？对顾客行为的影响消费者偏好、依赖性需求“快餐信用卡”网民网上购物“B2C-C2C”对供应商的影响：数量、类型、产品、成本对替代品的影响：科技环境对产业关键成功要素的影响：银行-ATM，航空-订票系统2024/4/1016精选超竞争环境超竞争环境：环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。战略制定不是一劳永逸的，一个不加改变的战略很难建立持久的竞争优势。特征：更短的产品生命周期与产品设计周期；新技术IT

无法预料的外来者频繁进入；互联网企业

现有公司的重新定位；市场边界的重新定义以及不同产业的合并等战略制定准则：战略考虑的应该更长远，要充分预测到环境的变化，并为应对这种变化提出对策；随时监测环境变化，建立快速反应系统，适时调整战略。2024/4/1017精选生产方式对战略的影响产业组织将不断的趋向于集中；生产中更多的应用技术和知识；不可再生资源日益宝贵；更加重视环境保护2024/4/1018精选行业环境分析“行业、产业”（Industry）：泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。企业的关键活动和关键资源相同的企业群。行业分类我国将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，如在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。406日用电器制造业

4061 洗衣机制造业 4062 吸尘器制造业 4063 电冰箱制造业 4064 电风扇制造业 4065 空调器制造业 4066 排油烟机制造业 4069 其它日用电器制造业2024/4/1019精选行业经济特性市场规模：供大于求、供不应求、供求平衡

家电年需求2000万台，产能4000万台市场增长率竞争地域范围：本地－区域－全国－国际行业目前在生命周期中所处的阶段：2024/4/1020精选行业经济特性行业内公司的数量及相对规模

2002年中国共有123家整车生产厂，但产量极为分散（国家发改委）年产量 企业数

50万辆 2家

10万辆8家不足1万辆95家其中：1000辆以下70家

在中国市场上，共有82个汽车品牌，而在美国仅有47个；在中国，有47家汽车制造商，而在美国，仅有15家。（2007.9.29英国《金融时报》）顾客市场细分，规模，性质（消费者、企业）2024/4/1021精选行业经济特性纵向整合程度：前向、后向一体化/水平一体化制造企业另一企业一体化发展的形式后向前向顾客供应原料

最终购买者水平

纵向一体化2024/4/1022精选行业经济特性行业进入和退出的难易程度

低风险低收益

高风险低收益

经销商

低风险高收益

汽车4S专卖店低

进入壁垒

高低退出壁垒高

高风险高收益电力，电信，烟草1.2.3.4.2024/4/1023精选行业经济特性技术和革新的发展趋势

磁盘驱动器行业技术变革： 第一次革命：20世纪60年代和70年代，14英寸的大型计算机磁盘驱动器主宰着这个行业。到80年代中期，8英寸磁盘占据主导地位。 第二次革命：8英寸－－5.25英寸 第三次革命：5.25英寸－3.5英寸。最新移动存储：U盘/闪存；移动硬盘。存储速度、容量

在技术市场发生变化时，名列前茅的公司未能继续保持行业领先地位是常见现象。如佳能取代了施乐，在小型复印机市场独占鳌头，西尔斯公司则被沃尔玛所取代。2024/4/1024精选行业经济特性产品特性：标准化、差异化；同质化严重导致价格大战规模经济：产量增加，成本下降经验曲线效应：累计产量增加，成本下降累积单位产量1982198619881994单位成本BCG在1968年推出学习经验曲线，研究结论：

产量每增加一倍，单位生产成本（价格）会下降20-30%2024/4/1025精选行业经济特性行业获利能力：2007年中国企业500强（前20强）：中石化，中石油；国家电网；工商银行；移动；中行；南方电网；人寿保险；电信

