【我国家电连锁零售企业存货管理模式的探究-以苏宁集团为例15000字】

我国家电连锁零售企业存货管理模式的研究--以苏宁集团为例目录TOC\o"1-3"\h\u101211、绪论 1177401.1研究的背景 1224471.2研究的目的和意义 1221911.3研究的对象和范围 129761.4研究的方法 165712、相关理论与文献综述 3248022.1相关概念和理论回顾 339402.1.1相关概念 3119952.1.2理论回顾 3269342.2文献综述 4253002.2.1国外文献综述 4253713、家电连锁零售行业存货管理模式存在的问题 595593.1家电连锁零售行业的存货管理模式 5138573.1.1连续补货系统模式 5233493.1.2供应商存货管理模式（VMI） 630233.1.3协同规划预测和补货计划 6266103.2家电连锁零售行业存货管理模式的现状 7249323.2.1牛鞭效应 711363.2.2缺失法律保障 85943.2.3信息化不匹配 8215173.3家电连锁零售行业存货管理模式存在的问题 8152123.3.1企业对存货管理模式的重视程度不够 8295823.3.2企业存货管理模式信息化程度较低 9134663.3.3企业存货管理模式的组织架构过于简单 9226723.3.4企业存货内部控制环节遭到轻视 933444、家电连锁零售行业存货管理模式存在问题的原因分析—以苏宁电器为例 10197994.1苏宁电器的背景 10302994.2苏宁电器现行存货管理模式的优劣势分析 10297434.2.1苏宁电器现行存货管理模式优势分析 10114624.2.2苏宁电器现行存货管理模式劣势分析 11222034.3存货管理模式存在问题的原因分析 11245404.3.1存在问题的原因分析 11268604.3.2案例分析 13297195、零售行业存货管理模式的建议与措施 15257135.1发挥企业长处，专心研究自己更擅长的 1538435.2实施源头控制，优化与供应商合作 15186535.3建立信息化系统，实现供应链上的存货管理模式信息共享 16105765.5实施对商品的品类管理 16281265.6让存货管理模式落实到实处 18324336、结论与后续研究的建议 18164326.1结论 18126676.2后续研究的建议 1818232参考文献 201、绪论1.1研究的背景当前全世界经济开始融为一体，世界市场的形成加剧了企业间的竞争，此种竞争有诸多的体现，价格、品质、性能、服务都是竞争的重要方面，其中衡量服务水平高低的一个重要标准在于，企业能否在较短的时间内便为客户供应符合其需求的理想产品或服务，这其中就涉及到存货问题。不过，促进客户满意度提升与保持企业较高的存货彼此之间有一定的矛盾关系，具体体现如下：一方面，只有存货能够维持在相对较高的水位上，才能对客户的需求做出及时的应对，而则是衡量服务质量和促成客户满意的重要条件；另一方面，如果企业保持较高的存货储备，就需要付出大量的资金，如此会使得资金被占用资金过多，造成其财务尤其是现金流方面的压力，而影响企业的正常运作。1.2研究的目的和意义如果企业想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就必须对当下的环境进行更进一步的分析，明确并发展自身的竞争优势。适应这一发展趋势，企业存货管理正好满足了企业的这一需求，因此企业存货管理的实施成为了企业长期发展，实现战略目标必不可少的环节。从理论上而言，丰富存货管理理论。针对存货管理特点，如何运用内部控制理论，构建科学、合理的存货内部控制体系十分重要。从现实意义而言，本文旨在通过对苏宁电器的存货管理研究，探讨其现状和存在的不足，结合存货管理的理论，对我国制造型企业存货管理中存在的问题进行深入分析，提出针对性的建议和对策，为企业的存货管理提供建议和发展方向。1.3研究的对象和范围笔者研究的行业是家电连锁企业，家电连锁企业是专门经营家电产品零售业务的连锁零售企业，这种模式最早起源于西方发达国家，在20世纪80年代传入我国，在过去二十多年里家电连锁零售模式在我国得到了迅猛发展。目前我国比较具有代表性的家电连锁企业包括:国美电器、苏宁电器、大中电器等公司。1.4研究的方法文献资料法，利用对有关文献、资料查阅整理，分析获取评价和存货管理的相关信息。并将相关的文献资料与搜集到的评价信息与其它方法聚集起来使用。