；农行；中化；宝钢；中铁工程；建行；铁道建筑总公司；一汽；百联集团；中国建筑工程总公司；上汽；中粮集团

行业需求的稳定性行业增长的潜力：考虑生命周期阶段行业的演变：竞争者、供应者、购买者结构的变化2024/4/1026精选案例1：80年代中期半导体业的波动1983年，全世界有20家生产“动态随机存取记忆器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企业。受需求增长和乐观预测的推动，到1985年早些时候，厂家增至一倍。但是，1985年年中，需求增长明显减缓，导致年底30%~40%的DRAM生产能力闲置，引发严重销价和退出。到1987年，厂家只剩下1985年的30%。然而，这次淘汰之后，DRAM市场又一次保持较快增长。这一产业还隐藏着“增长

饱和

淘汰”的风险。【行业演变分析】案例2：美国啤酒产业80年代初，美国啤酒的消费量很大。从60年代到80年代，销售量增加了近一倍（从每年9000万桶到17500万桶）。但此后，由于对酗酒的谴责和禁止酒后驾车法律的出台，市场严重萎缩，市场进入成熟期。面对成熟的市场，美国的主要啤酒生产商：收购小的区域啤酒商。其理由是，只有实现集中化，才能保持增长。它们获得了充分的规模经济和低成本优势。在关键的区域市场实施富于进攻性的市场营销。它们在市场营销和销售渠道方面进一步投资，因而相对于区域小啤酒商获得了充分的优势。1992年，美国三大全国性啤酒商（Anheusher-Busch，Miller和Coors）占市场总额的77%，而十年前为60%。【行业演变分析】仅次于三大啤酒商的区域啤酒商均在它们的区域市场内集中于市场营销和削价。在这些区域啤酒商的战略行动影响之下，三大啤酒商越发难以继续。为此，有两家全国性大啤酒商开始打折，但另一家大啤酒商业受到了同样的伤害，于是也开始削价。由此，美国啤酒产业进入严重的价格战，收益水平严重下跌。现在的问题是，顾客和零售商已经习惯了打折，而且任何一家都难以从没有赢家的战略中脱身。案例2：美国啤酒产业（续）【行业演变分析】行业发展态势——五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方2024/4/1030精选案例：有吸引力的产业

微处理器集成块（MicroprocessorChip）产业产业竞争环境特点:存在许多进入障碍。如规模经济、技术障碍和大量的资金需求等。供应商和买方的议价能力低。买方议价能力低的原因主要是全球对微集成块的需求很大，超出成产能力。替代品的威胁小。尽管如此，产业内竞争依然很激烈。部分原因是只存在少数的、有力的竞争对手，产业集中化程度较高。2024/4/1031精选案例：有吸引力的产业

微处理器集成块（MicroprocessorChip）产业IntelVS.AMD英特尔（Intel）公司是美国最大的微集成块企业，占市场的85.6%。Intel的主要竞争者“先进微器件”公司（AdvancedMicroDevices，AMD）只8.7%。1994年，AMD虽然销售增加了9%，但利润却下降了33%。这主要是因为Intel在其486和奔腾（Pentium）集成块上无情的销价。而Intel公司基于其规模经济和市场力量，可以在长期内实施这一行动而无任何问题。