既能查到有关预算管理的实际状况，又可获得相关领域内最新的动态与观点。案例分析法。论文在进行撰写时，重点运用了应用探究的方式。基于笔者调查的苏宁电器真实发展状况，着手剖析该企业存货管理情况是否符合企业的发展需求，结合存货管理理论，分析其在存货管理上取得的成效，同时也针对存货管理的不足提出建议。采用存储的思想，以及传统的算法和方法进一步分析了供应链管理背景下，存货管理存在的问题以及优化的途径和方式。这些措施集中体现了存货管理管理的理论思想，全面完整的概括了存货管理的方式，为提升供应链管理模式的效率，促进企业生产的多元化提供了保障，本文总结和概括的思路与方法体现了供应链管理的新导向和新思路，具有很强的社会指导价值，同时为企业的创新性发展创设了有利的环境。1.5研究的基本框架图1：研究思路2、相关理论与文献综述2.1相关概念和理论回顾2.1.1相关概念（1）存货的基本概念。存货的概念相对容易理解，具体所指的就是一种存储状态，可以出现于生产过程中，也能够在销售过程中出现。其中所说的储存包括静态和动态两种状态，无论是成品、半成品或者是原材料等都可以作为产品储存。制作到一半的产品、等待运送的货物等都属于存货范畴。（2）存货管理。存货管理(inventorymanagement)是指在物流过程中存货商品数量的管理存货是联结产品生产和销售的纽带，企业为了保证生产经营过程的持续，必须有计划地购入、耗用和销售存货。而企业存货管理的好坏，则与企业的发展息息相关。（3）家电连锁企业。家电连锁零售企业是指专门经营家电产品的连锁企业，一般以购物中心的门面存在。在家电产品零售方面依托连锁经营这一组织形式，进行大规模、跨区域的家电零售经营，在总部统一领导下，若干个店铺构成联合体进行跨区跨省跨国等经营活动，其特征为统一价格、统一采购、统一物流、统一配送等。（4）内部控制。美国颁布的COSO架构（1992年）对于内控的含义作了界定：“内部控制表示通过董事会领导层以及企业职员实行的，为运营成效、财务报表精确性、有关法律制度遵守性等目标达成提供保障的过程。”2008年6月底，我国财政部门、审计部、银监会共同出台的《企业内部控制基本规范》，针对内控的含义做出了如下界定：“公司董事会、领导层、监事会、内部职员实行的，目的在于达到制约目标的过程”。内控目标在于确保公司运营管理合乎法律规定，公司资产得以安全、财务报表以及有关信息精确、全面提升运营成效，推动公司达到发展目标。2.1.2理论回顾在现实生活中，随着科技的迅速发展，信息技术开始走向商业化，给企业带来深刻影响，打破了企业间竞争与合作的地域限制，企业间的合作不断加强，有必要提出“供应链”概念。彼得·德鲁克最早提出了“经济链”，而后经由迈克尔·彼得演变为价值链，最终发展成“供应链”。供应链是指关键企业控制了信息流、物流、资金流，将原材料加工成半成品到产成品，最后销售出去。它连接了生产者到消费者之间的各个环节，形成网状结构。通过物流、资金流和信息流结成一个网链，每个企业都是这个网链中的一个节点，节点之间形成供需关系。而驱动这条供应链的动力就是顾客需求，引导着供应链中的物流和资金流的流动。2.2文献综述2.2.1国外文献综述Abad(2003)在研究中发现，如果供应商给出了临时性的价格折扣，那么订购量与价格何时为最优就需要更加科学的考量；因为市场需求和季节变化会造成较为重要的影响，有关安全存货的学习研究也可能会影响到存货管理问题。RichardHerrin(2005)根据季节变化，对此类产品的安全存货量进行了计算和整改，通过研究大量的历史数据，最终实现了在一定周期之内完成对应存货量的计算，满足更多的用户服务需求。Quinn，MatteoKalchshmidt（2014）指出评估存货管理策略的方法之一是选择的服务水平目标。从这个目标中，存货政策将决定存货的要求和提供服务水平的相关费用。较高的服务水平，意味着更多的存货将被安全保存。SAENZ（2014）在《有效的存货管理》文章中提到，首先存货的目的是为了避免消费者的不满，可能导致的销售损失。其次，不能确切需求进行预测。存货通常保持在仓库中，以应对不稳定的需求带来的冲击。最后，存在规模经济。虽然持有的存货是必要的，但这样做的成本很高。2.2.2国内文献综述焦栋（2014）从企业内部控制视角出发，认为内部控制是存货管理的直接途径，通过控制，能减少存货量及存货成本，发现存货管理过程中存在的不足，避免采购漏洞。高梅(2015)更加深入地扩展了EOQ模型的最优模式，有关存货问题解决过程中的需求变动，他们深入研究了存货策略制定过程中可能因为资金短缺、变质而产生的影响；在制定过程中最先对短缺部分进行延期假设，而且在此期间中应保持缺货量和损失率存在正相关关系。不仅如此，也需要对订购费用的变化性进行假设，订购量和费用之间同样需要存在正相关关系。在这样的假设之下，就可以在期限有限的前提之下使存货模型具有更多的可变性和阶段变化。曹洪瑞(2016)等学者建立了拥有不同的联合系统的存货控制模型。随着电子网路技术的发展，有关存货控制的理论体系同步得到了确立，企业所面临的经营环境和模式面临着更多的挑战和机遇，存货控制理论也面临着更多的发展和完善需要。杜利君(2017)综合研究了销售方与制造方需要承担的各项费用，立足于库存水平所产生的影响和变化，针对其中的平衡与协调问题展开了讨论。综上所述，与国外存货管理高度发达的国家相比，也正因为如此，国内许多学者意识到，存货管理在我国发展空间十分巨大，很有理论研究的必要。从目前的文献中，我们可以看出，国内外的研究者对于存货管理、存货成本控制的有关理论研究己经取得了较为有效的成果，尤其是在存货管理方面，这些理论已经基本上达成了共同的观点。但是在有些方面的研究还是不够深入，比如对某个行业的存货成本控制，没有进行系统性的阐述，对不同行业的存货管理方法也没有进行区别性分析。理论源于实践，且进一步指引实践，本文以家电连锁企业为例，在参照国内外相关研究成果的基础之上，通过与苏宁电器实际情况相结合，探索出适合苏宁电器存货管理的特点，为公司存货成本控制的优化提出建议。3、家电连锁零售行业存货管理模式存在的问题3.1家电连锁零售行业的存货管理模式3.1.1连续补货系统模式连续补货系统模式方法对于存货的预测和补给比较新颖，是建立在消费者为中心的基础上，通过工作组技术来解决供应链中的相关问题。此种方法非常重视构建有效合格的计划，并按照流程开展规范的业务，因此在现实中比较能够取得较为理想的运营效果，双方间的联系沟通会有所增强，推动彼此构建良好的合作关系并建立信任。执行连续补货系统模式的企业，都需要重视构建有效的战略计划，而且强化现实中的执行力，既注重通过科学方式开展存货管理，也重视给予消费者以优良的服务体验。不过，推行这种方式，需要付出相对高昂的费用，因此通常只是在某个特定环节应用，不能应用于供应链管理的全过程。在连续补货系统模式模式下，不管是产品供给方还是需求方，都是存货管理计划的成员，两者一起享有存货信息，然后以满足消费者需要为目标，一起协商建立起生产和销售计划，然后向相应部门传递执行命令。实际上，对比VMI和连续补货系统模式两种模式可知，前者是基础，后者是在前者的基础上发展完善形成的，通过在买卖双方间实现存货信息共享，然后一起完成统一执行的计划，彼此间的交流和沟通因此强化，促成了彼此间的进一步合作，促进整体供应链效率和效益的提升。连续补货系统模式当前有两类运行模式。A.集中存货控制模式。和VMI区别在于：仓库从供应商处向用户处转移，且用户发展进行管控。B.无存货模式。双方均无需存货，在明确用户具体需要后，供应商将货物向用户生产线上进行及时配送。3.1.2供应商存货管理模式（VMI）通常情况下，在存货管理相关活动中，从事现实存货管理等工作的是存货拥有者。存货之所以存在，直接原因是无法准确衡量供应和需求是否相匹配。实践中普遍是由同一个组织负责设置存货并开展管理活动。比如，为了预防某些突然性的需求或不确定因素，不管是供应商还是客户都对存货有一定的需要，而各自的存货都由其自身负责设置并进一步管理，此类行为不断叠加，使得存货被重复构建的问题突出，就会拖慢整个供应链的运行效率，而且供应链总体存货也会因此超量，会对上下游所有环节成员都造成一定的损害。VMI物流的特点在于，用户的存货由供应商管理，后者通过对前者现实营销的需要进行测算，来代替前者完成补货或者下订单的行为。此种订货并非基于准确的现实需要进行的，只有当用户将销售和存货信息全都向供应商提供之后，后者才能利用较为精确的计算方式，获得现实的销售需求。换句话说，基于VMI策略的存货管理，具备“需供统一”的特征，因为用户的需求存在供应商仓库中，又有后者进行管理。在这种代用户进行存货管理的模式中，如果从供应商角度而言，就相当于业已获得采购合同，可以以极低的花费来实现较快的销售。3.1.3协同规划预测和补货计划CPFR是建立在对CFAR发展和完善的基础上形成的，此处有必要对CFAR进行解释，这是基于生产和留守企业共享信息基础上构建的存货管理体系，能够实现双方对存货的共同预计，并及时完成不间断的持续补货。