1995年，NexGen被AMD收购。NexGen已经开发出了一种可以与Intel公司最近的微处理器集成块相抗衡的集成块。AMD收购NexGen之后，将有可能形成对Intel的有力的竞争。2024/4/1032精选行业发展态势——产业链价值分析产业价值链：一个产业内部既相互联系、又可以相互分离的各类价值创造活动的有顺序的构成。产业基本活动：包括技术创新与知识产权创造、技术装备制造、运入物流、生产作业、运出物流、营销与销售、服务等环节。产业辅助活动：包括人力资源开发、产业基础设施建设以及其他辅助性生产或者服务活动。2024/4/1033精选行业发展态势——产业链利润结构分析EDBCA产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100利润率（%）2024/4/1034精选战略群组（集团）战略群组：行业中采用相同或相似战略的企业群。所有企业战略基本相同－一个战略群组。每个企业战略各不相同－战略群组为企业个数。不同战略群组之间存在着进入障碍。制药业的战略群组：处方药厂家、非处方药厂家、一般制药厂。2024/4/1035精选竞争环境分析竞争对手分析要素什么东西驱动着竞争对手－－其未来目的；竞争对手正在做什么，能在做什么－－其当前战略；竞争对手对自己和行业是怎么看的－－其想法；竞争对手的能力是什么－－其能力。情报来源：要符合法律要求和伦理标准。如公开披露的财务报表、年报，参加交易会和展览等。2024/4/1036精选竞争环境分析波音丑闻（总裁菲尔·康迪特2003年底被迫辞职）：在一项军用卫星的发射竞标过程中盗用了竞争对手洛克西德·马丁的保密资料；波音对即将退休的五角大楼空军首席采购官许以退休后重薪聘用的承诺，得到了一笔价值220亿美元的加油机租赁供给合同。总裁哈里·斯通塞弗被解雇（道德名义）乔治·布什：“9·11事件后我们拒绝向恐怖分子低头，拒绝让恐怖情绪破坏美国经济；同样，美国也不会向企业腐败低头，不允许欺诈丑闻伤害美国经济。”道德意味着公正、公平、遵守法律，还意味着行为端正。2024/4/1037精选竞争类型完全垄断：只有一家企业，没有竞争对手。如自来水、电力部门寡头垄断（集中型产业）：市场上有为数不多的参与者，通过协商方式划分市场份额，确定各自地位，如民航业垄断竞争：市场上较多的企业，少数规模较大企业居于领导地位，竞争较为激烈，企业必须不断创新。如家电业。完全竞争（分散型产业）：市场上有众多实力相当的企业，消费者利益可得到极大满足，企业利益很小。如农业。2024/4/1038精选产业内竞争者决定现有企业间竞争性质和强度的因素

1行业增长率

2行业集中程度和竞争者力量的平衡

3产品差异程度

4高固定成本

5生产能力过剩或退出障碍专业化的固定成本退出费用高战略的协调关系感情上的障碍政府和社会的限制2024/4/1039精选潜在进入者、进入方式和进入障碍进入者行业内：行业外：进入方式新产品联合：行业内、外

进入障碍：规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道其它因素2024/4/1040精选替代品的威胁替代品是指能满足顾客需求的其他产品或服务，它包括行业内的更新换代产品以及其他行业所提供的具有相同功能和用途的产品。E-mail-平信；咖啡－茶叶；EVD-DVD-VCD；手机-传呼机…产生的原因经济因素引起原材料短缺技术进步作用短暂的补充作用永久性替代并导致某一行业的衰退2024/4/1041精选替代和防替代战略行业采取集体行动降低成本，改进产品提高顾客的转换成本寻找产品不受替代影响的新用途转向最少受替代威胁的细分市场进入替代产业与替代品共存与联合2024/4/1042精选供应商分析1、作为竞争对手的供应商（寄生关系）供应商集中程度高无替代品购买数量少购买者的依赖程度高转换成本高供应商可与竞争对手实现前向一体化2024/4/1043精选供应商分析措施寻找和开发备选的供应来源寻找替代品供应商；表明企业可实现后向一体化选择实力较小的供应商2024/4/1044精选供应商分析2、作为合作伙伴的供应商（共生关系） 方案：签署长期合同说服供方接近顾客分担供方的风险2024/4/1045精选买方（顾客）的讨价还价能力顾客集中转换成本低缺少差别化顾客具有后向一体化的资源和能力顾客所掌握的信息比较充分2024/4/1046精选顾客的购买行为和特性分析顾客的购买行为取决于需求和欲望，而需求和欲望受诸多因素的影响。个人因素心理因素社会因素文化因素…顾客分析的目的就是了解顾客的购买动机。2024/4/1047精选企业-顾客-供方企业——树；顾客——根系，根系发达与否取决于顾客队伍的大小，队伍越大，表明企业的生存与竞争力越强；供方——枝叶，枝叶的茂盛取决于供方中看好企业发展的队伍大小，队伍越大，表示企业的运行基础越好。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿：所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作，事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客－“我们的老板”满意的程度。2024/4/1048精选六种市场力量顾客导向市场互动关系分析图买方