后来，将CDAR所主张的在双方企业间的关于预测、补货方面的合作，有效推广到相关企业的内部系统和对应的工作计划中，使得在供应链不同环节的企业均可参与到其中。CPFR有下列特征：协同。基于此种合作模式，上下游企业需要构建稳固的诚挚的合作关系，大家一起确定发展目标，然后在约定的期限内彼此分享信息，一起制定出统一执行的战略计划，基于彼此的承诺和信赖关系，来按既定计划开展运营，最终获得整体效益的提升。这是一种供应链不同企业协同“作战”的模式，需要订立彼此保密的协议，基于效益和盈利的目的确定战略目标，并构建激励机制、纠纷机制等，最大程度调动参与各方的协同性，对流程进行有效把控，实现有效的价值创造。补货。影响补货的因素包括销售预测、协同运输计划、预测精度、批准和实现订单的比例等信息。以销售预测为例，只有先基于特定条件实现订单预测的成功转化，供需双方一起商量决定单元商品、订单处理周期等问题。其他对补货造成影响的重要因素，则应每隔一段时间在约定的计分卡上加以协同审核，以便在较短的时间内高效处理如基本供应量等可能存在的分歧性问题。3.2家电连锁零售行业存货管理模式的现状3.2.1牛鞭效应在较长的时间段内，家电连锁行业在在商品流通的相应环节之中，所有部门均拥有其对应的存货，因而供应链所有环节的企业都需要各自制定匹配的存货控制策略，这就导致了不同环节存在差异性的存货控制，进而引发“牛鞭效应”，导致需求发生扭曲。为了能够形成与供应商间的良好合作，批发商持有的安全存货只得多于而不会少于零售商，至少在供货能力方面必须要强于零售商；和批发商之间直接开展交易的是生产商，此时为了使得前者的需要得以满足，就得储备足够多的原料，避免出现有订单但缺材料而无法生产的情况；以上存货的增长一直不断积累，则发展到供应商处，就会出现暴增的存货量，即，在供应链越靠近上游的地方，就需要更长的订货提前期，使得消费者响应时间被拖延，存货超量的情况在各个环节都出现，因此整个供应链都积压了大量超额的存货。之所以会产生上述问题，是因为在供应链上下游的不同环节中，始终存在着需求信息的不正确（扭曲性）传递，就像是挥鞭时鞭梢会随着手腕些微的使力而发生很大的摇摆，因此学术界用“牛鞭效应”来指代此类问题，也就是在整个供应链来看，需求波动会越往上游方向越严重的情况。从实践来看，基于以往的存货管理方法，已经无法妥善处理因短缺博弈造成的放大需求的问题，必须借助于更先进的管理模式，来不断迎合新时期供应链管理的需要。3.2.2缺失法律保障国内相关法律制度的不完善使得零供双方的合作失去法律的保障。我国诸多大型家电连锁电器与一类供应商共同采用的是CPFR存货管理模式，这个模式要求零供双方的合作非常密切，但是零供双方毕竟是两个独立的企业，有些时候都会为自己的利益考虑，虽然双方签订了战略合作的合约，但是国内相关法律的不完善使得合同的内容有些时候得不到保障，零供双方在进行合作时总是会显得畏首畏尾，不能与对方进行完全的信息、沟通，这种信息不对称的情况有可能使整个供应链的存货成本得不到应有的控制。3.2.3信息化不匹配从我国的具体国情来看，很多供应商都只是二类供应商，他们没有完善的信息化系统和与苏宁电器相匹配的订单管理平台，这使得家电连锁企业的信息化系统在很多地方存在局限性，显得有些大材小用，在很多时候，家电连锁企业还只能让供应商进入自己的订单管理平台使用相关的功能，还不能完全达到降低存货成本，加快存货周转的作用。以上几个问题的存在，使得苏宁始终不能在存货成本上达到最低，应该寻求一种新的存货管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行存货管理，以使存货管理系统能够获得同步化的运作。3.3家电连锁零售行业存货管理模式存在的问题3.3.1企业对存货管理模式的重视程度不够最直接表现是家电连锁企业存货管理的多数员工并未关注存货成本控制问题。由于家电连锁企业规模扩张过快，造成工作压力称重，使得离职率大幅增长；相比之下，招聘方面难以补足人员空缺，造成在职员工大多数情况下只能考虑两方面问题：其一，出现缺货成本后，从未考虑主动承担责任，推诿问题十分严重；其二，日常交货沟通事项，首先采购部门希望降低采购频率，往往会通过各种方式大量采购，并未考虑外购件存货有无压力；其次，生管人员为防止出现紧急缺料问题，常常会采用大批量生产模式，自然没有人关心半成品存货有无压力；最后，销售人员为防止追料、空运费推诿方面消耗时间与精力，会把客户需求的计划时间向前推进，或提高订单量，却没有考虑这样会给成品存货造成压力，也没有对客户需求进行分析，无法确认有无牛鞭效应，这样一来，客户需求未得到有效管理与跟踪，必定出现存货呆滞问题。