买方中间买方——企业买主及买主的买主最终买方：顾客——企业生存之本潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品厂商同行业厂商本企业2024/4/1049精选顾客行为分类——四类基本顾客企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人竞争品牌顾客：使用其它品牌不使用企业品牌的顾客哪些顾客对企业当前及未来的盈利与人气最具影响？2024/4/1050精选顾客行为分类最终买方终端顾客——企业生存之本潜在市场——先期投入、市场储备流动品牌：获取/扩大使用率企业品牌：建立与维持使用习惯竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚2024/4/1051精选主要内容外部环境分析内部环境分析互动整合分析2024/4/1052精选二、内部环境分析要回答的问题：能够做什么？怎样做得更好？竞争优势的基础要素：资源（Resources）能力（Capabilities）竞争能力（核心竞争力）（Competencies）2024/4/1053精选内部环境分析：主要内容

资源、能力、竞争能力、竞争优势关键成功要素分析价值链分析(企业、产业）流程与系统分析SWOT分析(EFE、IFE、组合）平衡计分卡比较标准2024/4/1054精选

分析单元：资源资源：

企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。有形资源：企业的厂房、设备、原材料等看得见、摸得着的东西无形资源：专利、商标、品牌、版权、企业文化、企业形象等无形的东西（知识资产）

有形资源易得，无形资源难求。

2024/4/1055精选38%62%62%38%15%85%无形资产有形资产20世纪80年代20世纪90年代21世纪企业价值来源已从有形资产转为无形资产

--美国500家企业调研2024/4/1056精选分析单元：能力能力：将企业资源组合起来完成预期任务和目标的技能。如长虹有较强的制造能力，海信有较强的研发能力，海尔有较强的营销和服务能力。资源与能力关系：往往能力的作用是主导的，有时甚至是资源所无法替代的。如某硬件装修很好的酒店，垃圾桶放在或躺或坐都够不着的地方，台灯放在写字时背光的右侧。类型：职能领域能力、跨职能的综合能力2024/4/1057精选职能领域能力营销能力：敏锐的市场意识准确的市场定位与恰当的广告促销有效的分销物流体系人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训/有效的激励体系员工是资源---作为生产线上随时可替换的环节员工是能力---以员工个人智慧为基础创造顾客价值的高技术企业研究与开发快速的产品革新/独到的工艺技术/较强的基础研究能力制造敏捷制造(AgialManufacturing)/精密制造/复杂制造管理信息系统完整的信息管理体系/较强的信息分析与加工能力/商务电子化的能力2024/4/1058精选跨职能的综合能力学习能力良好的鼓励个人学习的氛围/作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力《第五项修炼》--彼得.圣吉，个人学习—集体学习创新能力鼓励创新的氛围/有效的创新方法/创新体系战略性整合能力有效的市场驱动的与客户和供应商的关系/有效的战略联盟/有效的组织结构/构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力2024/4/1059精选竞争能力（核心竞争力）稀有性:可口可乐拥有自己的“7X神秘配方”北京“扒猪脸”配方，30多位中药，锁在保险柜里，只有经理有权开启难以模仿性沃尔玛“天天平价”

海尔每月参观人次达2万人持久性：联想杨元庆发给经理人《基业长青》获利性不可替代性：“高科技我们比不过美国，制造质量我们比不过日本，但对于一般制造业而言，中国有着较大的优势。”如果劳动力可通过智能化、自动化的机器来替代，则劳动力优势不复存在。典型如农业，美国机械化种植，我国大多人力生产，效率、质量低。2024/4/1060精选知名企业竞争能力海尔集团（品牌、多元化、国际化战略、SBU)

用服务支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。

可口可乐对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力。

由3A：买得到Available、买得起Affordable、

乐得买Acceptable

转为3P：无处不在Pervasiveness、心中首选Preference、

物有所值PricetoValue

耐克公司

除包括研究、设计和开发的知识和技能外，还有建立、维持和完善营销网络的知识和技能。2024/4/1061精选核心竞争力核心竞争力特点核心竞争力是企业内部集体学习能力

而不是外在资源的强大。核心竞争力是人的能力

而不是物或可以继承的资产。核心竞争力是为客户创造价值的能力

而不是相比对手的优势（姜汝祥《差距》）偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉

（张维迎）2024/4/1062精选竞争优势指的是企业的这样一种状态：以自身的资源或能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。超越别人与超越自我：超越别人，可以通过学习模仿来进行，当企业成为行业领先者时，容易失去方向，停滞不前；超越自我，则必须依靠创新探索来推进。无论企业处于什么位置，都可不断改善，持续前进。2024/4/1063精选案例—柯达公司的竞争技能和核心能力

竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。2024/4/1064精选案例——柯达公司的竞争技能和核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。2024/4/1065精选海尔的战略观[]发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移（管理、市场和产品）东方亮了再亮西方先有市场，再建工厂

2024/4/1066精选竞争能力分析框架企业经营指标扫描关键成功因素分析价值链分析核心业务流程分析2024/4/1067精选关键成功要素分析行业特性要素竞争位置要素经营环境要素企业成长阶段要素工业部门类别关键成功要素铀、石油原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络主导者、挑战者、跟随者、利基者小企业要跟随大企业制定的游戏规则2024/4/1068精选价值链分析价值链/作业链差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）进货物流生产作业发货物流市场销售服务(MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage,1985)2024/4/1069精选基础性作业进货后勤：收发及储存原材料的作业生产制造：将进货后勤所供原材料加工成成品的一切必要作业：加工、包装、组装、以及设备维护等销售后勤：涉及到产成品的入库、存储、分销的所有作业。营销与销售：通过与目标顾客沟通引导顾客购买并将产品送达给顾客的所有作业服务：这些作业旨在提高或恢复其产品的价值价值链中成本被9项活动分摊，要找到关键价值活动，即对成本影响最大或带来最大利润的活动。如耐克公司只做研发和营销，把生产外包。另外，跨国公司建立合资企业，其实也是不同价值链在某个部分的整合。70精选支持性作业基础管理：基础管理包括整个价值链所需的支持作业，如一般管理、计划、融资、会计工作、法律保障和与政府的关系。人力资源：人员招聘、雇用、培训、培养和补充。选、训、考、用、留、裁