3.3.2企业存货管理模式信息化程度较低我国很多家电连锁企业没有实行存货的信息化管理，很多只是靠习惯凭经验，有的甚至连书面材料都缺乏，就更别说信息化管理的，具体表现在：购计划凭经验和感觉。家电连锁企业存货采购的过程中，相关人员根本无需按照实际生产运营的需求来提出采购申请，更不要说科学的采购计划。导致家电连锁企业的存货采购靠的是主观经验和感觉的判断，采购入库价格居然也是靠采购员口说为凭，完全处于一种无为而治的状态。这种仅凭道德信任而无制度约束的存货管理，最常见的存货现象就是采购频繁，重复采购，不按物资需求量来提出采购申请等情况，长此下来，不但采购员营私舞弊的可能性极大，采购成本大大增加，也影响企业的正常生产运营。3.3.3企业存货管理模式的组织架构过于简单在当前的后金融危机时代背景下，我国连锁企业面对的挑战更加严峻。企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，建立健全企业内部的控制体系。但是我国连锁企业整体内控水平不高，尤其是存货管理的组织架构过于简单。即企业收货员之间的分工不明，导致责任归属不够明确，有的企业甚至不设专门的验货人员，从而无法实现有效的内部控制。对企业畅销品与滞销品的需求没有量化，导致采购人员在采购中对采购数量与时间的自主空间过大，一方面给企业增加不必要的存货成本，另一方面容易产生一些商品缺货、断货风险，使企业产生经营危机。企业管理理念落后，为防止商品积压、滞销，规避经营风险，我国连锁企业常常采用代销经营方式，把风险转移给供应商承担，这实际上提高了自身的进货成本。3.3.4企业存货内部控制环节遭到轻视很多家电连锁企业虽然实行的是岗位责任制，但内部员工没有严格的按照制度去执行，存在不相容岗位融合的情况，没有起到存货内部控制制度相互牵制的作用。家电连锁企业有着严格的采购上管控制度设计，但却在执行方面存在问题，比如供应商评估数据不及时不完整、对于供应商的评价以及评价结果的应用，都很不利，而供部分商品独家供货会导致供方资源不足，供应商选择不当，可能存在商品供应瓶颈和价格偏高风险。在商品检验方面，存在部分由于检验条件不足而导致应检项目未检的情况，同时对于不合格商品清退不及时，不利于供应商分析质量问题和进行质量整改。没有健全的采购计划和预算编制程序。家电连锁企业没有明确的采购计划、采购需求分析和供应商培训。对于按照生产部门分析定期所需的产品需求采购，本应是常规采购，由于没有准备，则显得突然和临时，容易造成了大量的采购成本上升。也使得采购部门疲于应付这些临时的突发采购。4、家电连锁零售行业存货管理模式存在问题的原因分析—以苏宁电器为例4.1苏宁电器的背景苏宁于1990年诞生于中国南京，起先仅仅是一家小小的空调专营店。1993年，苏宁实现了创业前期的原始积累，并在空调大战中与八大国营商场对战，此后便崭露头角。1996年，苏宁在扬州开设了第一家外埠公司，此后开始向活动地区扩展，接着迅速迈向全国，一步步发展成为全国性的家电零售连锁企业。2006年到2008年，从3C+模式的试点成功从而引领家电连锁最新模式到四位一体，立体推进连锁开发，苏宁实现了连锁升级，稳健发展。2013年，苏宁董事长张近东宣布苏宁全球首家海外研究院开始运行。经历20多年的艰苦打拼，苏宁正一步一步地由稚嫩迈向成熟。“科技转型，智慧苏宁”，是近年来，苏宁奋斗成果的真实写照。4.2苏宁电器现行存货管理模式的优劣势分析4.2.1苏宁电器现行存货管理模式优势分析苏宁电器实施了信息化存货管理模式。信息化在供应链存货管理过程中所起的最直观的推动作用表现在企业与供应商的对接上。企业与供应商的协同效应越高，一些目标就越容易实现，如控制成本、提升供应链管理的效率、提高客户满意度等。信息化恰好加强了企业与供应商的协同性。苏宁与供应商通过B2B系统实行平台对接，做到双方数据直传，双方的业务员可以实现各自在系统中查看对方所传递的信息。在与供应商的对接过程中，苏宁以这些供应商的信息化水平为标准，把他们分为两种类别：一类通过双方的B2B系统直接连接，另一类是开放门户网站。苏宁公司选了物流保外模式。第三方物流能将产品及时送达消费者手中，加快了产品的流通速度；同时它的专业和规模能够压缩物流管理费用，减少额外开支，最大限度地盘活存货，改善企业现金流。