技术开发：提高产品及工艺过程的作业采购：企业所必需的所有外购资源（如原材料和辅料、实验仪器、设备、办公设备和用品、厂房等固定资源、顾问费、公关宴请等）71精选英国KwikSave超级市场价值链非专业化的储备经理简单的组织结构现代化的仓储设施简单品牌购买/高折扣大量储存简单/方便的收款方式收款员出现错误被解雇低成本的地理位置使用特许权基本的仓储设计：有限摆设货架低价位的促销：集中化经营无售后服务基础管理技术发展人力资源采购进货后勤生产制造销售后勤服务营销与销售72精选产业价值链分析产业价值链：一个产业内部既相互联系、又可以相互分离的各类价值创造活动的有顺序的构成。产业基本活动：包括技术创新与知识产权创造、技术装备制造、运入物流、生产作业、运出物流、营销与销售、服务等环节产业辅助活动：包括人力资源开发、产业基础设施建设以及其他辅助性生产或者服务活动。2024/4/1073精选流程与系统分析流程是指为完成某项任务而联系起来的一个作业组价值链便于对单项作业的分析，而流程分析是对相互联系的一个作业组的分析，从为顾客创造价值而言，这种整体分析更为重要。看病流程：挂号—门诊—划价—交费—取药2024/4/1074精选核心流程：服务于“外部顾客”需求管理：市场研究、产品决策、促销、包装、预定服务(亿利甘草良咽）产品开发：改进、全新产品定单处理：定货服务、生产安排、加工、装运、安装调试、售后服务（戴尔的定单处理）综合考虑：一是各个流程要与战略相一致；二是三个流程要有机的联系起来；三是把战略和三个流程放到一起进行优化。2024/4/1075精选企业实例：亿利甘草良咽市场背景：咽喉药（金嗓子/西瓜霜、草珊瑚、华素片、咽立爽滴丸）咽喉糖（荷氏、良可润、渔夫之宝、清嘴含片）机会分析：现有市场竞争者多年未遇强敌，市场运作手法僵化；请来了哈慈前副总段炬红；亿利在鄂尔多斯有200万亩优质甘草资源和科学种植经验市场调查：咽喉不适人群，57%感冒，18%烟酒过度，13%用嗓过度，12%其他原因。烟民3.5亿。38%以上可接受8元以上产品2024/4/1076精选企业实例：亿利甘草良咽市场定位：咽喉药（高端个性化，见效快，持续时间长，滋润程度更深，包装、服务、品牌提升）,品名---良咽（同良烟，亲近烟民），包装—精致烟盒，价格—9.9元/盒渠道建设：药店、商场、超市媒体策略：中央电视台+卫视台（打几天停几天）吕丽萍、葛优，“亿利甘草良咽，从里到外都舒服”。北京—交通台，山东—齐鲁晚报，湖北—车体广告，江苏-样子晚报促销推广：药店---培训店员，超市----有利地形（过道，银台，端架）+店内小姐促销2024/4/1077精选支持系统：服务于“内部顾客”资本资源：融资（贷款、股东投资、留存收益）、资金的分配与使用、效益分析及效率分析企业经营的两个轮子：生产经营+资本运营人力资源：人是最重要的资产，吸引、激励、培训、评价等任何不良资产上一定有一群不良的管理者；不清除不良管理者，再好的资产也会变成不良资产

刘邦的成功在于手下聚集了张良、韩信、萧何、陈平等人信息资源2024/4/1078精选控制系统

监控支持资源如何在各核心流程中分配和使用。不仅财务预算可起到控制作用，行为规范、文化制约也可起到控制作用。2024/4/1079精选关键成功因素-价值链-流程系统分析首先找到关键成功因素再分析价值链上的哪几项作业可在关键领域取得竞争优势然后考虑如何对这些作业进行统筹，成为流程和系统，并对其进行仔细审查和管理。行业特性、企业资源相辅相成（波特的定位学派和普拉哈拉德的资源学派）2024/4/1080精选SWOT分析（战略规划工具）S—Strength优势W—Weakness劣势

O—Opportunity机会T—Threat威胁

ExternalfactorsevaluationInternalfactorsevaluationSO战略ST战略WO战略WT战略2024/4/1081精选SWOT分析短处长处机会威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略某进出口公司实例（p139)2024/4/1082精选平衡记分卡(战略执行工具)

1990年，美国复兴全球战略研究所CEO戴维·诺顿和哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰共同主持“企业未来绩效平衡方法”研究项目1992年总结项目时，在哈佛商业评论（1-2月）发表文章“平衡计分卡－促进绩效的提升”1993年9-10月的哈佛商业评论发表“平衡计分卡实践”1996年1-2月的哈佛商业评论发表“平衡计分卡在战略体系上的应用”1996年出版论著《平衡计分卡：战略管理工具》，被译成21种语言2000年出版第二本论著《聚焦战略的组织》，被译17种语言2024/4/1083精选平衡计分卡与战略远景/使命企业发展战略学习与发展内部流程客户服务财务2024/4/1084精选平衡记分卡的逻辑关系财务指标是企业最终的追求和目标；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，又必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新