并且在销售终端把货物销售之后如果送货和安装的进度跟不上进度的话，顾客就会投诉物流的效率，对销售也会产生一定影响，这样就降低了整体的销售额。4.2.2苏宁电器现行存货管理模式劣势分析多元化经营模式带来高存货。家用电器实体店的销售模式，决定了产品陈列、铺底的存在，都需要把产品展示、陈列出来给顾客选择。无论是销售好坏，或者是为了市场占有率而进店，都需要企业有一个基本的存货铺货量，产品款式的多样化，加大了存货的铺货量，即存货量的基数。进店越多，存货量基数越大。由于苏宁存货管理受商品需求特点所影响，连续性的存货作业是不可行的。因为如果要同时检查多件商品并发出订货单，工作量是非常巨大的。所以，苏宁提倡采用固定批量的方法进行订货，周一往往是30天左右。利用这个时间调整商品。虽然这种方法比较简单，但是也有明显的不足。比如可能造成周期与订货量不匹配。4.3存货管理模式存在问题的原因分析4.3.1存在问题的原因分析（1）企业内部控制制度不完善没有健全的采购计划和预算编制程序。苏宁没有明确的采购计划、采购需求分析和供应商培训。对于按照生产部门分析定期所需的产品需求采购，本应是常规采购，由于没有准备，则显得突然和临时，容易造成了大量的采购成本上升。也使得采购部门疲于应付这些临时的突发采购，没有时间进行详细的市场调查或开发新的供应商。（2）没有将供应链的作用发挥到淋漓尽致企业缺乏供应链管理理念，主要原因有以下几个方面：受传统存货管理思想的影响，很多企业对于存货管理的认识还停留在简单的仓储管理和进货发货上，没有从整个供应链的角度来看待存货管理。企业独立的、非系统性的存货管理方法还是足以让企业获得利润的，企业对这些利润己经非常满足。企业没有对存货管理进行深入透彻的了解，只关注仓储费用、运输费用、订货成本等显性成本，而对于存货持有成本、缺货成本等隐性成本则缺乏足够的了解，这使得企业对于存货成本的持续增加摸不着头脑，经营效率始终受这些存货隐性成本的拖累。（3）管理模式存在漏洞首先，供应商管理粗放。苏宁销售家电，多属于大型电器，外购件成本较高，存货问题十分严重。采购部门直接负责物料外购，从问责结果来看，外购件存货问题与供应商管理不力有着直接关系，基本表现包含如下几点：对供应商资质考核不足。因为持续不断的扩张，导致采购员未全面考核供应商资质。而岗位流动率过高，使得采购员只关注供应商有无履行成本、速度两方面承诺，并未将主要精力放在后续质量、产能评审之上，供应商难以达到企业实际要求，物料进度与品质检验浪费大量时间和精力，存货控制随之进入恶性循环局面。另外，采购人员希望省去物料进度管理麻烦，往往会选择大量进料方式来处理，一方面会提高仓存货储负担，提高人力成本，另一方面会增加外购件存货，影响存货周转率。其次，采购参数设置不准确。采购员与供应商沟通不足，未按时要求后者进行采购参数（比如MOQ、生产周期等）优化与调整。供应商物料生产周期持续缩短，因为参数设置有误，订单未能选择最佳时机交予供应商，导致浪费问题十分严重。最后，VMI与JIT管理不力。采购在供应商VMI与JIT管理上缺乏力度。无论供应商提供何种物料，只需检验PO便会直接接收，没有考虑具体需求，最终导致存货严重失控。正常情况中，VMI和JIT能够对存货进行有效控制，而从实际情况来看，由于原物料相关特性并不熟悉且供应商管理力度较低，大部分采购由供应商一手包办，导致VMI、JIT管理难以产生实质性效果，基本停留在形式层面。许多急需物料无从获得，无用物料大批发送，交期进度缺乏管理，准确率低于60%。（4）信息化建设相对滞后使存货存货信息没有充分发挥苏宁在进行存货管理时，都会产生一定的损耗，这是无可避免的情况。根据数据统计，大约的零售商毛利润平均是百分之十左右，平均利润率大约1~2%左右，但是存货损耗却有2%。在苏宁内产生损耗的主要原因可以归结为以下几点。搬运以及装卸的时候人为原因造成的；由于和周期长导致的自然损耗；存放不合理导致的损耗；松懈的管理使得物品损耗。另外，大部分情况下公司采集的数据无法解决具体的问题。造成存货信息错误，影响分析和判断存货损耗。表1：:苏宁2016年1月份~9月份存货损耗情况月份销售额损耗金额损耗比12230.773.550.16%22047.881.320.06%31724.60.480.03%41237.760.130.01%51971.290.040.00%63055.9244.211.45%71727.940.430.03%81904.782.870.15%91727.440.070.00%μ1958.715.90.21%4.3.2案例分析（1）以存货周转速度为指标来比较苏宁电器的存货管理模式表2：存货周转率比较分析财务指标企业2012.122013.122014.122015.122016.12存货周转率国美6.40%6.16%5.90%4.9%4.08%苏宁8.58%7.85%6.65%5.28%2.89%存货周转天数国美57.0359.2561.8674.4989.46苏宁42.5446.5054.8969.13126.29从上表可以看出，存货周转天数2012年至2015年苏宁都低于国美;仅2013年上半年，苏宁的存货周转天数高于国美;存货周转率2015年度为5.28，较上年度下降1.43，高于国美电器4.90的水平;总资产周转率2012至2015年，苏宁都高于国美。然而到2016年，苏宁存货周转率急速下降，需要引起企业的注意。（2）以财务报表数据指标情况分析苏宁电器经营水平表3：2012——2016年的盈利能力各项指标财务指标企业2012.122013.122014.122015.122016.12销售净利润率国美3.34%3.85%3.01%-1.69%0.81%苏宁5.13%5.44%5.20%2.55%1.17%净资产收益率国美13.91%14.78%11.75%-5.35%1.43%苏宁19.88%21.88%21.59%9.4%2.55%销售毛利率国美9.98%11.63%12.63%12.96%15.30%苏宁17.35%17.83%18.94%17.76%15.25%总资产利润率国美3.97%4.58%3.83%6.90%1.19%苏宁8.34%5.42%8.17%3.29%0.85%从上表可以明显看出，该公司盈利能力总体呈下降趋势。其中2015年降幅较为明显。2014年后，各种指标开始降低。如:2015年苏宁总资产利润率只有3.29%，同比下降了4.88%；营业利润2015年为3.06%，同比下降3.8%；销售净利润率2015年销售净利润率为2.55%，同比下降了2.654%；特别是净资产收益率，由21.59%骤降到9.4%。说明苏宁为股东创造的价值还不够高，需要提高。（3）对苏宁电器的存货周转率与销售商品现金流量数据指标比较分析财务指标企业2012.122013.122014.122015.122016.12经营活动之现金流量净额(万元)苏宁555494388134658852529944272425国美-17470.6387317.938327.1413726.6150912.2投资活动之现金流量净额(万元)苏宁-189708-566087-599045-613646-579205国美-29384.1-55293.5-73619.3-72105.4-13168.6融资活动之现金流量净额(万元)苏宁-2773661234567940.1816710-115704国美346733.3-310196.510745.9-266649.6-2456.5从上面的表格可以看出，经营活动现金流量净额2012到2015年，苏宁是先下降后上升再下降，国美是先上升后下降再上升，2015年开始又都呈下降趋势，苏宁经营活动现金流量净额高于国美;投资活动现金流量净额都为负增长;2012年一2016年上半年，苏宁融资活动现金流量净额波动大，2015年增加较大，而国美融资活动现金流量净额2012年教大，2013年小于零，可能是苏宁和国美偿还了以前的债务，还在继续投资，总体来说，苏宁要强于国美，但两个公司都要及时关注经营状况的变化，防止财务状况恶化。5、零售行业存货管理模式的建议与措施5.1发挥企业长处，专心研究自己更擅长的为了适应外部市场环境变化带来的快速、敏捷和柔性化的组织要求，适应快速的技术变革，提高整条供应链的反应能力和应变能力，打破传统组织结构的功能界限，公司有必要建立高效的存货管理的组织结构，同供应链上游、下游企业之间的多点对接的需要，不断在管理体制、组织结构、技术开发等方面与上下游企业保持步调一致目标：减少采购提前期、提高资金利用效率、降低存货总量。高效的存货管理组织结构按照对各部门现状和能力的评估，制定未来二个月物料采购下卑的优先级。比如，根据市场对未来二个月的需求、物料存货持有量、供应能力和物料交货周期，制定按照满足第一个月的市场需求，满足第二个月需求和满足第二月需求的原则进行下单。或者与有长期合作关系的供应商签订预测需求合同，将二个月预测需求数据提供给原厂供应商，再实际下单根据市场真实需求进行弹性调整。