利润策略----客户策略----内部行为策略----学习策略基本囊括了一般企业在发展中的关键因素。世界500强中有70%的企业在应用BSC。2024/4/1085精选财务表现内部运营客户市场学习发展

传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动驱动因素最终结果

平衡的意义2024/4/1086精选平衡了什么？短期与长期的平衡：不是某一次的“中大奖”，而是实现企业的可持续发展。财务与非财务的平衡：财务指标与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。指标间的平衡：四个指标应一视同仁，协调发展。区别于短期的“短板管理”2024/4/1087精选应用BSC的四个要害切勿照搬照抄其他企业的模式。经验管理(能人管理）—现代管理，其中制度管理不可逾越。（踢足球）现代企业制度：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学提高企业管理信息质量的要求保证信息的正确、及时，有效衡量业绩正确对待投入成本与获得效益之间的关系四个指标彼此联系，不要因短期的财务指标下降而失去信心。执行要与奖励制度相结合清楚企业的战略方向，增强每个人的工作能力和效率。

2024/4/1088精选某企业集团事业单位的平衡计分卡衡量层面具体计划衡量指标目标值目标管理工具和表格财务方面增加收入增加利润服务费占利润的百分比第三年30%第二年25%第一年20%季度目标实际客户方面了解自我提出方案财务计划中顾客量所占额度第三年25%第二年15%第一年5%季度目标实际企业内部运作争取目标客户留住并且扩大有价值的关系购买两种以上产品顾客的比例第三年50%第二年45%第一年40%季度目标实际学习发展方面建立和保持以顾客为中心的文化优化雇员和顾客第三年40%第二年30%第一年20%季度目标实际2024/4/1089精选某包装制造企业的平衡计分卡衡量层面战略目标评估标准目标财务F1达到股东的预期F2实现有利可图的成长F3提高经营业绩F1权益回报率F2销售增长F3毛利率从10%到12%25%的成长50%的毛利率客户C1提供卓越的服务C2改善消费者认知C3增加消费者满意度C4增加市场份额C1反应时间C2促销支出C3消费者满意度指数C4市场份额5%的提高增加$50,00010%的提高15%的提高内部运作I1降低单位成本I2降低循环时间I3开发新产品I1单位成本I2循环时间I3上交的工程设计数目I3新产品数量降低$2.00减少10%35%的增加每月2个学习发展L1强化技术水平L2提高员工能力L1每个员工的IT花费L2员工生产力每位员工$10,000生产力提高25％2024/4/1090精选平衡计分卡的战略地图个人发展流程改善职能卓越学习与成长角度非汽油类产品与服务一流的特许经销团队满足要求和及时的产品内部流程角度让客户愉快双赢的零售商关系销售量增长净利收入增长财务角度客户角度2024/4/1091精选战略地图中的指标数量及分布比例成功应用BSC的公司，其指标数在20个左右。其分配比例为财务20%左右客户20%左右内部流程40%左右学习与成长20%左右2024/4/1092精选波士顿（BCG）矩阵波士顿方法的基本依据经验曲线市场占有率：经验曲线低成本市场占有率经验曲线：学习（曲线）；规模；分工；投资。 经验曲线：Ｃ（２Ｑ）＝ｋＣ（Ｑ）k=0.7-0.9竞争“效应”的三个主要阶段：①市场快速增长，随着累计产量的增加，价格与成本出现差别，吸引进入；②市场快速增长，竞争导致价格下降；③市场增长减慢，价格与成本之间保持着稳定的比例关系，市场进入均衡。第一、第二阶段：市场地位容易变化。企业对策：在前两个阶段谋取优势地位。划分经营领域：直至成本竞争。因此，分析对象：产品结构2024/4/1093精选BCG矩阵图高销售增10%长率低高1.0低相对市场份额/市场地位1:Star2:Question3:CashCow4:Dog2024/4/1094精选BCG矩阵的适用范围适用范围