5.2实施源头控制，优化与供应商合作苏宁连锁电器企业供应链管理有限公司在运行期间，想要实现企业双赢的前提是协同商务关系，首先，企业应该设定完善的供应链体系，那么应该怎样设定这种体系呢，而苏宁连锁电器企业供应链管理有限公司一般通过协同商务与合作双方来选择适合的供应商，因此，对于优化供应链体系来说，选择和管理供应商是首步。苏宁连锁电器企业供应链管理有限公司非常重视供应商的质量，对供应商所拥有的技术以及产品质量、服务以及管理水平、成本以及交货时间，还有诚信等多个方面进行审核，然后结合公司现状和供应商方面的要求，来选择适合企业的供应商，比如：财务状况以及使用信息技术的能力等，或者供应商的信用等级，只有选择合适的供应商才可以保证苏宁连锁电器企业供应链管理有限公司的平衡发展。苏宁连锁电器企业的供应商每年都会换掉其中的十分之一左右，换掉的主要原因是双方的利益冲突或者供应商的产品已经落后于时代，因此，只有制定选择供应商的标准，才可以保证供应链体系的完整。供应链体系的协同目的不是为了实现企业的单个利益最大化，而是为了保证供应链体系的利益最大化，只有这样的方式才合理以及公平。公平对于合作伙伴来说，它是一种无形中的激励行为。当合作伙伴遇到各种难题时，公司可以提供相应的帮助，比如：解决技术方面的问题，或者改进业务的流程等，从现实角度来说，这种行为是一种潜在利益分配行为，可以让合作的周期无限延长，而且可以让双方的信息共享，并逐步形成合作体系，在供应链体系的使用过程中所遇到的各种风险和利益一起承担。5.3建立信息化系统，实现供应链上的存货管理模式信息共享根据对苏宁连锁电器企业的整体分析，公司的基础信息化建设完善，不过公司对市场信息的应用同市场实际需求联系不是完全一致，并未对企业存货效率的改善起到良好的作用。所以企业存货信息协同化，一方面不仅能为供应链的企业管理者提供良好的企业决策信息依据，另一方面更能为供应链间的成功运营提供保障。在企业决策者进行决策时，如果缺乏信息支持就可能无法掌握客户的消费需求以及企业的实际存货多少，无法提高企业供应链的运营效率。企业不断的加大信息建设投入，通过现代高科技的信息系统管理技术和设备来实现企业信息沟通的流畅化、存货信息的共享。在企业的应用当中，最有效的是企业电子数据交流机制（ElectronicDataInterchange，EDI）以及计划管理和安排(AdvancedPlanningandScheduling，APS)技术。EDI的标准就是计算机通过阅读、处理企业商业信息所提供的所需结构。不过同当前缺少RFID的一些攻击标准相似，当前严重制约了EDI发展的主要因素就是缺乏EDI的语言格式和相关的标准。5.5实施对商品的品类管理存货的管理既要体现在整体的全局性统领，也要分析其存在的差异化的表现，只有这样才能够兼顾质量和效率。但是现实的状态是时刻动态变化的，包括进货和销售的状态，所以需要针对具体问题迅速采取相应的解决措施。表4：:苏宁供应链管理有限公司不同类型商品的存货管理策略存货类型存货特点(商品价值的高低)管理策略A品种数占有存货商品品种数的大约10%左右，周转快，市场需求量较大，销售收益占销售总额的80%以上。进行重点管理。现场管理更加严格，存货记录应准确无误；存放的地方安全且、便捷；采取连续检查和盘点的作业方式；进行预测时更加谨慎细致。维护存货的费用投入较高。B品种数占有存货商品品种数的大约60%左右，周转较慢，市场需求量小，通常销售收益，片销售总额的20%左右。一般管理方法。定期核查存货记录，商品存放地方安全；定期的检查和盘点的作业方式。简单的预测方法。现场管理的投入较低。C品种数占有存货商品品种数的大约30%左右，存货量小，但持有周期长，市场需求量小，通常销售收益占销售总额的5%左右。只进行一般管理，现场的管理可以粗放一些。存货检查周期相对A类和B类商品更长一些。公司的存货不是简单的将相应的货物存放，然后进行有效的保存，因为这些都是商品，是要产生价值与使用价值的。从这个角度进行分析，存货是算作营销中的一个环节，因为货物的滞销以及脱销都将会直接影响企业的运营，尤其是专业的销售公司。通过上表可以看出，苏宁连锁电器企业将公司的商品分为三个等级，分别用A、B、C代表，其实在具体的操作环节中，分类不是按照商品的价格，品种等方式进行分类，而是根据销售的情况确定的，A类是热销的商品，那么容易产生脱销的情况，所以要时刻注意商品的数量变化，可以按照现实商品的销售量进行估算，当商品的数量下降到某个预期下限时，需要马上补充货源，或者及时做出相应的反应，不影响其销售。B类商品是有销量但不是热销，有